第一篇：基层网点负责人借用个人账户进行违规操作的案例
网点负责人借用个人账户进行违规操作的案例
[案情描述] 银行在对所辖某网点负责人进行的离岗审计中发现,该网点负责人代客户购买空白重要凭证、代客户办理存取款结算并参与协助客户借用账户使用。
1、参与客户借用帐户使用。经查，某单位支付某工程处道路工程款，因该单位在银行开立一般户且没有年检不能使用，网点负责人帮助借用某个体户基本结算账户，通过背书转让代为办理支取现金。
2、代客户办理结算和取款业务。经检查人员抽查会计凭证和调看监控录像，发现该网点负责人和某柜员分别代客户办理取款和转账业务。
3、网点负责人代客户购买空白重要凭证。经调看该网点监控录像和查阅有关会计凭证，发现该网点负责人代个体户购买银行支票一本。
[点评]
1、网点负责人借用个人结算账户进行违规操作，一旦出现道德风险，很可能形成案件和经济损失。
2、借用个人账户为其他单位提取现金提供方便，违反了人民银行账户管理规定，存在一定的制度执行与结算风险。
3、代客户购买、保管、使用空白重要凭证，代客户办理结算业务违反了客户经理禁止性规定，存在一定的操作风险。员工对此不抵制，反映仍有少数员工依法合规意识比较淡薄，以习惯代替制度，盲目信任，有章不循，违章操作，造成有效的制约机制行同虚设，潜在风险不容忽视。
4、应进一步加强对基层网点负责人的管理和监督，加强对网点负责人的经济责任审计，开展网点负责人任职评审，推行基层机构负责人突击轮岗、突击检查制度，彻底杜绝和抵制网点负责人代客户办理业务的行为，坚决杜绝弄虚作假行为，有效地遏制基层网点负责人利用职权违规操作的现象。
第二篇：如何做好基层网点负责人
由于金融服务属于银行的职能之一，那么银行在机构设置时，必须配套布局设置面向大众服务的基层网点。而这类网点，根据其工作职责，往往配置的人员较少，大都是5-8个不等。那么，作为这些网点的负责人，应该如何择扮好自己的角色，发挥自己应用的管理职能，这是值得从事银行基层管理者必须思考的问题。
按目前的机构设置特点，如果把高、中层管理者比喻为排球场上的教练,那么网点网点负责人就可以比喻队长，作为队长，不但要在场上指挥队友共同进攻,同时，作为队中的一员还必须身先士率,冲锋陷阵。因此，如何做好一名合格的基层网点的管理者呢？
以下我谈谈个人的一些想法：
一、具有过硬的业务能力。基层网点负责人既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力、业务素质是在网点“让人心服口服”为前提。而且，上级机构组织的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，要求将业务培训知道在工作中进行消化，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。作为网点负责人，就必须具备相适应的业务技能和理论知识，熟悉自己工作内容、程序、方法、技巧，熟练操作业务技能，精通业务，拥有组织、协调沟通能力。
二、具有强烈的事业心和责任心。事业心和责任心是干好一切工作的首要条件，也是做好一名管理者的重要素质。具有事业心和责任心，就能自觉的提高各方面的本领，严格要求自己，并处处以身作则，做到认真履职，恪尽职守。所以，作为一名网点负责人，应该有强烈的集体荣誉感，热爱自己的岗位；有建功立业思想，有一心扑到工作上的职责意识和严肃认真的工作态度。
三、具有以人为本的管理意识由于基层网点人员少，负责人与员工几乎都是面对面的工作与生活着。所以，以人为本的管理方式，显得尤为重要。何为以人为本呢？其实就是负责人对员工的态度和感情问题。作为一名网点的负责人，必须以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。同时，又要防止出现感情代替制度的管理现象，对员工真正做到：尊重——赢得真诚的前提；关心——学会换位思考，做到“己所不欲勿施于人”；赏识——鼓舞和激励员工，对员工说出你的赏识和对他们的评价，激励员工的士气；分享——分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享形成影响力和个人管理魅力；服务——致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
