强化标准管理、加速企业发展任兴本

第一篇：强化标准管理、加速企业发展任兴本

强化标准管理 加速品牌拓展 全力抒写舜和酒店集团发展新篇章

董事长

任兴本

各位同事： 大家好！

玉鼠回宫传捷报，金牛奋蹄涌春潮。今天，我们在这里隆重召开舜和酒店集团2009年经济工作会议，全面总结2008年集团各项工作，从中找出经验和不足，同时，提出2009年发展思路，部署安排全年主要工作。

一、2008年舜和酒店集团实现了新跨越

刚刚过去的2008年，是舜和酒店集团发展史上极不平凡的一年，是值得全体舜和人铭记的一年。在这一年，全体舜和人团结一心，敬业奉献，锐意进取，克服年初南方雨雪冰冻自然灾害、5•12汶川大地震、国际金融危机等一系列不利因素的影响，充分发挥聪明才智，审机度势，主动应变，使得集团的经营业绩、品牌建设、公众形象得到了全面提升，开创了新的局面，实现了新的跨越。

（一）集团经营业绩全线飘红。2008年，全集团营业收入计划为12700万元，实际完成14000万元，超计划1300万元；其中：舜和一店超额740万元，超计划14.8%；舜和六店超额326.1万元，超14.8%；舜和五店超额154.5，超计划5.9%；舜和三店超计划1万元，超计划0.3%；其余超额部分为中秋节礼品销售营业额。

从以上数字看，我们集团2008年收入已达到14000万元，较2007年增长3250元，增幅为30%。

（二）集团品牌建设更上一层楼。首先是“舜和”被评为山东省著名商标，集团整体的无形资产得以提升；其次，天发舜和商务酒店荣膺“国家四星级”酒店，集团在向高档化、精品化方向迈出了一大步，酒店的产品序列也囊括了三个星级，变得更为丰富；再次，舜和一店、五店、六店分别荣获金叶级、银叶级绿色饭店称号，舜和五店被评为省级“消费者满意单位”，集团被市旅游局评为2008年度“全市旅游工作先进单位”，这些都进一步充实了酒店的品牌内涵，提高了酒店美誉度。

另外，在行业影响力方面，集团受政府主管部门委托，组织编写《山东省商务酒店服务质量标准》，“一流企业做标准”，此举也佐证并奠定了集团在商务酒店领域的行业领军者地位。

（三）社会形象全面提升。2008年，在国难面前，全体舜和人表现出了高度的社会责任感，集团更是以一个负责任、能担当的企业公民形象得到社会公众的普遍认可。

“5.12”四川大地震后，全体舜和人积极投入到抗震救灾工作中，在全国率先倡议发起了“手系黄丝巾，心连灾区人”活动，活动得到了包括济南电视台、济南时报等省会主流媒体的积极响应和全力配合，给全体济南人留下了深刻的印象。随后，集团再度斥资组建“舜和赈灾车队”，并由集团领导亲自带队，冒着余震的危险，千里奔赴北川重灾区，为灾区人民送去温暖和关怀。在这次抗震救灾中，舜和酒店集团企业和员工共捐资近四十万元，全体舜和人以“国家有难，匹夫有责”的担当义举，在社会公众面前浓墨重彩地写了一个大大“人”字，彰显了全体舜和人的大勇、大义、大爱！

政府、社会公众也给予了舜和人以高度的评价。集团董事长任兴本被济南市委组织部、市委宣传部作为“激扬30年——济南改革开放典型人物”推出，济南日报、济南时报、济南电视台、舜网等媒体大篇幅报道了任总的创业历程和先进事迹，任总同时被推举为“济南市改革开放30年30人”候选人。此外，舜和酒店集团副总经理、舜和一店总经理李洪国同志也获得国务院颁发的“全国优秀农民工”国家级荣誉称号。

