将内管自律作为企业文化纳入队伍建设

第一篇：将内管自律作为企业文化纳入队伍建设

将内管自律作为企业文化纳入队伍建设

烟草在线摘自《广西烟草》

内部专卖管理监督工作关系到烟草行业的规范经营和健康发展，而实现全员内管和内管自律是有效监管的关键所在。能否做到自律主要取决于行业内部人员的业务素质和职业道德水平，人的因素在其中发挥着关键性的作用，因此，内管自律与企业文化具有实质性的联系。正确认识和处理内管自律与企业文化的关系，把内管自律作为企业文化的一部分纳入员工队伍道德建设对内管工作具有重要的指导意义和促进作用。

内管自律丰富了企业文化的内涵。

统一于企业文化之中。自律归根到底是人的自律，主要依托于行业内部人员的业务水平和职业道德，依托于员工对企业的责任感和使命感。内管工作所倡导的内管自律，要求行业内部人员提高业务操作能力，培养规范经营意识，提升职业道德水平，增强对企业的责任感，其基本要求与企业文化建设的本质要求相一致。因此，内管自律意识的培养丰富和强化了企业文化的内涵并内化于企业文化建设之中。

企业文化为内管自律提供道德支撑并促进自律意识的形成。

自律行为直观来讲，即是自觉关心、自觉参与和自觉做到，是企业员工道德修养和责任意识的体现，是企业软实力的折射。企业文化建设培养了员工的团队精神、组织观念和责任意识，引导广大员工树立正确的人生观、价值观，正确对待组织和自己，坚持讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献，以企业发展为己任，把企业当我家，并在具体工作中时刻实践这一价值观。这些积极的观念有利于内管自律意识的形成，为其提供了良好的道德基础和文化氛围。

企业文化和内管自律二者之间是辩证统一的关系，相互反映。

新时期企业文化建设强调以人为本，注重人性化，以提高员工的业务能力、改善员工的工作环境、提升员工个人修养、丰富员工的业余生活，进而凝聚成企业的灵魂，而这些核心价值因素的形成必然以企业员工素质的提高和进步意识的形成为基础，从而反映了员工自觉自律意识的提高。另一方面，员工自律意识的提高本身就是个人素质提高、团队精神和集体意识的表现，从而反映了企业文化建设的成果。

在新形势下，烟草行业更加注重规范经营，更加强调内管自律意识，而企业文化建设始终贯穿于行业发展历程之中。在这种情况下，摆正二者的关系，将二者统一于企业发展进程之中，对整个行业的规范经营具有深远的导向意义。

首先，构建内部文化，将内管自律纳入内部文化建设之中。企业文化包括内部文化和外部文化，而内管自律更加侧重于内部文化，即企业内部员工自身的意识形态和对企业的态度。企业要结合自身实际情况，形成具有自身发展特色的内部灵魂，并在此框架内选择适合自身需要的外射模式，即企业的管理模式、福利政策等有效影响人的第一层次需要的架构模式，通过这种外射模式展现企业自身的能量与魅力，进而增强对员工的吸引力并获得员工的忠诚。随着忠诚度的增强，使员工产生强烈的责任感和使命感，进而达到自律、自觉。

其次，加快企业文化建设，提升员工的道德素养，促使员工树立企业理念。纵观国内外的知名企业都有自己的经营理念，而这种理念不是简单的“复制”或“移植”，而是经过长时期的教育、引导和感化沉积而成的潜意识体系，包括市场理念、信息理念、竞争理念和人文理念等，一旦这种企业理念形成就会发挥反作用，对员工起到一种潜意识的支配、督导和控制作用，就像在肯德基工作的人员，即使在非工作时间里，仍然能够出现走路自然注重姿势、说话注意谈吐等情形一样，而这种反作用力无疑是强大的。

内管自律作为烟草行业业务部门的内在要求，与企业文化有着密切的联系，而这种联系的主要根源是自律的主体是人，而企业文化建设对人有巨大的影响力。在当前形式下，认清二者的内在联系，发挥企业文化对内管自律的带动作用，把内管自律作为企业文化的一部分纳入员工队伍建设，必将对构建“严格规范、富有效率、充满活力”的烟草行业具有重要的现实意义。