四、具有良好的自身形象以身作则，严于律已，是作为一名管理者综合素质的具体反映和表现。作为面对面一起共事的员工，对网点负责人的综合评价，不仅仅是听其言，更会注重观其行。为此，作为基层管理者，必须对工作尽心尽力，认真负责，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使员工产生尊敬和钦佩感，激发员工的团队意识与向心力。同时，务必身先士卒，勇挑重担，要求员工做到的，自己首先做到，真正做到“敢喊、敢做”，勇于表现出“跟我来”，“看我的”的好样子。处理日常工作时，力求做到坚持原则、不分亲疏、一视同仁基层网点管理者，是银行发展中不容忽视的中坚力量，是银行人才的后备军，无数优秀的高、中层管理者，都是从基层做起。企业间的竞争，其实就是人才的竞争，由此可见，对基层网点负责人的培养，意味着银行在未来竞争中取胜的关键。
第三篇：基层网点负责人压力大现象探讨（定稿）
从“累”和“压力”中“解放”出来
——基层网点负责人压力大现象的探讨
【个案描述】
某网点主任从被任命那天开始，就没有睡过一个踏实觉，早上醒来，脑袋就像空转了一夜的达，飞速运转。“要管的事情越多，责任越大，每天提心吊胆就怕出事。”除了要完成各种营销任务指标，管理网点几十号人的吃饭问题，还要与上级领导沟通，领会上级的意图；和员工更要联系紧密，激发他们的工作积极性。遇到不省心的年轻人，会觉得他们办事不放心；碰见单位里资格老的人偷懒，又碍于面子没法说他们。更要命的是应酬客户要喝酒、要陪同„„“不只是心累，有时候觉得身体也快被拖垮了，力不从心的感觉越来越强烈。”他说，现在碰到饭局，没有一点食欲。心里总有一个声音在呼唤“太累了！”
联合国国际劳工组织发表的一份调查报告认为，心理压抑已成为21 世纪最严重的健康问题之一。所以，加强员工压力管理就显得十分紧迫和重要。全行开展的“关爱员工”活动，充分体现了总行党委对员工的深切关爱之情，同时也要求我们积极探索和建立压力管理之路。在实际工作中，面对业务发展和员工满意度的双重压力，基层网点负责人在加压和疏导上往往遇到两难，如何抓好抓准，值得我们探讨。
网点压力有“四多”
市场竞争的激烈程度有时无法想象，争客户短兵相接、抢项目争分夺秒、拼产品真刀真枪、抓服务暗中较劲，一切都使网点工作弥漫着战场的硝烟味。网点负责人更是要身先士卒，首当其冲，压力自然不少。
一是任务多。为完成经营目标，各业务条线的营销计划、竞赛活动层出不穷；为确保安全运营，会计、风险、纪检、保卫等条线纷纷出台各种制度，并通过严格的检查确保实施效果；管理层一级抓一级，到了网点，绝大部分任务就落在了网点负责人的身上，网点负责人既要负责营销和维护所有高端客户，又要沉下心来抓管理，认真防范风险，压力可想而知。
二是考核多。网点负责人的考核内容的确不少，仅KPI 考核就包括了6 至8 个维度15 至20 项考核指标，此外，还有阶段性目标完成度考核、营销任务单项考核、重点业务考核、内控管理目标考核等。
三是文件多。据统计，平均每个网点每天收到上级单位发来的正式发文和邮件都在30 份左右，有时甚至高达50 多份。
四是应酬多。网点负责人是营销的排头兵，各级工作会议、条线业务推动会、营销动员会、产品发布会、工作总结会，以及各类培训的参会人；各级领导人员到网点检查工作，负责人要出面；甚至是各条线组织的规模较大的活动，网点负责人都是带头人。
网点负责人的困惑
目前，规模较大的网点，网点负责人可以配副职或助理，但更多的一般性网点都只配一个主任和一个会计主管。主任负责全面，主抓营销，副主任或会计主管主抓内控，网点的邮箱、OA 等一般都由主任亲自处理。在繁杂的工作中，网点负责人面临一些困惑。