二、2008年的主要工作和成功经验

成绩来之不易！成绩是全体舜和人努力的结果。

（一）各店积极有为，创新经营，确保完成各项经营指标。

集团经营业绩的稳步提升的主要原因是各酒店对年初制定的经营指标高度重视，层层分解指标，人人肩扛任务，通过自我加压，千方百计寻找新的收入增长点。

舜和一店抢抓机遇，创新思路开展经营工作。年初，当了解到天桥区政府换届选举信息后，一店立即有针对性开展工作，很好地承接了这次大型政务活动，做大了政务接待市场，实现了开门红。一店还想方设法增加餐饮营业面积，提高利用率和单位面积产出，利用18、19楼，包括豪华套房接餐。前厅部提出每天多卖三间房活动，努力增加客房营业收入。客户关系部大力开展秘书式服务，每餐都要根据客人用餐情况，帮厨房设计宴会菜单，保证了客人满意度，提高了客户的忠诚度和重复消费率。

舜和六店为了提高平均房价，每天晚上根据具体情况预留10-20间的散客房。他们根据中餐订餐情况成立了酒店销售网络小组，实施中餐订餐预警机制，如出现午餐订不满时，就发出订餐预警信息，相关负责人就主动给客人打电话订餐，提高了午餐订餐率。

舜和五店在前台开展推销早餐券的比赛。为调动员工积极性，在前台宣传栏上设置销售排行榜，仅早茶收入就比2007年增加19.8万元。2008年，五店的中餐收入有了较大幅度的增长，其主要原因是中餐菜品质量有了新的提高和进步。

舜和三店在上半年未完成收入计划的情况下，想方法、抓机遇，借7、8月份学生放假的有利时机，推出学生们喜欢的菜品，他们还积极招揽婚宴，全年婚宴就餐人数为2558人，增加收入14.8万元。经过努力，三店下本年补上了上半年的经营收入缺口，确保超额完成全年收入计划。

在非常困难的情况下，集团在2008年全面超额完成年初制定的经营计划，成绩来之不易，这是集团公司正确领导的结果，是全体舜和人同心同德、团结奋斗的结果。我借此机会向舜和集团的全体干部员工、向常年关心支持舜和事业的管理顾问、技术顾问和社会各界人士致以崇高的敬意和诚挚的感谢！

（二）舜和一店进入成熟经营期，集团发展由此进入“品牌效益”新时期

舜和一店是集团公司于2006年6月份决定投资兴建的一座四星级商务酒店，由原来的一、二店原班人马，在原来的社会酒楼基础上整体转变为高星级旅游饭店，这是多么大的跨越！但是舜和一店的全体干部员工在困难面前毫不气馁，努力学习，在集团各部门和各酒店的全力支持下，策划、设计、装修、开业……经营迅速进入正轨。酒店也于2008年10月荣膺“国家四星级旅游饭店”称号，成为集团首家高星级酒店，受到省、市旅游局主管部门和酒店同仁的高度评价，酒店也被消费者认可为济南北部地区的地标式高档餐饮消费场所。此外，舜和一店2008年实现营业收入5740万元，超出全年计划指标740万元，超计划14.8%，占到集团总收入的41%，发挥了集团主力军的作用，也为发展成集团旗舰店打下了坚实的基础。

舜和一店良好的经营态势标志着该店在经历开业之初的“磨合期”后，自2008年开始进入成熟经营期，也标志着舜和酒店集团的产品梯次更加合理化，标志着舜和酒店集团开始由“产品效益”向“品牌效益”的新的发展新阶段迈进。

（三）集团组织管理架构基本形成，系统管理初见成效

2008年集团公司抢抓时间，加快构建集团管理体系，强化部门建设，有效发挥了系统管理作用，有力促进了集团各项工作开展。

自2008年7月份开始，集团从舜和一店抽调骨干人员回集团公司各部门任职，使集团公司的部门体系得以恢复和发展。在短短的6个月时间里，各职能部门积极开展工作，管理水平明显提升，协同作战效果明显。特别是在舜和一店升星过程中，由于集团公司的全力支持、帮助，升星工作得以顺利进行。实践证明，实施职能部门系统化、垂直化管理可以提高各经营单位的工作效率和管理水平，是集团提升管理效能，加快全面发展的必由之路。计划财务部几年来一直都是系统管理效果最明显的部门。他们将酒店各财务部门的组织建设、人员培训、业务流程、工作衔接统一管理，并且将工作业务上、下外延之采购工作和仓储管理，取得了很好的效果。2009年集团准备以财务部为核心组建全集团的采购配送中心。集团办公室自2008年下半年以来，着重抓文秘工作，规范集团各酒店办公室的文秘工作标准、程序，编印发行《舜和信息》，及时将全集团各单位、各部门的信息进行上、下传达和沟通。集团公司新上 “OA” 办公系统，工作效率大大提高。酒店的质量管理归属办公室系统，由李霞同志负责，她通过完善部门编制，规范部门工作流程，对质管人员进行培训，提高了质量管理水平。公司质检员到各酒店质量检查工作认真、公正，客观反映各店的质量管理水平，并及时发现质量问题。自2008年11月份以来，质管部编印发行《质量简报》，客观反映各酒店、各部门质量工作状况，督导各级管理人员重视质量工作，对集团各单位的质量管理工作起到了推动作用。

