股份制银行分行强化零售思维面临五大困境

第一篇：股份制银行分行强化零售思维面临五大困境

股份制银行分行强化零售思维面临五大困境

2015年03月10日 13:48 《当代金融家》

文/王 炯

——论中型股份制商业银行分行经营管理中的零售思维（下）

相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。

作为银行的主要支柱业务之一，零售银行业务以其固有的稳定性、粘连性、抗风险性、高成长性等特点，一直是国际先进银行穿越经济周期、拓展新的盈利增长点的重要保障。借鉴国际先进银行发展经验，近十年来国内银行纷纷加快战略转型，大力发展零售银行业务，并从资源配置、考核导向等各个方面逐步向零售银行业务倾斜。然而，从实际效果来看，多数银行并未达到预期的转型目标。一个主要原因，就是作为总行战略执行、目标落地、市场开拓中坚的广大基层分行，在市场环境没有发生根本性变化，缺少转型外在压力和内在动力的条件下，对零售业务发展重视不够，经营管理中的零售思维欠缺。

股份制银行分行强化零售思维的科学内涵

相对大型银行而言，股份制银行在客户资源、资金成本、网点人员数量等方面处于劣势，这就决定了股份制银行要想在零售业务方面有所突破，需要正确把握零售银行业务的发展趋势，结合股份制银行自身优势，通过体系建设、渠道建设和资源投入，制定科学的发展路径。对于分行而言，强化零售思维更不是一句简单的口号，而是立足于自身能力和客户需求，在区域市场做出业绩，做出特色。具体来看，股份制银行分行强化零售思维主要有以下五个方面的含义。

──要有明确的战略目标。重视零售业务并不意味着忽视对公业务，更不是放弃对公业务。对股份制银行而言，在未来相当长一段时期对公业务仍是生存和发展基础的前提下，对公业务只能加强，不能削弱。否则，向零售业务转型将失去腾挪的空间。因此，从这个角度来讲，股份制银行分行强化零售思维的核心之一就是要有明确的战略目标，即在巩固对公业务优势的基础上，通过加快零售业务发展，使之成为分行业务发展和盈利增长的新动力，最终实现零售与对公业务的均衡发展、互促并进。

──要有科学的市场定位。相对对公业务而言，零售业务仍是市场竞争的蓝海，尤其是在财富管理、消费金融、小微金融等业务领域，股份制银行凭借其机制、产品和人才优势，存在巨大的发展空间。但是，由于客户需求的多样性和银行自身资源的有限性，任何一家银行都不可能服务于市场中的所有客户，而是要根据“有能力服务的客户”和“有价值的客户”两个标准来选择自己的客户。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之二就是要有科学的市场定位，即立足于自身能力和潜在的市场需求，首先在细分产品和客户市场建立竞争优势，继而“以点带面”，通过交叉销售产品，提高客户黏性和客户价值。

──要有差异化、特色化的服务能力。随着科技进步以及客户需求和期望的迅速改变，零售银行业务更加突出以服务为主导的发展趋势，外观、体验、布局以及客户便利性日益成为吸引客户和留住客户的手段和目标。近期，国内部分银行推出的“直销银行”、“可视银行卡”就是这一思维下的产物。股份制银行分行强化零售思维的核心之三就是要时刻关注客户的需求变化，在创新产品的同时，注重提供差异化、特色化的服务，日积月累，最终形成独特的客户体验和稳定的客户群体。国外银行的经验也表明，金融产品很容易被复制，但“客户服务”则不同，不同的银行给客户带来的差异化服务体验很难被复制，这也正是国外先进银行牢牢抓住客户的成功秘诀。

──要有多元化的服务渠道。在银行网点的多少能够影响客户对银行的信任度的现实条件下，互联网金融革命并不会使传统的物理网点消失，相反，却会加速物理网点的转型，提升零售业务的经营效率和服务水平。20世纪90年代起，国外许多银行就从提高市场渗透率、降低经营成本出发，探讨、试验网点的新概念，更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务调整为主要从事电子渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。借鉴国外经验，股份制银行分行强化零售思维的核心之四就是要重视多元化的服务渠道建设，打造“物理网点+电子银行+自助渠道”的立体客户服务体系。

