培育班组“快乐文化” 锤炼一线“执行先锋”

第一篇：培育班组“快乐文化” 锤炼一线“执行先锋”

培育班组“快乐文化” 锤炼一线“执行先锋”

中国电信无锡分公司 周晓慷

【内容提要】

在一派“文化繁荣”的情景背后，人们不难发现，企业文化“悬浮”现象依然存在。班组文化是企业文化的精华，培育班组“快乐文化”，对处于转型关键期和全业务经营下的电信本地网是一项至关紧要的工作，它不仅能为员工减压和激发活力，更能使一线在班组“快乐文化”感召下，诞生出更多的“执行先锋”。爱拼敢赢，功在快乐，赢在执行，已被不少屡创佳绩的班组所印证。本文切入中国电信无锡分公司建设班组“快乐文化”实际，鞭辟入里，循循善诱，以新视角，寻求其开启、打造、提升的规律和路径，为电信企业全面塑造一线“执行先锋”提供良策。

【正文】

时下，在不少电信本地网公司，企业文化建设已成为公司管理中的一项常态工作。在这一“常态”背后，我们发现：成功的企业文化往往是能让员工快乐而富有激情的文化。

细胞活，则肌体活，细胞强，则肌体强。作为企业的细胞组织——班组，爱拼敢赢，功在快乐，赢在执行，已被在电信企业一些屡创佳绩的班组所印证。班组文化是企业文化的精华部分，培育班组的“快乐文化”，对处于转型关键期和全业务经营条件下的电信本地网公司是一项至关紧要的工作，它不仅能释放压力激发活力，更能使基层一线在班组“快乐文化”的感召下，不断诞生出更多的“执行先锋”。经过有效的引导和培育，实现“思想松绑”和“精神减负”，这些“执行先锋”终将成为企业可持续发展的生力军。本文立足中国电信无锡分公司建设班组“快乐文化”的实际，深入探索，寻求其开启、打造、提升等规律，为全面塑造一线“执行先锋”提供良策。

一、开启班组“快乐文化”，把握三个“触觉关系” 在电信企业多年的发展中，企业文化建设成为不可或缺的管理手段，在打造品牌、凝心聚力、锐意创新、持续发展中发挥积极的作用。然而在一派“文化繁荣”的情景背后，人们渐渐发现，一些企业文化要素依然“悬浮”在空中，没有真正落地；一些员工对企业文化的理解依然停留在文化联谊、环境布置层面，文化力的提升节奏缓慢；先进的企业文化对员工管理方式提优或改变带来的影响力不够，企业依托文化建设来激发的员工执行力不很理想。

假如文化不能让员工快乐而振奋，那么这样的文化显然是存在着被人不易发现的短板，或发现了依然漠然处之的罅漏。

笔者在从事多年的基层企业文化建设研究中，调研了行业内的一些公司，深感：一线员工对文化的第一反应无疑是“触觉”，触觉的快乐才是文化给人的第一快乐。在通信行业，如今的快乐就不这样简单。常常有人会相互提问：“你快乐吧？”这貌似“你吃了吧”这样的平常问候，其实真到了需要相互提醒的时候了。日常工作的压力，年年追加的指标，让人陡生“年年难过年年过”的压力。有了压力，许多人因此长嘘短叹不快乐，若将压力转为动力显得空泛无力，遥遥无期。这在一线班组分外明显，培育快乐文化从班组抓起已是不容轻慢的要务。

这些年，如何解除或缓解员工压力，营造快乐、和谐的企业氛围已被许多通信行业的有为企业家所重视。有人把员工的不快乐，说成是企业文化上的事。因为文化所具备的意蕴、情怀、融合以及引导等功能，足以激浊扬清、凝心聚力。

我们常说，快乐工作，就是要为广大员工创造一种快乐工作的氛围，使每位员工能充分发挥潜能，在实现个人生命意义的同时为企业创造出最大的价值。当“快乐”成为一线员工内在欲求外露的普遍现象时，班组文化应该给予他们怎样的提示，抑或文化触觉呢？笔者认为，当务之急，要把握三个“触觉关系”。

1.命运与时运。性格决定命运，但决定不了时运。这些年，电信改革、重组、全业务经营等行业大事频频发生；外有市场竞争，内有岗位竞聘，不少班组员工经受着来自多方面的“炙烤”是必然的。身心疲惫，笑容少见，责怪命运，怨天尤人，其实深省内究，自己性格是否存在问题？时势造英雄，英雄的性格不会是完美无缺的，但他们大凡是融入时事、经风雨见世面的出彩者。处于变革中的通信行业，恰恰成为造就企业英雄的时运。我们不能怀疑人民创造历史，更要欣赏和玩味“英雄”为历史增添的丰富意蕴。在特定的通信文化背景中，战胜性格缺陷，把握时运，由此诞生更多的行业明星、企业英雄是可以期待的。这是班组“快乐文化”应该引导的首要方面。