工程部是各酒店的心脏，水、电、气及弱电系统一刻也不能出现问题、一刻也不能停止运行，工程总监孟刚带领工程信息部经理陈法波，对各酒店工程部实施有效的系统管理，确保各酒店工程系统正常运行。人力资源部成立以来，迅速编制涉及人力资源的规章制度、工作流程、工作规范和表格，使集团的人力资源管理工作上了一个台阶。他们主动与市劳动部门取得联系，组织全员学习《劳动合同法》，提高法律意识。在集团的统一部署下，及时组织员工签订劳动合同。截至2008年年底，全员劳动合同签约率已达95%。集团培训中心自2008年7月份开始，已举办岗前培训班16期，保证了集团各酒店、各部门新入职员工岗前培训率100%。

安全工作是企业的头等大事，关系到企业的生命，集团分管领导郭有余同志工作积极认真，坚持每周夜间对各酒店的安全工作进行抽查，发现问题及时处理。公共关系部是我集团的优势部门，该部自行设计制作的服务指南、公共标识、宣传画册、酒店期刊均属高品位，受到酒店同行的赞誉。中秋、春节礼品包装设计，有力地促进了礼品的销售，为企业增加了效益。采购管事部工作有了新的提高，建立供货商档案、台帐，对供货情况进行实地考察、监督管理，保障了原材料的供给，维护了企业利益。集团公司各部门通过开展工作，对各酒店经营管理提供有力的支持，在日趋激烈的市场竞争中，充分体现出我们同心同德、团结一致、联合作战的竞争优势。

（四）销售体系更趋完善，销售工作卓有成效

集团销售队伍是一支战斗在经营一线上的生力军，在完成2008年营业收入中，发挥了重大作用。据统计，集团销售部共实现营业收入6500万元，占集团总营业收入的46%，其中丁皓924万元；朱海斌890万元；汪莉660万元；李萌562万元；冯晓玮556万元。销售工作已经形成了较为完善的工作体系、工作流程和先进的考核办法。秘书式服务已经形成鲜明的舜和销售特色。各店销售部坚持每天早晨8点召开晨会，每周六召开一周工作总结会，总结本周工作开展情况，布置下周工作任务。销售经理每天有效拜访5家客户，必须按规范书写拜访记录，编制销售拜访计划。严格规范的工作程序，保证了销售工作顺利进行，2008年共新增客户1100家。据了解，到目前为止，很少有酒店销售部门做到我们今天这样的水平。

集团营销总监史振美以身作则、严格管理，注重培养新人，使销售队伍不断增长和壮大。2008年底，全集团销售队伍已由11人扩编为22人。舜和六店的原销售部经理宋贺，现任经理高海丽，在史振美总监的培养、帮助下，工作取得了飞跃的进步。舜和一店销售部经理丁皓是一位深受宾客喜欢的销售经理，为人热情大方，服务细心周到，对工作认真负责，12月底，催收应收账款，为完成催款任务，从个人家里拿钱为客户垫支8万元。春节前，销售经理周文英带上自己的亲妹妹到客户家帮助打扫卫生，令客户十分感动。高海丽由餐饮部经理调任销售部经理之初，父亲病危住院，而她因为忙于工作，经常顾不上父亲。09年春节礼品销售，虽然她绝大多数是新接手的客户，但凭借她对工作的热情执着，依然出色的实现礼品销售收入31.5万元。销售经理是最早接触客户的前沿，客户是通过他们辛勤的工作、热情的服务而了解舜和，接受舜和，并牵手舜和的，集团全体员工对他们付出的辛勤劳动、取得的优异成绩表示诚挚的感谢！