──要以提高零售业务盈利能力为根本。无论是过去以对公业务为主也好，还是现在强调零售业务转型也好，零售银行业务发展要始终围绕提高盈利能力来展开。从短期发展来看，只有尽快提高盈利能力才可能获得更多的资源投入和发展机会。从中长期发展来看，作为独立的业务主线，零售银行业务只有尽快提高盈利能力，才能具备自我积累、独立发展的能力。否则，市场不会认可，员工不会满意，股东也不会答应。因此，股份制银行分行强化零售思维的核心之五就是要围绕资产业务和中收提高零售业务盈利能力，腾挪资源向高收益、高价值的产品倾斜，最终实现客户与银行的互利双赢。

股份制银行分行强化零售思维面临的困境

基于外部环境的变化，股份制商业银行在重点发展对公业务的同时，也一直在谋求向零售业务转型，但多数银行的零售业务发展仍相对滞后，究其原因，既有总行顶层设计方面存在的不足，也有分行执行层面的原因。具体来看，主要有以下五个方面。

──组织架构与零售业务发展不相匹配。与国外银行事业部、流程银行的组织架构不同，目前国内多数股份制银行仍是总行、一级分行、二级分行、支行的“金字塔”式组织架构。横向看，对公和零售板块之间、零售板块下的各部门间分割明显，缺乏统一规划和板块联动；纵向看，管理层次多，信息传递滞缓，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。同时，在传统僵化的组织架构下，新技术的快速运用受到很大局限，前、中、后台职责分工不清，为零售业务提供专业化中后台支持的能力不足。

──零售银行发展战略的推动实施有待强化和落实。虽然过去几年，主要股份制银行在战略层面都开始重视发展零售银行业务，但是在资产负债管理、资源配置和考核导向等推动实施方面仍显不足：

就资产负债管理而言，目前，国内银行零售银行业务的资产负债管理仍以规模增长为导向，无论是负债端对成本的控制，还是资产端对定价的管理都重视不够，导致零售银行的资产负债结构不合理，资本回报偏低。此外，在零售业务发展的资本计量和配置方面，缺乏对不同类型客户经风险调整后的贷款收益和资本消耗的认识，零售业务发展的导向性和精细化管理水平与国外先进银行存在很大差距。

就资源配置而言，如何通过合理的资源配置实现最优投入产出比，兼顾短期利益和中长期发展目标，一直是银行业务发展和资源配置的难题。但是，从近年来股份制银行的资源配置来看，虽然对零售业务有所倾斜，但出于当期利益最大化的考虑，信贷资源和营销费用仍主要倾向于对公业务。对分行而言，在目前总行根据业务发展导向统一配置资源的条件下，分行只得重点发展对公业务，才能从总行获取更多的资源。

就考核导向而言，考核导向犹如指挥棒，对分行业务发展的引导作用至关重要。从目前大多数股份制银行的考核体系来看，主要还是偏重于对公业务，强调对规模和利润的考核，零售业务的考核权重较低。以中信银行(7.68, 0.06, 0.79%)为例，即使是这几年，总行一直在强调发展零售业务，但零售条线考核指标在综合考评体系占比仍然偏低。具体为：2012年综合考评占比22.3%，2013年等级行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等级行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等级行考核占比18%、KPI考核占比24%。可以说，在目前零售业务考核权重不高、投入大、见效慢的条件下，从分行的利益出发，对零售业务的重视不够是必然的。

──零售银行体系建设仍不完善，客户获取和经营能力较弱。

从产品研发看，分行零售业务发展需要总行提供强大的产品支持。而目前，国内银行产品规划设计对客户的消费生命周期及各种消费类型的客户匹配度不够，产品设计的多样性和针对性不强，产品之间缺少联动性、组合性，导致客户的黏性较低。

从渠道建设看，零售业务发展需要多元化的渠道推动。而目前，股份制银行的物理网点数量普遍较少，网点类型单一，内部功能分区不合理，网上银行、手机银行、电话银行、ATM等电子化渠道的营销功能不足，柜面替代率低，导致业务处理效率不高，营运成本居高不下。

从人力资源看，随着零售业务逐渐向知识密集型发展，对零售条线人员素质的要求越来越高。而目前多数分行的零售条线人员数量不足、专业能力不到位、零售岗位人员的考核导向不清晰，对零售业务发展形成了较大的制约。

从支撑零售业务的运营管理、风险控制和系统开发看，网点营销管理流程尚未固化统一，专属零售各项业务的风险控制体系尚未形成，IT系统对客户数据的挖掘分析能力和各类流程的支持力度不足。