一是工作重点难以突出。网点想投入更多的精力弥补网点业务发展的弱项，但常规事项太多，各级管理层都强调督办事项的执行力。俗话说，上面千条线，底下一根针。网点是银行各管理层实现管理职能的最终落脚点，所有部门都有工作要求，没有完成的就要通报，要和绩效挂钩，而有些事情很重要，但实施下来耗时耗力，见效慢。比如搞安全年活动，要认真抓好班前班后会，逢月度、季度要分析报告，尤其是搞员工行为排查，要掌握员工8 小时以外的思想情况。此外还有网点绿化、自助设备、安防设施，包括门楣灯箱等都要网点负责人牵头一一过问，定期检查报告。
二是客户服务工作难以尽善尽美。对于一些中小银行或外资银行而言，在客户结构中，普通大众客户占比很少，网点客户人数不多，自然有精力做好每个服务动作；而我们承担了很大一部分社会责任，大众客户又往往是媒体关注的焦点，客户投诉显得较难处理。比如晚上10 点多，有个网点的ATM 吞了客户的卡，网点人员处理得慢了一点点，客户就嚷着要投诉，最后还是由网点负责人亲自上门赔礼才解决。发生一件服务投诉的事情，都会在KPI 上反映出来，网点所有人员的收入都会受影响。
三是指令信息难以有效筛选执行。网点负责人每天除了从文件和邮件中获取信息外，收到的指令信息也很多，主要是营销信息、产品信息等。如某位网点负责人拿出他的手机翻了翻，仅当天就收到业务部门发送的短信50 多条。如此大的信息量，对于一个忙碌的网点负责人来说，要全部审阅和了解是不现实的，而全部吸收并筛选执行就更难了。
四是当前业务完成情况和持续发展的关系难以协调。现在每个网点负责人都背着一大堆指标，存款、中间业务收入、客户新增、创新、服务、基础管理等。这些考核中，一项完不成就肯定要在哪里反映出来，主要处罚的方式有：通报批评、奖金扣减、营销费用扣减、人力费用扣减、降职撤职等。个人奖金扣减问题还不大，但如果扣了营销费用和人力费用，对下一步拓展工作就会产生影响，会造成恶性循环，一次完成不好的，下一阶段业务发展就会面临更大压力。
要化压力为动力
进化论的观点认为，有限的资源导致竞争，而有竞争就必然有压力，发展最快的地区，压力也最大，人的成长和发展就是不断适应环境压力的过程。因此，压力是无处不在、不可避免的，也是必要的。网点负责人的压力从某种意义上讲，也是岗位责任和自身价值的体现。因此，我们一方面在不断强调各级管理层为网点减负的同时，网点负责人自身也要努力适应环境，化压力为动力。
一、要树立正确的“压力观”，培养坚忍不拔的意志和顽强拼搏的精神。没有压力就不是网点负责人，一个合格的网点管理人员，要随时以网点发展为已任，锐意进取，要有解决一切困难的勇气和信心，通过顽强拼搏，率领员工突破困难，完成目标，也逐步使自我价值得到体现。
二、要学会“弹钢琴”，有点有面，有轻有重。以KPI 考核为导向，抓住经营重点，制定详细工作计划，可通过看板管理的方式，随时掌握进度，便于在完成日常琐事后及时把握努力方向。要注意发动所有员工的积极性，如负责人不在网点，可以安排人员留意文件，遇紧急重要的事随时通知。增强对重要事项的敏感性，省分行、支行的重大事项，与员工切身利益有关的常规事项要密切关注。
三、要充分调动现有人员，改进工作流程，提高服务质量和效率。可通过实施弹性科学排班的方式，错开柜员、综合会计、会计主管的休息时间，使人员利用最大化；在风险可控的前提下，在日常非满负荷时段（如上午9 点至11 点，下午2 点至3 点）合理对后台人员进行弹性安排，以腾出人手支援网点负责人处理其他工作；对综合会计员配比数量高于配置标准的，可将一名综合会计员转为普通柜员，当业务需要时，弹性柜员可通过“转岗”获得柜员的授权权限，更好地服务客户。
四、要注重发掘政策优势，发挥网点长处。利用政策优势抓好相应工作，如时下隆重推出的综合融资服务，可以满足当前信贷规模紧张的情况下，客户融资的多方面需求，更能拓展银行存款，创造中间业务收入。网点之间也存在差异，要善于以长补短，对公业务强的网点，可深度挖掘公司业务人员的高端个人客户；对私业务强的网点，可拓展高端客户背后的对公业务；政府、专业市场、学校、医院、写字楼附近的网点，更要深入分析客户特点，开展针对性营销。