2.存在与实在。存在的，并不实在，这也是经常有员工对文化建设发问的深层想法。现在许多通信企业重视了文化建设，如举办文化节、产品展示会、总经理接待日、企业家庭日、文化兴趣小组等，形成了惯例。由于受众面所限，许多班组员工依然找不到企业文化给自己带来的真正触觉。即便是班组墙上挂满了精制的格言和绘画，处处显现豪情壮语似的横幅，有人因为审美疲劳对此漠然。归属感、自豪感。因此有的员工认为这种文化形式可有可无，无关痛痒。有些管理者甚至想放弃这些文化形式，认为抓指标抓收入，文化业绩自然会有。其实，文化需要形式。因为没有了形式，内容失去了承载。既然文化的形式已存在，我们何不关注它的实在性，以文化的落地、实用、愉悦，来引导广大员工享用，并在员工享用中架构真正顺应员工意志、让员工舒心快乐的文化呢。

3.智商与情商。与行业英雄相比，电信行业拥有大量的高智商者，“人才济济”、“智慧碰撞”这样的词汇在这个行业中耳熟能详。在许多班组，一些只有大专学历的员工自嘲“像没有读过书的”一样。近年来，许多运营企业涌入一些研究生。高学历、高智商、高待遇的“三高”现象相对其他行业比较突出。然而一旦偶然与其他行业联谊时，电信行业的文化人才与企业地位不相称现象时有。从现实情景来看，高分低能或高智商低情商的不乏其人。因此如何让他们尽快融入企业文化，传承和创新通信文化，应该加紧设计和培训新颖、务实的班组“快乐文化”，从提高员工的情商入手，让员工走向“智商高、情商高、境界高”的“新三高”征途。

简单概括：目前，在建构、培育班组“快乐文化”中，必须牢牢把握这三重关系，将尊重、关爱、引导、提振……这些文化因子积极“植入”班组天地，才能让班组员工逐步感到：文化兴许不能喂饱肚子，却能让自己口留余香，神清气爽。文化也许不能为自己分忧，但能让自己期待快乐的那一天总会到来。可以预期的是，让班组真正“文化”起来，“快乐”由此不再成为疑问。

二、打造班组“快乐文化”，讲究三个“管理路径” 长期以来，“快乐”这个简单的词语一直没有被一些员工真正与企业文化建设联系在一起。在实际工作中，人们越发深刻地体会到，班组的活力与战斗力，是企业发展的基础和保障，它们起步于快乐，运行于快乐，从而有收获的快乐。

然而一段时间以来，班组建设与管理并没有引起足够的重视。班组文化大都由管理部门一手操办，求大一统和越俎代庖的痕迹比较明显，一些员工并未认同和感知。随着社会的发展和进步，电信企业处于变革转型的关键阶段，尤其是现代电信企业组织结构扁平化、运行柔性化、管理人性化、联系网络化、形态虚拟化，班组的运转条件和生态环境逐步发生了变化。班组“快乐文化”的培育在传承电信文化的基础上，应追求个性运作，凝聚集体智慧，崇尚密切协同，激发高效的执行力，从而锤炼一批适应变革、转型和持续发展的一线先锋团队。一句话，班组“快乐文化”的培育过程在于个性化、集智化、协同化这三大管理路径。

1.个性化。个性是文化生命力的体现。文化的共性往往通过个性发生深刻的作用。班组文化本身应该是企业文化的个性文化。而班组“快乐文化”应该是班组文化的重要个性，它决定着班组文化能否在员工心目中站得住脚，能否善始善终影响着员工的智慧激发、精神弘扬、作风顽强的关键因素。中国电信无锡分公司在近300个班组推行了《动力传递机制和压力释放机制》，运行4年来，成效不一。对这个两个机制“生吞活剥”的班组，往往流于形式化。而能充分消化这两个机制，并能结合实际创新应用的往往地收到非常好的效果。公司滨湖分局在班组中建立生态型班组，对外挂设部室建制，班长就是“主任”，员工都是“经理”。分局向“主任”、“经理”们充分放权，不仅让员工享受“身份”的快乐，还设立“班组舞台”、互动平台，使人人都有展现和提升自我的机会。营业中心每位营业员都有自己的工作格言，向客户展现个性化的服务风采，主动营销服务能力大幅增长。该中心推出“微笑服务法”和“快乐营销法”，让营业人员的干劲高涨，通过自己的努力，绩效收入超过班长、主任的大有人在。在这里，派遣制员工的跳槽现象大为减少。快乐让这里的年轻人懂得珍惜岗位，看到了职业希望。