──竞争同质化，主动适应市场和客户变化的能力不足。过去，受益于经济高速增长，各家银行的零售业务都实现了快速发展，但这种被动的“搭顺风车”式的增长并未带来零售业务经营管理能力质的提升。在经济增速放缓、客户需求不断变化、市场趋于分化的今天，部分银行主动适应市场和客户变化的能力不足愈加显现，表现在：缺少细分化、差异化、个性化的服务特色，专业的营销策划能力和交叉销售能力较弱。

──部分分行的转型基础薄弱，零售业务盈利能力较低。股份制银行成立普遍不到30年，大多数分行更是近十年新成立的。基于生存和发展的压力，新建分行必然会持续重视投入少、成本低、见效快的对公业务。而零售业务受制于成本投入和风险定价能力，盈利能力较低，在对公业务尚未确立市场竞争优势，缺乏转型基础的前提下，分行向零售转型就无从谈起。

综上所述，股份制银行分行强化零售思维，面临着诸多困难和挑战，除了总行层面的因素外，更多地需要分行从自身出发，在新一轮的零售转型中去思考，去破解。

股份制商业银行分行强化零售思维的实施路径

从实现可持续发展、打造零售业务核心竞争力出发，未来，股份制银行分行应围绕提高“低成本运营能力、客户获取和价值创造能力、风险定价能力、风险控制能力、家庭财富的管理能力”等五方面能力，强化零售战略的实施。

──提高低成本运营能力。提高低成本运营能力就是要充分发挥物理网点和电子渠道的优势，通过分销渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客户体验和运营效率，用更低的成本来改善服务。具体而言，就是在金融网络化拓展方面，提高新技术的应用，依托网上银行、自助银行、手机银行、电话银行等电子渠道，建立主要服务大众客户和提供标准化金融产品的规模化运营模式。物理网点主要用于向高价值客户提供金融解决方案。从控制成本出发，加快推进零售轻型化经营，发展多业态物理网点。在综合型网点方面，强调硬件设备的标准化、模块化，软氛围营造的系统化、科技化，流程的科学化；在社区网点方面，强调网点的“小、精、密”（小是指网点的面积和成本，精是指网点的功能和流程设计，密是指网点的分布），把金融服务和具体的商业形态结合起来，打造一种新的银行服务模式，给予客户更便捷的服务和更好的体验。

──提高客户获取和价值创造能力。客户是零售银行业务发展的基石，未来，分行应通过客户推介、网点营销、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等多种渠道提高客户获取能力。同时，根据银行经营的“二八”法则，分行应基于大数据的收集和分析进行客户价值管理（CRM），从现有客户中识别出潜在的高价值客户，重点加大对该类客户的人力和资源投入，通过跟踪客户行为，了解客户潜在需求，制定个性化的营销策略，力争成为该类客户的“主办行”。而对于一般大众客户，要在大数据指导下进行更为有效的交叉销售，提高客户黏性。

──提高风险定价能力。随着利率市场化的日益临近，银行实现贷款利率的自主定价将是一个必然的发展趋势。未来，风险定价能力的高低将在很大程度上影响银行零售业务的盈利水平。因此，在有效控制风险的前提下，提高对客户的差异化、精细化定价能力，将成为银行发展零售业务的一项重要竞争优势。为了提高风险定价能力，银行应不断完善信息系统，提高数据收集和分析能力；创新研发具有自主定价权的产品和服务，尽快从同质化竞争中摆脱出来。

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──提高零售业务的专业化风险控制能力。零售贷款具有笔数多、单笔金额小、抵押物少、贷款主体行为难以监控等特点，具有与对公贷款不同的风险特征。未来，银行应加快建立支持零售业务快速发展和以盈利为导向的风控模式，包括：确保激励机制完全符合零售业务风险管理的需求和偏好、适应不同类型零售业务的差别化和量化风险管理、以周期和情景分析为基础的早期预警系统和压力测试等，提高零售业业务的专业化风险控制能力。

──提高家庭财富的管理能力。随着中国家庭财富资产的迅速增长，必然引起财富观念变革、理财意识增强，同时对银行的家庭财富管理服务提出更高要求。提高银行的家庭财富管理能力，不仅有利于扩展零售业务功能，促进零售业务从单一的负债业务和简单的个人中间业务向全方位的资产、负债、中间业务相结合的多功能个人金融服务转变，而且有助于建立持久的客户关系。首先要加快建设专业化财富管理团队，高效服务家庭财富管理市场；其次要强化家庭财富管理创新力度，满足客户市场金融服务需求；最后要不断优化客户服务营销模式，大力实施差异化服务。