（五）厨师管理“外学内创”，确保舜和菜品保持高质量 “酒店经营，以菜为本”，菜品质量是集团的生命。

餐饮是舜和各酒店的主营业务之一，2008年，集团成立了集团总经理任兴本为主任，副总经理李洪国为副主任的“舜和厨政委员会”，下设秘书处，戴明亮同志担任秘书长。2008年厨房管理创新，先是安排一店总厨尹涛拜北京中国烹饪大师石万荣先生为老师，这样石万荣大师在全国各地的徒弟都成了尹厨的师哥，便于彼此学习交流。随后，集团从舜和一店抽调王海庆厨师长，派他到湖南长沙、辽宁、大连学习交流，并规定必须学会带回多少道菜品，王海庆学成回济后，到各店巡回传授新菜，让大家受益匪浅。李洪国总经理是厨师出身，熟悉案头工作，他经常带领厨师研究厨艺，开发新菜品。2008年，组织开展了四次全集团的烹饪菜品展示交流活动。

此外，每当舜和遇有重大接待活动，黑伟钰同志总是在百忙之中到场指导帮助；张传芳经理，常年坚持每周休班时到厨房传授技艺、帮助厨师提高技能。舜和五店厨师长吕永涛工作热情，他带领厨师克服中餐经营面积小、不成规模的困难，不断创新、努力提高菜品质量，使得2008年舜和五店的中餐日收入突破了万元大关。他们还想法设法增加营业收入，开发“舜和大包”，仅职工餐外卖就实现营业收入70多万元。舜和六店中餐厨房和巴烤厨房的技术力量都比较强，其菜品常年受到客人欢迎。2008年底，中餐厨房调整了菜品思路推出家庭菜品，深受客人欢迎，目前，零点餐厅上座率以由73%上升的102%。巴西烤肉经过调整，也扭转了经营被动局面，更换菜品、提高菜品质量，其上座率较去年同期有了很大提高。舜和三店巴西烤肉，常年不懈的抓菜品质量，努力适应经营需要，增加涮羊肉、涮青菜，并很好的保持了厨师队伍的稳定。

2008年，由于集团重视了厨房工作，特别是成立厨政委员会以来，使厨房工作可以纳入集团统一领导管理范畴，这必将会带来厨房工作的新局面，并使得舜和菜品继续保持“常吃常新、品质美味”的特色。

（六）舜和节日礼品成集团新的经济增长点

2008年，全集团中秋礼品实现收入280万元。集团领导及时总结礼品销售工作，认为节日礼品销售能够成为集团新的经济增长点，大有文章可做。随后，提前三个月研究开发春节礼品市场方案，并及时组织生产，展开销售，同时，严把原料进货关，严格控制工艺，确保产品质量，使舜和节日礼品一面市就给客户留下了“高档、精品”的印象。客户对舜和节日礼品备加赞赏，2009年春节集团也实现了礼品销售420万元的佳绩。

节日礼品销售市场潜力巨大，值得我们认真总结经验。随着“舜和”品牌影响力的增强、美誉度的提升，越来越多的客人对舜和中秋以及春节的礼品会加以青睐，这也一定能成为集团新的利润增长点。

三、2008年集团经营管理存在的薄弱环节

在充分肯定成绩的同时，我们还应清醒地看到集团仍存在诸多经营管理薄弱环节，需要我们加以克服和纠正。

首先，在思想意识和工作作风方面，部分干部、员工的思想意识和工作能力跟不上企业发展的需要，“与时俱进、与事俱进、与市场俱进”的创新意识和能力欠缺，有令不行、推诿扯皮、“磨洋工”现象时有发生。

其次，各酒店、各部门之间发展还不平衡，不能保持齐头并进的发展势头，各部门的团队作战能力还有待提高，部门间的协作意识、合作方式还需提升和改进。

再次，在经营管理层面，还有许多工作需要想得再细些、做得再实些。在计划管理、目标管理、标准化管理、绩效考核等方面还需要下大力气推进，表面文章少做，务求取得实效。具体而言，一是部门特色服务活动还未在各店开展。感动式服务员工做的好，但部分领导抓得不够，宣传、奖励的不及时，力度也欠缺。二是缺少对一线在岗员工业务技能培训、比赛、奖励，没有形成各岗位学习业务技能的高潮。