2.集智化。班组“快乐文化”建设为员工搭建了展示才华的良好平台后，必须加快班组各项基础工作的完善与提升工作，从而充分挖掘蕴藏在员工中的智慧和创造力。无锡分公司积极培育业务精通、善于管理的班组长队伍，每年开发具有较强针对性的课程，有计划地系统地提升班组长队伍的综合素质，使他们成为快乐文化的“领头羊”。通过建立易于操作、科学有效的班组制度，规范班组建设与管理，促进了团队执行力的提升。通过系列活动引导，打造激情焕发、高效执行的基层团队，如分公司设立直线经理辅导制度、内部导师制度、虚拟团队管理制度，设立优兵强将选拔机制、骨干员工聘用机制，让越来越多员工融入质量管理领域，并在轻松愉快的氛围中体验学习、创新和团队协作的魅力。如今，分公司赢得了“质量管理小组——普及、深化、创新”效果，各基层QC小组结合企业“节能降耗、降本增效、持续发展”的战略要求，开展质量改进和创新活动，取得了一批成果，攻克了发展难关，提升了活动价值，促进了企业的发展。有的班组还获得全国优秀质量管理小组。分公司连续获得了“江苏省服务质量奖”和全国优秀质量管理先进企业称号。

3.协同化。班组协同化，是为了让员工感受到“小班组有大天地”、“小班组能见大智慧”。为了强化班组与班组之间的联动性和协助能力，无锡分公司成了项目团队，聚焦客户，不断优化客户服务流程，建立起售前、售中、售后一点接应机制和市、县联动运作模式，提升全区所有政企客户的行业信息化支撑能力。建设“嵌入式团队”是无锡分公司班组协同化的一个实例。无锡分公司在深入调研后，精心组织了行业、产品、项目管理三支虚拟支撑团队，以此强化对转型业务等新业务的接应与支撑工作。如紧扣营销渠道的需求，运维部门挑选了5位“精兵强将”作为实体销售支撑经理，嵌入到政企客户群及城区营销区分局的班组，实现了“后端服务前置化”。分公司选取流程管理中的最佳方式，将嵌入式团队的工作贯穿到售前、售中及售后的每个关键环节。嵌入式团队不仅发挥自身作用，还组织内部成员和一线员工进行各类技术业务培训。如对于EPON、WLAN等新技术、新业务，组织部门员工进行内部项目的培训和学习；既组织了嵌入团队的上岗培训，又组织了面向全区营销支撑人员的综调开通模块培训、光资源系统应用培训等。协同化，更能促使班组管理迈上科学化、规范化、制度化的坦途，做到“你中有我，我中有你”。由此，班组“快乐文化”在拾遗补缺、扬长避短中得到深度完善。

三、提升班组“快乐文化”，以执行力检验效果

文化总是在探索和实践中丰富和发展。班组“快乐文化”概莫能外。从企业战略角度而言，班组既是企业战略发展的基本载体，也是推动企业战略发展的“基石”，班组执行力的好坏直接影响着企业战略管理的成败。因而，班组“快乐文化”的提升，尽显班组综合素质的提高，是企业发展、团队进步最重要的环节。无锡分公司在推进班组“快乐文化”建设中，以班组建设为抓手，以组织建设为保障，实现点（标杆班组）、线（所有班组长）、面（所有班组和员工）的三维互动；以提升团队凝聚力为出发点，以提升执行力为立足点，以提升创新力为突破点，推动企业核心价值观在班组层面的践行和落实。分公司还为所有班组 建立问题管理机制，通过制定和完善日常性及系统性问题的解决流程，加强企业解决问题的能力，有效地降低班组无效工作量，不断促进企业执行力的均衡提升。

一些班组排头兵，在工作中能紧紧围绕公司发展重点，热门快速反应、行动迅速、执行到位的特点。因此，执行力是检验班组“快乐文化”的成效必经之道。而打造更多的一线“执行先锋”，预示着班组“快乐文化”的锤炼进入了新的境界。