第二篇：将企业改革作为再造企业文化的切入点

企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。近年来，某公司成功地推进了系列改革，企业效益稳步提升，同时该公司的企业文化也成功地实现了再造。通过实施企业文化再造，使该公司彻底地从落后的传统习惯氛围中解脱出来，企业几十年积淀下来的旧观念旧思想逐步扭转过来，全体员工思想集中于“居危思进、超越自我”，行为体现在“本色做人、出色做事”，该公司整体状态与通过改革建立的新体制新机制同声合拍、和谐共振。

一、落后的企业文化阻碍企业改革

从～年以来，该公司改革的内容多、任务重、范围广、难度大，而且相互关联、相互交叉，其中对多年巨额亏损的非核心装置实行关停退出、改制分流；取消处级、科级领导干部行政级别，精简机构和人员，实行竞聘上岗；辅业改制，富余人员分流；按市场化要求定员定编，按劳动力市场价位进行分配制度改革等改革举措，由于涉及干部职工的切身利益，因而倍受关注。要保证各项改革举措的稳步推进，要把必须保持思想的高度统一，必须以强有力的企业文化为保证。

对该公司来说，传统的落后的企业文化如果不及时变革，将会给企业改革的推进带来巨大阻力。但是，再造企业文化决非易事，因为观念、习惯、思维定势的影响根深蒂固。该公司传统企业文化之所以不适应企业改革的新形势，主要呈现以下特征：

一是思想分散。该公司属下的原来几家企业取消建制后，不少员工仍然按照原来所在企业的文化习惯、行为和习俗寻找自己的精神归属，思想难以顺应体制融合而统一，对改革中逐渐显现的主流文化难以认同。

二是理念模糊。以前，该公司没有形成自己的核心理念，再加上计划经济模式下的思维定势和习惯，导致该公司机构人员多，社会负担重，成本费用高，劳动生产率低下，核心业务不突出，主业不精干，不少员工固步自封、不思进取、按部就班，这种文化状况很难为企业的生存与发展提供精神支柱。

三是形象分割。以前该公司属下的单位都具有法人资格，经过多年的经营，各自为政、条块分割思想和“诸侯”意识比较浓厚，在形象宣传和企业标识方面难以统一起来。

企业改革的重点就是将有碍企业效能、效率提高，难以适应企业长久生存和发展的思想、行为和习惯，通过管理变革，创新组织形式、管理程序和制度规范，使企业在市场竞争中充满活力。

二、将企业改革作为再造企业文化的切入点

企业文化学认为，企业文化再造是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。它是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。企业文化再造的根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，它是社会文化变革在企业内的反映。当企业经营环境改变，原有文化体系难以适应企业发展需要而陷入困境时就必然通过文化再造，创建新的企业文化。因此，企业文化再造是企业文化产生飞跃的重要契机。正确认识企业文化再造的本质特征和规律，对于促进企业文化的进步具有重要意义。

推进企业文化建设，进行企业文化的微观再造和重塑，必须选准启动时机。该公司通过深刻剖析对企业文化现状，把企业内部的融合重组和制度的重大创新作为再造企业文化的切入点。广泛地吸取异质文化的精华，并且根据客观形势的变化不失时机地推动企业文化的变革与发展。该公司领导一再强调，尤其是目前，随着社会变革和经济体制改革的转型、企业改革的深化，国有企业的内部环境和外部环境都发生了巨大的变化，企业文化表现出明显的冲突，要抓住这一良好的契机积极进行企业文化的整合甚至变革，以推动企业文化的进步。

为什么要将企业改革作为该公司再造企业文化的切入点？由于企业改革是一场先进生产力的实践，企业改革中蕴含着许多新的理念、新的思想和新的思维，如果企业能够把握改革契机，从改革中及时总结提炼出先进的治企理念作为再造企业文化的指导思想，就会加速该公司新的企业文化的形成，并能使新的企业文化得到广大员工充分认知和认同。另一方面，妨碍企业改革的最大阻力往往来自于企业中已有的陈旧观念和不良习惯，如果此时不失时机地启动企业文化再造，用先进的文化理念和行为准则指导员工支持改革、参与改革，就能化解落后思想，纠正不良习惯，就能变阻力为推力，变压力为动力，为企业改革的顺利推进做好铺垫。