三、酒店营销还存在薄弱环节，其中包括客房营销、网络营销等，早茶营销还没有找准“穴位”，尚有较大潜力。

四、酒店采购环节，不仅需要尽快构建起一支人才、知识结构合理的团队，还要在原料质量控制、成本控制等方面创新思路，提高效能。

五、集团的人力资源管理方面，在员工入职培训的基础上，需要进一步强化“在岗培训”、“全员培训”工作，尽快筹建立集团人才库和酒店人才交流学习机制，提高对人才的培养意识，丰富人才培养手段，并想方设法提高全员工作劳动效率，科学调配员工作息时间，做到“健康工作、快乐工作、高效工作”，防止部分干部工作时间过长，进而影响身体健康和家庭和睦。

六、需要进行强化全员安全教育，要在全体员工中牢固树立“隐患就是火灾”、“防患于未然”的观念，同时加强安全教育培训、演练等工作。

七、集团的媒体宣传工作需要由点到面地进行系统的筹划，目前还没有营造出适合集团目前发展规模、发展态势的社会舆论氛围，企业发展与社会舆论还没有形成良性互动，集团对主流媒体的对接机制和沟通渠道需要尽快建立，同时构建舜和核心媒体圈。总之，我们要用发展的眼光看待现存的不足和薄弱环节，以积极的心态、富有成效的作法，改进我们的工作，为推进舜和酒店集团的发展做出新的贡献。

四、2009年舜和酒店集团工作思路和工作安排

2009年度，经济形势的下滑造成消费不景气将给酒店经营带来严重挑战，但同时，我们也面临着济南举办全运会、园博会等摆在“家门口”的历史性机遇，全体舜和人需要振奋精神，凝聚力量，全心全意求突破，一心一意谋发展。2009年，集团确定的年度工作主题是“标准化年”，工作指导思想是“紧紧围绕„发展‟这个主线，把握好„标准‟和„创新‟这两大关键，进一步匝实„精细管理、品牌运营、资源整合、责任担当‟拉动集团发展的实效性，使集团法人治理结构更趋合理和完善，着力实现集团经营在本土和外埠两个市场新的突破，从而实现集团在新的一年稳健发展、创新发展、持续发展、和谐发展”。

从思想层面而言，全体舜和人，尤其是集团各级管理人员在新的一年要做到“能扛”、“能谋”、“能破”、“能抓”。

一是“能扛”。扛是一种责任。舜和人要敢于迎接挑战、迎难而上，勇担责任，把工作的重担挑起来，把企业的大梁扛起来，每个人要争做扛鼎之材、争出扛鼎之力。扛是一种勇气。舜和人要能直面困难，坚定克服战胜困难的信心和勇气，肩扛压力，挺得住、站得稳、扛得了。扛更是一种精神，是一种老黄牛精神。我们要在纷繁复杂的工作中，扛起大活、难活、重活，踏踏实实、勤勤恳恳、兢兢业业，做好各项工作。

二是“能谋”。凡事预则立，不预则废，我们要“常怀发展之心，常思发展之事，常谋发展之策，常行发展之举”，要想事、谋事、干事、干成事；要谋策略，办法总比困难多。要想方设法、千方百计、群策群力，最大限度地调动各种资源，以我为主，为我所用，实现企业的平稳发展。

三是“能破”。要破解发展难题，全体舜和人要有敢于“亮剑”的勇气和胆识，要有破解难题的韧性和悟性，在困难面前不退缩，在挫折面前不气馁，“遇到困难要有办法，遇到机遇要有眼光，遇到矛盾要有措施”，要想办法、出实招，提高分析问题、解决问题的能力；要破除固有思维。要解放思想、大胆创新、勇于求变打破旧观念、旧思维、旧习惯。既要有破的勇气、革的力度，更要有闯的技巧、立的水平，要善学、善思、善谋，要用心、用力、用功，要求真、求实、求新，能变不利为有利、变被动为主动，变“危”为“机”。