首先，人性化管理是提升班组凝聚力、执行力乃至企业核心竞争力的关键。班组处于生产一线，直接接触客户面向市场，由于有些部门自上而下分解任务指标，管理模式粗放，不利于凝心聚力，压抑了员工的“快乐因子”。只有以“员工为本”，重点突出员工在企业发展中的重要地位，立足关爱和关注，着眼于员工的现实利益及未来成长，通过与企业发展相结合的方式，努力调动员工的学习、生活及工作热情，把营造“激情工作、快乐生活”的文化氛围作为一项重要工作去抓，使广大员工在激情、快乐的生活氛围中勇于承担责任、不断追求新的目标。无锡分公司通过组织目标、价值取向、薪酬奖励、评价标准、行为规范等方面的制度安排和价值导向引导全体员工积极寻找创新点，积极创造条件从事创新活动；员工通过创新活动为企业的发展作出贡献，来实现个人事业规划、个人素质提升、个人能力提高、个人价值观的实现、个人需要的满足等。分公司还为班组建立了“六关心，三祝贺”制度，给予员工疏导和提振；推出“物质、精神、情感、发展”激励这“四个激励法”，实现心相通、情相融、力相合，开创了班组文化管理的新境界。

其次，建设班组“快乐文化”，不断提高班组长的素质是关键。班组长要善于将快乐文化建设的目标、重点、方法有机整合，形成班组个性化的管理模式，搭建新颖的活动载体。引导员工根据行业和岗位的发展趋势，与时俱进，融合来自联通转职人员、派遣制、新进大学生等不同层次的员工，不断充实快乐文化的内涵，倾力为其培育。无锡分公司在建立班组“快乐工作”文化建设活动问责机制，共同烘托“快乐工作”文化主题的前提下，注重打造班组长的个人品牌，树立其在基层管理、服务创新、地方协作中威信，给予班组长持续培训充电、绩效倾斜、独当一面的机会，由此激发了班组长的“执行先锋”意识，出现了不少特色班组。经考评，分公司98%的班组长都是“执行先锋”。班组长的领头雁作用非常明显，虽然先进、劳模总是少数，但是一大批员工在“领头雁”的带领下，加入了“执行先锋”的行列。

其三，以“业绩为轴、示范为先”，作为衡量班组“快乐文化”建设成功与否的主要标准。培育班组“快乐文化”的成效，不仅要让班组关注业绩提升，还要展现主动担纲重任的示范能力。2009年8月，温家宝总理到无锡进行调研，把无锡确立为“感知中国”中心。无锡分公司审时度势，认真部署，不少班组主动请缨，分别认领了智能工业系统、感知市民中心、无锡机场周界防入侵传感网、轨道交通公共安全传感网、平安家居、智能公交系统、环境监控物联网平台、“感知太科园”应用示范工程等14项物联网示范工程。这些班组员工尽显了“执行先锋”的风采。关注业绩，不一窝蜂地拼抢绩效，而是在履行责任、勇于奉献中得到示范的乐趣，由此能锤炼出员工果敢执行的耐久力。“绿色上网”、“电脑保姆”、“假日工程师”、“电话医生”等班组服务示范项目，经广大客户投票，先后被市文明委评为地方优质服务品牌。

其四，加强班组细节管理，细节影响执行力的成效大小。一个班组的有效运行，通常要有一套完善的工作标准、制度、流程作支撑，保证班组事有所规、员工行之有矩，并能积极主动地开展创新。如何让制度、规章、格言等“软硬文化”从墙上“走下来”，真正让员工乐意接受，并融入自己的行为举止，班组需要以细节管理来加以推进。为此，无锡分公司举办丰富多彩、形式多样的头脑风暴、小专家轮训、QC研究、班组PK和风采展示及“我努力，我奉献”评优争先系列活动，开辟专门的班组博客、明星栏、七彩园、班组建设论坛，鼓励员工就班组建设广泛建言献策。融洽的班组文化活动，使员工们善于发现短板，消除罅漏。不少班组长认为制度约束、流程控制、绩效考核等方式，只有通过“快乐文化”这一“航船”，才能更安全、便捷地驶向“制度管人、流程办事、数据说话”的“彼岸”，形成“员工岗位自控、班组内部互控、绩效结果评价”的闭环效果，班组执行力强化了。前不久，员工提议的“废改立”12大类的46项的流程和制度，全部得以优化，大大增加了企业的效能。这些“执行先锋”确保了无锡分公司连续多年成为中国电信战略业务单元的地位。

打造班组“快乐文化”是一项长期而有意义的工作。要实现员工与企业“同呼吸、共命运”，给员工的那份“快乐”少不了。让员工要成为企业的“执行先锋”，就要给予员工更多的“力争上游”的愉悦。“快乐”不是一层不变的，今天的快乐不等于明天的快乐，快乐也有一个不断演进的过程。在当今“转型、融合、创新、调结构”的大背景下，班组“快乐文化”建设步入了雄关漫道，但前景值得期待的。