（作者为中信银行海口分行原行长，本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第1期）

第二篇：初涉职场面临的五大困境

人总不免犯错，关键在于我们如何对待。于是适时地对前段工作进行总结与反思，及时发现问题，进而在持续不断的改进与进步中解决问题，是个人职业生涯走向成功的关键环节。而作为初涉职场的年轻人来说，对于社会包括生活的理解将更加的深入和直接，此时，梦想与现实的碰撞，预期与生活的差距，容易使得曾经信誓旦旦的美丽憧憬，一时间遍寻不着落地的空间。顿时，迷惘、失落、浮燥种种情绪油然而生，使人迷失了原有方向。于是，如何发现进而解决当代年轻人初涉职场面临的困境，将成为关键。以下是本人对自身工作实践中的深刻反思和系统思考之后，总结而得的，以期能借此机会与大家一样共同探讨，共同进步。

一、角色与心态问题也许是个性使然，尽管踏出校园一年有余，但个人似乎尚未完全从学生到社会人角色和心态的转变。依旧更多地以一个旁观者的态度来看待问题，在遇到问题时满腹抱怨，似乎出错都是别人的，而缺乏用主人的心态，去倾尽全力担负起自己应有的责任。于是，如何努力转变思维和调整心态，从注重理论和逻辑推演，到注重实践，在实践中总结学习，积极主动克服困难，尽快实现从学生到社会人的角色转变，将成为个人职业生涯走向成熟的关键。

二、沟通与共识问题良性沟通进而达成共识甚至默契，是保证工作贯彻执行的基本前提。然而可能由于种种原因，或也许是双方思考的角度有别，抑或所处的层次不同，也许是个人工作不够用心，等等，总是夹杂其中影响着双方之间的有效沟通。

三、应急措施与流程优化问题在工作过程中，我们每个人都不免遇到种种问题。只不过每当问题出现后，我们更多的是一味全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉。却从没有试图从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度来全面探究问题产生的原因，找出办法从系统的角度做出改变，通过业务流程的不断完善与优化，从而不断减少工作中存在的漏洞，使之更趋科学性与合理性。

四、行动与计划问题我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能的结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度，并且为自己的聪明感到庆幸，却不愿意相信自己的努力对未来可能产生的影响，进而不遗余力。并通过周详而细化的计划在实践行动中努力实现。然而，计划的计划的周密性永远是相对的。这也就要求形成一种思维：在实践中探索，在探索中前进，努力把想法付诸现实，而不要过多地束缚于现实困境的羁绊。

五、直观反映与系统分析问题在工作实践中，我们工作的方法更多的是通过个人的直观反映来展开的。而人的直观反映，通常只是对那些非常突出的，自己感兴趣的，或者是与自己已有得经验有直接关联的事件产生关注。而这更多的是我们认为重要的，或我们“熟悉”的显性事情，而漏掉很多事实上“重要”的或“潜性”的事件或问题，从而使工作经常性陷入被动。于是持续不断地对工作进行全面、综合和系统性地分析，将能有条不紊地保证工作的条理性和计划性，从而保证工作的健康持续发展。以上，是本人对于自身工作中存在问题的总结与反思。不断全面发现问题的总结与反思是难以用流程规范的，更多的是需要自己自觉和持续的心力的投入。同时，在问题明晰之后，自己也将通过个人努力在不断的学习和提升中，积极汲取经验与教训，逐渐改进与完善，在进步中成长。期望大家能有所感悟，并能提供相关的解决办法或建议。

第三篇：当前服饰零售企业经营面临的五大风险

当前服饰零售企业经营面临的五大风险

在服饰企业项目顾问的操作过程中，我们归纳服装经营的项目风险有五个，其实是事先要能预测出来并能很好的规避的。

通过多年对服饰零售行业的辅导和了解，特别是最近几个案例，让老闵看到很多机构在做服装商业项目管理的时候，对风险评估认识的并不深，存在资金链风险，团队专业化程度不够等问题，这些都是对盈利能力和市场空间能力分析不够、风险意识差造成的。