五、要持续改进短板，力争网点综合素质的全面提升。网点要想在激烈的市场竞争中打败对手，就要不断使自己强大起来，在确保固有优势的同时，还要不断弥补短板，全面发展。存款基础薄弱的，要加大客户拓展的力度，既要从现有客户中挖潜，还要走进各类客户群体，以产品为利器积极营销新客户，也要以优质服务留住客户，降低现有客户流失率；产品销售不好的，要注重分析原因，加强对员工产品熟悉程度的检查，利用产品比较优势，首先可从现有熟悉客户中开展针对性营销，并以此为基础拓展新目标；服务水平不够的，要着力改善网点环境、加强员工培训、加大电子渠道建设力度等等。
“红舞鞋”的烦恼
基层流行这样的说法：“红舞鞋”的烦恼，即工作中的管理者和员工就像穿上红舞鞋的童话人物一样不停地旋转,即使身心疲惫也难以停歇。对陷入“心理疲劳”、“工作疲劳”或“管理疲劳”的一线员工和管理者而言，实行定期培训或法定休假非常重要。但观念、习惯和态度决定一切。只要我们有一个良好的工作习惯，一个正确的思维方式，一个主动积极的态度。我们就会在适当的场合，换上“红舞鞋”，做一个投入的舞者；也能在适当的时候换下“红舞鞋”，摆脱烦恼，释放压力，做一个享受人生的普通人。
第四篇：如何当好基层网点负责人
如何当好基层网点负责人
基层银行是构成商业银行的主体，基层银行工作的好坏直接决定着商业银行业务的成败。基层银行行长既定承上启下的关键一环，又是带领大家实干的“兵头将尾”；既要学会做帅才，更得懂得如何做将才。因此，基层银行能否按照总行的要求，在激烈的市场竞争中，努力转变经营理念，切实转变工作作风，求真务实，不断创新，做好各项工作，基层行长的作用非常重要。我在基层网点担任基层负责人已经八年，从分理处主任到扁平化改革任支行行长。如何当好基层负责人，一致是我长期以来思考的问题，我结合科学发展观，总结实践经验得出几点体会：
一、要有超前的经营意识
有句名言，叫做“思路决定出路”，作为基层支行行长，要认真按照三峡分行指导思想，坚持“把业务做大，把管理做强，把收入做多”总体要求，坚持“四个一起抓”经营方针，要达到这个要求，并非一件很容易的事，要能够根据本行的实际因地制宜地提出本行的发展思路。根据所在地方经济发展的特点，适时调整市场定位。
比如在组织资金工作上，我行以个人业务为主，“早部署、早动员、早营销”，加大“一行一策”、“一户一策”、和“一品一策”落实力度，抢客户，占市场，全力调动一切积极因素，努力 拓展我行及他行的优质客户。截止6月30日，个人储蓄存款达到16743万元，比年初净增4372万元，完成夏季攻势计划的218.6%，完成计划的197.7%，计划完成率均排名全行第一。贵宾卡客户完成全年计划的157%，在全行排名第三。仅五星级客户存款余额比年初净增3788万元，为我行业务全面发展打好了良好基础。
在信贷投放上要坚持“有利于业务发展，有利于资产质量和结构优化，有利于经营效益提高”的原则，我行2009年以前没有发展信贷业务，也没有资产类客户经理，为了提高经营效益，也更好满足客户需求，增强我行在市场的竞争力，我行2009年新开办了贴现业务及个人贷款业务，个贷任务也完成了夏季功势的103%。为我行业务全面发展奠定基础。在发展中抓管理，在管理中求发展，找准市场定位，抓好经营转型。
总之，要能够与时俱进，创新改革发展新理念。
二、要有强烈的市场意识
只要是商业银行，就必须拼市场、占市场，就必须接受商海的洗礼，作为基层行长，不仅自己要求树立市场意识，还要把这个意识灌输到员工中去。
为了拼抢市场份额，要发场“拼、抢、挖、夺”四字精神，“人家吃到胃里去的东西，也要去挖”的这种精神，同时，这种强烈的市场意识，不但要表现在对客户拓展上，还要表现在开展新业务时，能够抢占先机。要有超创意识，要能捕捉到商机。对 市场要很敏感，不管是聊天，还是会客，都要留心有可能捕捉到有用的信息。
三、要有改革创新的能力
建设现代商业银行，重要的一条是要有一个很好的机制。要抓好收入分配这个“牛鼻子”，做到公正、公平、公开，“基本工资保吃饭，岗位工资靠实干，效益工资凭贡献”，“以业绩论英雄”。要想当好基层行长，就要不怕得罪人，敢于动真碰硬。突出一个“硬”字，除了加强自身修养，还要对个人的世界观、价值观不断进行改造，只有自己各方面过硬了，自己做到了，自己带头了，才能要求员工做到。
四、要有艰苦奋斗的精神