第二篇：班组文化培育“文化班组”

班组文化培育“文化班组”

49路无小事

大众二汽控股的申新巴士公司所属49路车队，是沪上公交的一面红旗。通过长期的探索与实践，车队逐步形成一整套长效管理机制，以“49路无小事”的管理理念统领全局，形成了独特的管理风格。优秀的企业文化总有一些融汇，细品49路“高、全、严、情、诚、实”的六字管理方针，会发现它与大众企业文化有许多的神似之处。

抓好管理人的人

在大众企业文化的导入中，经常提到“二八”原理，强调企业的骨干需要优先凝聚。49路车队班子也有一个共识，那就是要想保持领先地位并再上台阶，导入和实践“以人为本”的管理文化，首先必须“抓好管理人的人”。车队要求干部和管理人员“尽职在现场、尽心到车厢”，切实承担和落实管理责任，为车队的经营管理提供思想观念和人力资源的保证。2003年4月，车队接到上海森大木业有限公司的14辆特约车，为了保证特约车的安全与准点，安全经理曹鸿生提前两天对行走线路及停车场地进行实地勘察，画好详细的行驶路线、停车方位，还自己带队前往。人事经理徐妹华是个有心人，对员工的脾气性格和家庭情况十分了解，每次安排人事配备，司乘搭班是否有利于稳定、安全，是否有利于车辆清洁，是否有利于员工的生活作息，都会被她在表中调整到最佳状态。新任行管员的薛军和楼剑云原是全国青年文明号车组的驾驶，到管理岗位后他们善于动脑、敢于管理，逐步摸索总结出“在日常管理中寻找管理重点”的心得,有效提高了管理质量。

立好做事的规矩

俗话说：没有规矩，不成方圆。对49路而言，要保持在公交的领头羊地位，就更应立好做事的规矩。这一点，与大众的“从严管理”不谋而合。

为了保证严格管理的有效性，车队除建立齐全的、行之有效的管理制度外，还重点控制管理人员的管理行为，每月评估他们的工作实绩，奖罚分明；并以队务公开的形式让员工监督，让员工了解“规章制度不仅仅只针对老百姓”。2001年的一天，47岁的车队调度长周国芳按照车队关于调度员每月上路线测两次客流的规定，准备出门去离家仅两站路的陕西路站测客流，不料胆结石急性发作，疼痛难忍，怎么办？是先测客流还是先去医院？身为调度长的她知道，客流变化的资料对车队的资产经营至关重要，了解得越及时、越多、越好。她打的前往陕西路站，足足咬牙撑了两个小时，完成任务后，才又打的到中山医院挂急诊，此时她已经疼得浑身是汗。她的行动真实体现了车队“现场管理要做到人到、心到、口到、手到”的要求。在2002年初的一次管理例会上，分管经理在统计分析中发现车队有一位机务员的例保检查不到位，对修复车辆的验收不到位，而且又有多名员工反映他在工作中对员工的管理态度粗暴。鉴于上述情况，车队认为他的失职程度和员工对他的负面反响已经危及了车队的正常管理，他的行为与车队的六字管理方针相去甚远，最终将他调离了车队。

多年来，49路车队形成了安全、机务、调度、服务、车辆清洁、快慢误点、班别公里、弹性工时、分段整治等一系列规章制度。“车不清不出场，车未净不下班”已成为49路建章立制、长效管理的有力见证。车队三星级乘务员黄君英的丈夫薛孝狗是从外路线调到49路的，对车队“车辆清洁四个一”的标准一时理解不到位，影响了车辆清洁的质量。为了帮助丈夫尽快进入角色，黄君英每天早上提早跟他进场，手把手地教、挽起袖子帮，并认真把关，薛孝狗很快有了心得体会，被获准“单飞”。

重视信誉事件苗子

49路服务好、品牌亮，获得的荣誉越来越高，但社会和市民乘客的要求也随之越来越严，有些现象在其它路线没有问题，但在49路就极有可能成为服务信誉事件而遭投诉。2001年10月《新民晚报》登载了有关49路营运服务供应偏紧的报道，引起了公司和车队的高度重视。针对反映的问题，车队当即查阅了原始调度报表，了解实际情况。从调查核实的情况看，报道与事实存有较大出入，车队既没有发生违反营运规定的现象，满载系数也尚未超标。尽管如此，车队还是认为在这一事件中驾驶员的服务艺术、服务水准还须加强。为此，车队专门对全体驾驶员举办了增强职业道德和提高服务技艺的教育培训班，要求全体驾驶员清醒地认识到随着社会的进步和城市的发展，对公交驾驶员的要求也在不断提高，不仅要开好安全车，更要讲究服务水准。车队还专门组织过一次别开生面的“劳模透视镜”，请来的嘉宾全部是曾对49路有过投诉的乘客和记者，他们对49路车队这种“无小事”的理念和做法大加赞赏，《新民晚报》曾以《疙瘩人议疙瘩事》为题作了报道。在2003年的行风评议中，当了解到有乘客提出了意见和不满后，车队干部及时上门访问沟通，虚心、耐心地听取意见，站在乘客的角度换位思考，使服务信誉的苗子得到及时控制。