四是“能抓”。首先是抓机遇。机遇和挑战是同时摆在我们面前的。面对当前复杂多变的形势以及激烈的市场竞争环境，我们决不能审时度势，主动应变，要抢抓政策机遇、政府机遇、市场机遇，使之成为促进企业发展的有利因素；要善抓落实。其次是抓落实。“上面千条线，下面一根针”。无论多么好的路线、方针、政策和计划、决议、设想，如果执行不到位，不能变为行动、付诸实践，就难以发挥作用、取得实效。因此，要树立“落实是责任，落实是本领”的思想，多出主意、多想办法，创造性地做好工作，真正扑下身子，真抓实干，确保各项工作和应对措施落到实处。

思路明确了，接着谈一下2009年舜和酒店集团的重点工作，共有十个板块，分别是：

1、全面完成集团十项经营目标（见附表）。

2、拓展济南市场，投资兴建二家酒店。

3、“北上南下，品牌扩张，布局全国”，在京成立酒店投资管理股份有限公司，设立驻京办事处，同时以各种合作方式运营北京、广州等外地酒店，探索舜和品牌全国扩张之路。

4、2009年为舜和“标准化”年，集团全面实施标准化管理。

5、在人力资源管理方面，大力引进和储备集团发展所需要的高素质人才，建立舜和干部人才储备库。

6、突出抓好感动式服务，提升企业核心竞争力。

7、完善厨政委员会职能，促进厨务工作发展，全面提升菜品研发水平和菜品质量。

8、组建中央厨房，实现部分原料菜品工厂化生产，提高劳动效率。

9、重点开发系列酒店礼品，形成舜和节日礼品体系，将其培养成集团稳定的经济增长点，实现全年礼品销售收入900万元。

10、人均提高劳效10%，人均增加收入10% 各位同事，回顾过去的一年，我们舜和人充满了丰收的喜悦；展望新的一年，我们舜和人充满了必胜的信心！2009年，我们将向世人，向家人，向我们自己--全体舜和人，交上一份满意的答卷，让2009年成为舜和继续展翅高飞的一年，让2009年成为全体舜和人引以为豪、充满战斗激情和丰硕收获的一年。在2009年，就让我们用思想，用智慧，用我们的心血和汗水，以饱满的工作热情，锐意进取的精神，全力抒写舜和酒店集团发展新篇章！谢谢大家！

二〇〇九年二月十四日

第二篇：强化规范管理 促进企业发展

九龙运输分公司：

强化规范管理

促进企业发展

在“三基”活动中，九龙运输分公司进一步完善管理机制，狠抓制度执行，强化企业“规范管理”，收到了较好效果。

首先，该分公司结合生产实际，建立了安全考评机制，定期开展安全工作大检查，对查出的不安全隐患，参照考评结果，直接与岗位责任人的奖金挂钩，对于发生的大小安全事故，从主要责任人到分管、主管领导一查到底绝不姑息；其次，完善了《车辆维修保养责任制》，对车辆检查维修实行“问责制”，以前车检由运输分公司统一组织有关人员进行检查，出现问题有则改之，无则加勉。实行“问责制”后检查人员对被检车辆负责到底，修理工对被修理车辆采取维修保养一条龙，同时登记在案，车辆返修后根据记录直接追查和处罚第一责任人；第三，对废旧物资分类管理，建立废旧物资管理台账，完善《废旧物资管理办法》，加大修旧利废，坚持“以旧换新”制度，在保证车辆运行安全的基础上，能修能用的旧配件，坚持继续使用，必须更换的配件，以旧换新。第四，发挥典型的引领示范作用，以油田公司先进集体为标杆，组织广大干部职工进行学习。年初以来，连续多次的强降雪使道路布满积雪和薄冰，给通勤车辆安全正点运行造成极大困难，但分公司客车队排除各种困难，坚持安全

正点、保证了通勤车优质服务，赢得九厂干部职工的一致好评。

第三篇：实施跟踪考察强化任后管理

实施跟踪考察强化任后管理

实施跟踪考察强化任后管理

xx区委组织部针对个别新提拔到重要岗位的领导干部到岗后放松要求，工作平平淡淡，或是好大喜功，急功近利等不良倾向。采取跟踪考察的方法，强化任后管理，对提拔任职特别是对从副职提拔到正职岗位的、交流到重要岗位的领导干部，在任职半年后，进行跟踪管理，取得了较好效果。