想当好基层行长，是要准备吃苦的，基层行长实际上是件苦差使。当基层行长要执着，要有一种锲而不舍的精神，这是对人的意志考验。当个人利益与集体利益发生矛盾，要敢于放弃，这是一种境界，不能把个人的利益放在首位，在工作中我会要求自己最早来，最晚走。处处带头，从不计较个人得失，当基层干部必须要有奉献、牺牲精神。
五、要具备沟通能力，激发能力，增强团队向心力 基层负责人善于作精细分析，才能作出正确的判断，只要判断正确，才能作出正确的决策。一个人能力是有限的，要善于集中团队的智慧，要深入群众，了解员工的各种行为和心态，只有了解了员工，关心员工，激发和发挥各位员工的能力，整个团体 的士气也就上来了。有了员工的积极性，有了员工的共同努力，再大困难都能克服。这是我在基层工作最大的收获。
六、要能够不断学习，还要善于学习
当基层行长要不断学习，现在世界发展这么快，不学习不行。学习是多方面的，要在发展中、实践中不断地学习，把每一个发展阶段当作一个的的起点。改革是一步步的，但观点、思路应该超前，为以后的改革服务、做准备。学习中，要发现短处与不足，让基层的同志感到跟不上，这是好事，说明我们超前了。要努力学习管理的知识与技能，不断提高自己科学化、规范化管理的能力和防范风险能力；要努力学习市场营销学的精髓，不断提高业务拓展能力；要努力加强领导艺术的再学习，不断提升自身的综合素质。
第五篇：银行基层网点负责人合规文化建设演讲稿
尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！我是来自XX银行XX基层网点负责人XXX，今天，我能站在这里与大家一起交流学习，我感到十分荣幸！感谢中行党委为我提供的种种机遇，也感谢同事朋友们一贯的帮助支持。今天我演讲的题目是“银行合规企业文化的建设”。希望能对大家有些帮助和启发！作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名中行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕！如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多远。一种好的思想文化，对于行动，意义之深不容置疑！作为我们每一名中行人，都应该看到，如果没有心境上的淡泊、宁静，就没有行动上的明志、致远。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点！也更没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。目前，我们正在打造一个全新的中行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规也是效益，合规也是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善中行全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是中行实现战略转型、提高发展质量、持续稳健经营的重要保障。为此，一要从我们领导层做起，从根本上消除无所谓、捆手脚、放不开等错误观念，法律和上级文件规定严格禁止的事项，就要严格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷区”。对没有明文规定的，要充分利用，大胆的试，大胆地闯。同时要教育全体员工进一步增强法治意识、制度意识，从正确的导向和良好的习惯抓起，培养合规文化意识，其中领导者的示范作用就是一种导向，是一种潜移默化的教育方式。二要重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于中行的整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于中行每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个中行的管理与决策之中。
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