作为上海公交的领头羊，49路车队就是这样，以“无小事”的管理理念，认真对待来自社会和市民乘客的监督，无事当有事、小事当大事，体现诚信和实在。

兼顾好有情操作

49路尽管是上海公交的一面红旗，但员工的收入并不高。在要求高、制度严、压力大的情况下，员工仍要尽心尽职做好本职工作，这就对车队干部和管理人员提出了“严格管理与有情操作相结合”的要求，尽可能在严格管理的同时维护好广大员工的切身利益，最大限度保持和调动好员工的积极性，在车队营造一种人和、气顺、劲足的良好氛围。这与大众企业文化所倡导的“有人情味的从严管理”理念又是英雄所见略同。

49路车队平时管理要求比较高，考核比较严，难免引起部分员工心中不快，情绪受到影响。有员工认为，同样拿这点工资，在49路做压力太大，情愿到其他车队去做。为了让考核、分配更公正合理、更能调动员工的积极性，支部建立了“党群连心桥”，倾听员工的心声；车队成立了“分配考核民管小组”，给员工申诉、解释的通道。2003年10月，驾驶员王祖胤因慢误点造成大车距，调度员开出了三联单。他到民管小组提出申诉，理由是“身体不适，且路面堵塞。”民管小组经了解得知，当天他的前后车到站时间均正常，说明路面没有特殊情况，按理应予以考核。但考虑到小王平时工作表现一贯不错，而且因妻子下岗，家庭经济十分困难，决定这次对其免于考核，但明确说明“如今后再犯，从重处理”。王祖胤相当感动，表示今后一定尽最大的努力，保证正常的营运秩序。为了让营运一线的驾驶员开好安全车，车队还专门建立了驾驶员风险互助基金。驾驶员王震在行驶途中发生追尾事故，经有关部门认定，事故费用是3650元。按规定，该驾驶员得到了730元的互助金。他激动地说：“虽然发生事故是不幸的，但能得到大家的帮助，我心情好多了。”2001年11月《劳动报》头版头条专门刊登了题为《开49路车很放心》的文章。车队也出现了“三多三少”的可喜局面，相互关爱的多了、要求学习技术的多了、认真做好例行保养的多了，抛锚少了、你追我赶的危险镜头少了、相互埋怨也少了。

49路无小事，这是车队的管理理念，它体现在观念中、细微处，体现于责任感、凝聚力，更体现出49路车队这个先进群体的自我要求和自我超越。当49路车队融入“大众”，大家欣喜地看到它们彼此的滋长和交汇的光亮。海纳百川的大众企业文化，将注入新的生机和活力。

在大众三汽公司五分公司129路，有一个充满文化气息的班组——王雅英班组。他们把班组建设作为一条发展人、完善人，促进自身素质提高的途径，班组的每一次活动、每一个创举都与“文化”息息相关，形成了一种团队学习的良好氛围，多方面、多角度地促进着班组成员素质的提高，激励他们共同进步。

“家庭”学习会 班组成员小刘刚迁入桃浦新村的新居，班组的30位兄弟姐妹就一个不落地赶来贺喜。新居的客厅墙上拉着一条醒目的横幅“从粮票到金卡，学报告奔小康”，原来，班组把乔迁贺喜的身边事与学习十六大报告结合起来，既有意义，又别开生面！班长王雅英拿出一本收藏册，里面排列整齐的粮票、油票、布票一下子就吸引住了众人的眼球。大家你一言我一语，从那个基本生活必需品全靠计划供应的年代，谈到现在各种商品琳琅满目的繁荣景象；从人们过去仅满足于温饱，说到现在追求高质量的精神生活；从车辆的破旧，谈到“申沃”豪华车的引进；从以前简单的“你付钱我给票”，说到如今推行人性化服务„„大家越谈论越热烈，无不感谢党的正确领导带给老百姓的幸福生活。大家一起唱起了《今天是个好日子》，动情的歌声在宽敞的新房里久久回荡。