该公司领导层充分认识到，多年来，企业积贫积弱积矛盾，不改革，企业将面临死亡危机。市场竞争的激烈性和残酷性，促使企业要进一步增强紧迫感和危机感，不但识危机、知危机，而且要主动出击，居危思进，想方设法变危机为良机，变危机为商机。同时，该公司深处内陆，缺乏资源优势、规模优势和资金优势，与国内外同行竞争存在明显的“先天”不足。“先天”不足的问题“后天”补，就是向标杆学习，全面推行标杆管理，就是充分发挥人的潜能，充分挖掘资源潜力，为该公司创造最佳效益。随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，该公司逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机•标杆”。

支撑该公司新的企业文化的核心理念就是“居危思进，超越自我”。“居危思进”的本质在于，危机总是与企业如影相随。正视危机，就有化解危机，战胜困难的动力。有危机感，才能时刻保持创业的激情，时刻保持勇于进取的精神状态，才能变危机为生机，变危机为良机。“超越自我”的本质在于，不断地否定自我，才有新的跨越。挑战自我，挑战极限，不断向标杆学习，向标杆看齐，就能比自己的过去做得更好。

三、全面部署，有条不紊地推进企业文化再造

自～年以来，该公司启动了企业文化再造工作，在继承过去优良传统的基础上，结合生产经营和改革发展的新要求，总结提炼出了“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则，并举行了企业文化导入仪式。通过开展一系列扎实有效的企业文化建设工作，该公司新的企业文化得到了干部职工的认同，该公司的理念、行为准则正逐步深入人心，为增强企业素质、重塑该公司形象、提升该公司的核心竞争力起到了较好的促进作用。

一是加强组织领导，建立工作机制。适应建设统一的企业文化的要求，组建了企业文化建设的组织机构——企业文化建设指导委员会。按照企业文化子系统的专业要求，成立了现场、质量、安全、营销等四个企业文化子系统建设指导小组。同时明确了四个企业文化子系统建设指导小组的主要职责。

二是明确目标，科学规划。该公司围绕“做精做强，领先同行”的奋斗目标，紧扣“危机•标杆”主题，努力建设整体统一、全面开放、强调全局、着眼长远、与时俱进、提升形象的具有该公司特色的企业文化，制定了《～——～年企业文化建设指导意见》和《～——～年企业文化子系统建设规划》。对该公司三年的企业文化建设作了详细规划，明确规定～年为企业文化启动年，～年为企业文化推广年，～年为企业文化提升年。确定了企业文化子系统的核心管理体系，即安全文化的核心体系为HSE管理体系、质量文化的核心体系为ISO9000管理体系、现场文化的核心体系为5S管理体系、营销文化的核心体系为CS管理体系。

三是以企业文化为主题，开展教育活动。～年该公司以核心理念为主题，开展了“居危思进、超越自我”主题教育，告诉职工该公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要我们去深入思考，寻求对策，要求每一名干部职工都不能满足现状，满足自我，工作上要有标杆意识，向先进看齐，思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚，敢于挑战自我，随时都要保持积极进取的精神状态。～年该公司以核心行为准则为主题，开展了“本色做人、出色做事”为主题教育，在全公司先后组织了形势任务、“本色做人，出色做事” 先进事迹巡回报告会，开展了先进典型评选活动，激发职工责任感和使命感，努力营造崇尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围，使“本色做人、出色做事”的良好风尚在该公司内部逐步形成。～年该公司以团队行为规范为主题，开展“我与企业一起成长”主题教育，通过“四看”，即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化，“四讲”即讲个人和企业的成长关系，讲企业文化与企业目标的关系，讲团队执行力与员工执行力的关系，讲个人成就与企业成就的关系，深化员工对企业文化理念的理解，从而与企业共命运，共同创造企业和员工美好未来。

四是着力基层实践，提升该公司整体执行力。企业经营要想成功，科学、民主的决策与有成效的执行力缺一不可。如果企业只有好的决策，但缺少执行力最终只能是纸上谈兵，注定是要失败的。当今世界市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：企业的成功，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。当前该公司正处于改革发展的关键时期，只有提升执行力，才能把企业做精做强做出特色，实现可持续、又快又好的发展。～年该公司举办提升执行力经验交流会，不但让公司理念深入人心，同时将主要理念和行为准则转化为职工的具体行为，实现了企业文化“内化于心”和“外化于行”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。