在管理方式上，一是要求跟踪管理对象提交任后工作、思想情况汇报材料；二是在上级分管领导、本单位其他班子成员、中层干部、普通工作人员、工作对象中进行座谈；三是通过查报表等方式了解工作实绩。

在考察的内容上，根据对象的不同，确定不同重点：按照“德、能、勤、绩、廉”要求科学合理地设置组合各项指标，分别制定正职干部、副职干部等不同类型的考评指标。如对正职干部，重点了解“统筹全局”、“决策筹划”、“知人善任”、“民主作风”等内容；对副职干部，突出“当好配角”、“坚持原则”等内容。又如，因为正职的德和能高低直接关系到全局工作的好与差，所以突出“德”和“能”的考察内容；对副职则主要突出考察其履行岗位职责能力、配合协调能力等。

考察结束后，由部领导向被跟踪管理的对象反馈意见和建议，肯定成绩，指出不足。对难以适应工作要求的，及时予以调整。从效果来看，一是管理关口前移，强化了监督效果；二是增强了新任职干部的紧迫感；三是使干部在特殊时期及时感受到组织的关心，增强了新任干部的工作积极性；四是回头总结任前考察情况，提高考察工作质量。

第四篇：强化管理标准与系统建设

强化管理标准与系统建设

2011年，中粮集团强化食品安全风险管理、食品安全信息化建设、食品安全制度标准、食品安全应急管理、食品安全培训及国际交流等方面的工作，从体系、制度、文化、行动上全面提升“全产业链”食品安全管理标准和系统。

中粮集团制定了《中粮集团全产业链质量安全风险控制体系建设规划方案（2011-2015年）》，确定了质量安全风险控制体系建设思路和重点工作；编制产业链质量安全风险控制大纲，建立了从田间到餐桌全过程食品安全风险的有效管控机制；启动“质量安全专项行动”，重点关注产业链质量安全风险控制大纲编制，供应商和OEM工厂等相关方管理，质量安全基础管理和隐患排查治理，以及质量安全管理组织机构设置、人员配备与制度建设等方面的情况；制定了《中粮集团可追溯体系实施指南》，明确可追溯体系建设要求，并将全产业链质量安全信息化可追溯体系示范项目纳入集团质量安全“十二五”规划；制发《中粮集团食品召回管理办法》等7项管理制度，进一步完善四级质量安全制度标准体系。

第五篇：考察新任职干部四种能力强化任后管理

考察新任职干部四种能力强化任后管理

一是考察岗位适应能力。对按有关法律和章程选举产生或任命的领导干部，组织部在其认知一年期间，通过定期和不定期跟踪考察和考评，建立和完善任职试用干部的考核档案，在任职满两年后进行届中考察，了解掌握他们的岗位适应能力和驾驶全局的能力，激发他们的竞争进取意识。

二是考察实际工作能力。根据新任领导干部的岗位职责要求制定具体的初任培训和岗位锻炼制度，在任期第一年，安排40个课时以上的培训时间和为期3个月的挂职锻炼时间，担任信访助理员或异地挂职，挂职和培训期间的表现记入工作档案，对其工作实绩和工作中开拓创新意识和处理复杂局面能力等做出公正评定。

三是考察群众公认程度。通过民主测评、干部谈话、发放征求意见表等形式，了解掌握新提任干部在实际工作中组织、管理、应变及处理各种复杂问题的能力和群众满意度，并将其表现记入《领导干部任职试用登记表》，作为提拔使用的重要依据。

四是加强考察结果运用。领导干部跟踪考察中了解到的情况，将作为干部选拔任用、交流调整的重要依据，对跟踪考察中了解到的新任领导干部的不足和问题，视情况向干部所在单位党组织和干部本人反馈或在一定范围内通报，并要对干部本人及时进行批评教育或诫勉谈话，督促干部限期整改；对不能安心工作，不能胜任本职工作、在考察期间有重大失误和错误、经组织考核认定为不称职的干部，改任其他非领导职务或就地免职。

针对班子调整后个别新提拔领导干部到岗后放松要求，工作不适、平淡，或急功近利等不良倾向，强化任后管理，全面掌握新任区管干部在德、能、勤、绩、廉等方面的动态情况。