互帮互助网上行 尽管这些平日里手握方向盘、身背票袋的司售人员平均年龄已有40岁，但他们仍然保有一颗年轻的心，渴望了解社会、与世界沟通。耳闻目睹了网络的种种便利，他们也想上网去“冲冲浪”。30名成员组成了网络兴趣小组，每人身边多了一本《教你发E-mail》。班长王雅英利用业余时间自费参加网络基础知识培训，回到班组里自告奋勇地当起了教员。没有经费，没有电脑，他们就在“东方网吧”最便宜时段人均2元钱租上一个小时。尽管起步相当艰难，但大家互相学习、互相鼓励，渐渐摸出了门道。现在，这些原来的“门外汉”个个都跨入了神秘的数字世界，打印文档、网上浏览、收发E-mail样样都在行。他们通过网络与党委书记说说心里话，为公司的改革发展出谋划策，与公司劳模相互切磋服务技能„„值得骄傲的是，通过班组学习，15位班组成员在市政府组织的“百万市民网上行”活动中通过了网络等级考核，获得了证书。

唱出心中的旋律

30位班组成员用汗水创造着车厢文明，用劳动创造着美好生活，更追求着精神上的充实。他们走出家门，走进博物馆、走进科技馆、走进大自然，汲取更多的养分。在一次野外郊游时，一位班组成员为大自然的美景所陶醉，情不自禁地一展歌喉。大家的嗓子都有些“痒痒的”，不知不觉间，独唱变成了合声。班长王雅英灵机一动，“不如我们成立一支演唱队！”这个适时的建议得到了一致响应，一支寓意着“大众三汽”的3D演唱组成立了。仅有歌声，没有伴奏，有些美中不足，大家又分别报名参加了电子琴、吉他、二胡等乐器培训。现在班组学习又多了一个保留节目，大家会骄傲地拿出乐器，来上一段“汇报演出”，当真是其乐融融，有声有色。

第三篇：培育合规文化理念,强化合规制度执行[范文模版]

培育合规文化理念，强化合规制度执行

总行从2010年开始,计划用三年时间，在全行广泛深入地开展合规文化建设，今天是第二阶段的推广根植年，回顾农业银行的发展历程，我们在加强内控合规建设，防控经营风险方面投入了相当大的精力，做了大量卓有成效的工作。特别是近年来,总行党委高度重视合规文化建设，将合规文化作为企业文化建设的重要内容，不断强化内控合规管理。

我们农业银行企业文化核心理念指导下的风险理念是：违规就是风险，安全就是效益。先进的合规理念具有强烈的价值导向引领性，它不仅决定着合规文化的发展趋势，而且也是合规文化建设追寻的最终目标。众所周知，像我们银行这一特殊的行业，风险与发展并存，我们别无选择地要在经营风险、管理风险、防控风险、规避风险的实践中得以发展壮大。所以说合规文化建设工作是保障我们农行始终朝着安全性、流动性、效益性的方向健康发展的必然要求，也是提高员工个人素质，促进员工个人与农行共同发展的重要途径。

虽然我们已经通过建设合规管理机制和风险控制体制等一系列方法预防、控制违规案件的发生，但是仍然有很多大大小小的事故出现，这些违规问题，归纳起来，集中反映为三大类。一类是因无知违规。一些人在主观上没有违规的意愿，但由于对制度学习得不够、把握的不准，在执行过程中偏离了制度的要求，造成了违规问题的发生。有的人由于不熟悉规章制度，在实际工作中可能由于时间问题或者其他原因，凭经验、凭想象办理业务，其结果不知不觉背离了制度的要求，形成了违规操作，最后受到处罚却连违犯那一条、那一款制度都不清楚。另一类是抱有侥幸心理，明知违规。就是明知自己的行为是违规的，却抱着“大错不犯，小错不断”的态度，或者希望躲避检查人员的检查，撇开制度的约束，违反制度的规定。如有的人在办理业务时为图一时方便，没有按照制度执行，钻了制度的空子；还有的人明知自己的行为与制度的要求相差甚远，但却为了一己私利或者帮助熟人办理业务，用感情代替制度的条规，轻者违规，重者有可能违纪和违法。另外还有一类是恶意违规。个别人为了达到不可告人的目的，想方设法绕开制度的规则，逃避制度的约束，不择手段地采取做假账、制假票等极其恶劣的手段严重侵害他人利益和农业银行的声誉。这是三类违规类型中最为严重、危害最大的一种，此类人员胆大妄为，任意践踏国家的法律和内部的规章制度，行为极其恶劣，并将受到法律的制裁。