其实作为零售商，特别是小型零售商，我们需要琢磨公司的管理体系是否健全的问题，做生意是比较残酷的，很多零售商朋友跟老闵说，生意越来越难做了，电商冲击，销售下滑，都不知道解下来怎么办了；老闵告诉他：我们之所以下滑，跟市场容量没关系，跟电商没关系，跟自己有关系！行业新的进入者增多，众多的竞争者在你口中夺食，如果我们没有过人之处，生意自然是越来越难做！

有思想的零售企业，在市场经营环境中，如果现在没有遭受到毁灭性的攻击，而且现在企业处在良性的状态，就算是销售业绩不理想，这个没关系，我们可以改善，但是因为团队操作品牌不够专业，这个问题的改善是比较麻烦的。

所以一个企业老板要学会搭建销售指挥系统，这就需要有一个企业有一个非常专业的销售指挥员，这个很有意思，在企业当中谁是企业的指挥员呢，大多数是这个企业的老板。

我们希望企业选择职业经理来完善自己的销售团队指挥系统，带领大家面对经营风险。

在服饰企业项目顾问的操作过程中，我们归纳服装经营的项目风险有五个，其实是事先要能预测出来并能很好的规避的。第一个风险：缺乏季度总体目标

举个例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，这是服装的秋冬和春夏两个季节，我问能销售多少钱?

这个目标什么时候订?谁定?现在订没订?我们服务过的一些企业，今年9月到次年的2月销售目标现在还没订下来呢，其实的货都已经订完了，你的销售目标还没定面临的就是库存风险加大。有些企业的目标还很不实际。

3到8月的目标做的是三千万，那么现在已经过了3月、4月、5月都快过三个月过去了，目标只达成了一千万，根据多年的销售管理经验，如果这个时候企业销售只完成了目标的三分之一，剩下的业绩指标你不调整，就叫不实际。

营销目标是需要进行纠正和调整的，如果你不调整，最后的结果就造成你的销售团队在进行销售团队考核的时候，绩效很低。

就跟开车边开边调整方向一样，虽然你目标确定了，但是你不调整方向，你的会碰到问题，所以有目标还要进行定期调整。第二个风险：什么时间启动开季?

6月份的销售管理中，我们正面临着一个风险，这个月应该做秋装的开季规划，秋装的开季规划是需要有人管的，用什么品类开季，新品还是历史库存?抢季节交替的温差变化，指挥货品上柜销售，但是有没有人发现这个问题，并且去做了这样的事儿呢?

这就是风险，团队中根本没人说这件事。

第三个风险：什么时间结束?

什么时候开季，没人知道，更别提开季规划当中要写什么东西了，每个人做什么事，什么时间结束季节销售，撤货下架，这些没有规划。6月春装到了收仓的时候，收仓率这个月应该是90%。但是有一点谁提这事呢?没人提。

第四个风险：里程碑要求?

企业的操盘手凭什么做什么团队指挥，每一季货的销售管理是有标准的，正常情况下我们对于每一季的货到什么时间?应该卖多少?应该拿出量化标准来管，这个叫里程碑。

我们的企业对于里程碑“是什么啊?”并不知道。

在改善一个服装零售商的销售指挥系统时，那么对于每一个品牌，每一季货，我们都有销售的要求与时间挂钩。

如果企业要半年销售三千万，老闵认为在没有将这个目标变成执行计划前，如果你不经过系统的推演，不经过一定的步骤它就是一个愿望。

我们很多人忽略了这个问题，甚至混淆了这个问题，什么是愿望、什么是目标，目标是凭一个人的努力能达到的，如果你想把愿望变成一个目标，你如果想把它变成可以实现的，这里边需要用系统思维去做，必须建立你对这个目标的工作步骤。

第五个风险：任务要求有哪些?

每一季的销售应该销售多少历史库存，什么折扣?销售多少期货新品，这些要求谁来负责，什么时候达到要求?什么条件下考核绩效，奖励和处罚的条件是什么?

这些我们的销售管理人员并不知道，但是谁为这些负责那?还是基础的导购，销售的风险全压在导购的身上，我们对也后台团队应该管的事几乎都压在他们的身上了，就赌他们的心理承受能力有多大，其实这也是零售企业流失率大的一个主因。

这五个风险每天我都会在不同的企业看到，其实风险无非就是对目标不明确，如果你开始建立的风险控制机制，我们就找到企业销售指挥

负责人，知道了风险我们找专业的人来管，让他把这个风险弥补掉，消灭掉。