针对目前的主要违规情况，我个人觉得主要应该实施主动与被动相结合的方式，将合规理念深入人心，员工自觉防范风险，另外就是需要落实相关规章制度，通过被动的约束控制风险事故的发生。主要有以下可行性策略：

1、大力培育优秀的具有农行特色的合规文化理念，提高员工合规意识。

合规文化理念是银行联系自身业务经营和合规管理的实际，传承优良文化精髓，适应时代发展要求，与时俱进，对合规文化元素不断进行提炼、扬弃、升华，逐步形成全体员工自愿接受，自觉追寻，不断创造，共同受益的发展愿景。从这个意义上讲，合规理念是构建合规文化的基础，更是合规文化建设的灵魂――倘若不是这样认识和理解理念，很容易让人产生以偏概全的错觉，导致合规文化建设走进只见树木，不见森林的误区。所以说，建设具有农行特色的合规文化，首先应从培育深植先进的合规文化理念开始。

先进的合规理念具有强烈的价值导向引领性，它不仅决定着合规文化的发展趋势，而且也是合规文化建设追寻的最终目标。如将违规当成了习惯，无疑就埋下了发案的定时炸弹，所以说，要通过加强合规文化建设，时刻提高警惕，将那些可能发生的案件消灭在萌芽状态。

2、强化执行力，将合规制度落实到实处。

要加强制度学习，让全员了解并且知道制度规定。我们工作内容比较繁多而且杂乱，相对应的制度规定就比较繁琐，再由于岗位变动等原因，需要我们理解的规章制度就更加复杂，面对种情况，想要在第一时间全面了解掌握所有规章是不太实际的事情，所以就需要我们在日常公共中，伴随着业务的发展而不断健全和完善制度了解。如果对一些新制度提出的新要求，理解不深，把握不准，就有可能在操作中出现违规的行为，这种属于不知道而违规的行为。为此，我们必须从加强全员的制度学习入手，通过广泛、深入持久地开展合规文化建设教育，真正使广大员工将合规制度熟记于心，融入于脑，并运用到实际工作中去，逐步形成执行制度、不愿违规的良好习惯，以执行力的提高来努力推动全行各项制度的有效落实。要加强员工的制度教育，强力灌输制度意识，通过大力开展合规文化建设教育、宣传制度建设中涌现出来的敢于坚持制度的优秀员工，不但使广大员工充分认识到违规带来的危害性，而且逐步形成人人倡导合规、人人不愿违规的良好习惯。

制度执行从小事抓起，赏罚分明，使制度执行有力，不给任何想违规的人有可乘之机，提高制度的威慑力，让明知而违规的人不能为。不同的制度有着不同的作用，相同的制度对各条线有着不同的要求，制度发挥效力的大小在于制度落实程度的高低和制度执行力的强弱。实践证明，凡是那些制度执行好的支行，全行的凝聚力就强，违规案件就少，从而经营效益也比较好；凡是制度执行不力的支行，其管理措施就难落实，违规的事情就比较多，这样的单位非但经营效益难上去，而且员工们凝聚力也不强，企业文化氛围差。如何让制度的作用在全行的经营管理中得到充分的发挥和释放，并让明知而违规的人自觉意识到制度的规定不能违呢？要根植合规执行的全新理念，让制度的铁律根植于全员之心，有强大的威慑力。任何案件的发生都不是偶然的，大案件是由一个个小违规累积而成，如果我们平时落实制度不到位，对单位、个别人员执行上的小违规、操作上的小毛病视而不见，或对违规的处理避重就轻，惩治不严，小违规就会累积成大祸患，最终不但可能会贻害个人，还会给单位和组织带来难以挽回的损失。因此，在制度落实上决不能因为小事而不抓，应该遵循农业银行对违规责任人员的处理原则，实事求是，客观公正，视行为情节轻重，过错归责，保障员工合法权益的同事不能姑息感情，教育与惩戒相结合，视违规后果，量纪适当，将“人治”与“机治”有效地结合起来，切实使那些想违规的人因无机可乘而不能为。

合规文化建设的目标是通过全面有效地持续推动合规文化建设，培育农业银行合规理念，使全行规章制度体系、内控合规体系和案件防控机制基本完备，合规文化建设长效机制基本形成，员工主动合规意识和执行力显著增强，真正使合规文化渗透到业务操作各环节，融入到员工的思想行动中，贯穿于经营管理的全过程。制度落实关键在执行，落实制度要靠执行力，只要大家思想上重视制度，操作上执行制度，自觉地维护制度的严肃性，我们就能够不断提高全行员工的执行力水平，为全行改革发展提供制度保障，齐心协力做好合规文化建设工作，全面提高员工自身素质和全行的综合实力。