第一篇：物业项目日常人力资源管理
物业项目日常人力资源管理
文/唐飞
国内物业管理行业经过二十多年的发展，已经逐渐走向制度化、规范化。为了顺应企业规模化发展的需要，最大可能地降低管理成本,获取合理利润，同时保障客户满意度，越来越多的物管企业开始实行项目负责制。在这种管理模式下，物业项目管理处作为企业的主要经营部门，其他诸如行政、财务、工程等职能部门对管理处在归口专业上进行支持和服务。而一些大型项目本身就配备有各种职能部门。在这种大环境下，对物业管理处项目经理的综合能力就有了较高的要求。
物业管理属于服务行业。区别于一般的产品，服务的特性之一就是客户购买的过程和产品的提供过程是同步的。客户的满意度取决于其对服务质量的期望和实际感知服务绩效之间的比较。这就决定了服务的提供者----人是企业的最重要的资产。项目经理能不能让企业的人力资源保值、增值，是决定物业企业能否具有持久相对竞争力的关键。
人力资源管理包含的内容相当广泛，项目经理作为直线经理，不可能做到人力资源经理那么专业。本文仅就物业项目的日常人力资源管理作一些探讨。
创造良好的工作环境
在物业服务实践中，不管是邻里纠纷、安全事故还是工程问题，住户的第一反应就是：我是交了物管费的，小区范围内发生任何事理所当然都应该是物业公司负责。当然，这与物业行业的发展时间较短，大众对物业管理的认识不够有一定关系。然而就造成这样一种局面：物业企业的员工特别是一线员工每天要面对不同的客户，这些客户会要求工作人员解决各种各样的不管是应不应该由物业公司解决的问题。碰到稍不理智的客户，或打或骂也不鲜见。在这种情况下，如果物业服务人员不能很好地调节自己的心态，就会感到相当的累，进而影响到对住户的服务，久而久之员工就会丧失工作积极性，甚至对自己所从事的行业失去信心。
那么，作为一位项目经理，应该营造一个什么样的工作环境，才能够最大限度的对员工所承受的压力进行疏导，从而有效的提高员工的工作效率，最终达到提高客户满意度的目的。
“以人为本”是当前提得比较多的一个词。“以人为本”，在这里可以理解为是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅的环境和条件。但是，以人为本并不是无组织、无纪律。我们必须把握一个原则，就是必须坚持公司的管理制度。
要了解员工
项目经理可以通过人力资源部门取得下属员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包括他的籍贯、学历背景、过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈以及他做什么工作比较合适。所以一定要掌握基本资料。
此外，通过沟通还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活以及交往等等。所谓“近墨者黑，近朱者赤”，环境确实可以影响一个人。由于物业行业的特殊性，在经过较长时间的接触后，大多数住户会把熟悉的物业人员当成自己人一样，就会让工作人员代为保管什么东西或是请其帮自己交费诸如此类。尽管公司从管理制度上会进行规范，以规避一些风险，但极个别员工利用职务之便侵害住户或企业利益的事件还是时有发生。项目经理对员工的家庭状况和日常交往有了解，就能够判断某个员工的诚信底线，就知道怎样去帮助他，怎样去使用他，才能够防患于未然，一旦出现问题你才知道如何去应对。
不是上司是教练和服务员
由于物业管理的特殊性，企业的人力资源管理部门更多的是做传统的人事工作，比如招聘、档案管理、购买社保和考勤统计等等。而现代人力资源管理中极为重要的一环----员工职业生涯规划功能却无力涉及。这就需要项目经理承担起这个责任。
物业服务工作重复乏味，不易让人产生成就感。这种情况下如何保持员工的工作积极性，就成了一个看似简单却异常艰难的使命。
项目经理就必须通过对员工的了解，找准主要员工的激励点。根据他的教育背景、个性以及专业技能以及在公司的发展机会，帮助他制定职业生涯规划。当然，原则上说，员工的职业生涯规划是要同企业的发展相契合的。特别是企业发展处于相对平稳期的时候，对留住优秀员工是很有帮助的。
公司一旦有机会，就要大力推荐有能力的员工。不要为了自己小集体的工作开展而束缚了优秀员工的发展，更不能担心员工能力强了，会威胁到自己的位置。
另一方面，物业管理属于劳动密集型产业。只要具备一定的基础，经过学习和经验积累，都可以胜任相应的工作。在项目管理处，安全、工程、绿化及环境卫生等方面都有各自负责的人员，那么，项目经理更多的应该是怎样一个角色呢？那就是服务员。
一般来说，管理处的日常工作都是按步就班地开展。常规的事情，分管各口的负责人都可以解决。一些需要支持的事，如管理处各个部门的统筹、对外的协调、同公司的衔接等等，就需要项目经理具有服务的意识，不能动不动就发号施令，装腔作势。当员工在工作中遇到困难的时候，就应该及时地予以帮助，大家一起探讨解决的办法，切实建立起一种绩效伙伴的关系。
纠正员工错误的方法
及时地纠正员工的错误，是管理人员的日常工作之一。由于物业管理的特殊性，管理处工作人员朝夕相处，大家都彼此熟悉。当发现员工有什么错误时，项目经理往往碍于面子不好进行纠正，但这又是必须做的事情。
“人非圣贤，孰能无过”。我们要承认一个人永远不犯错误是不可能的。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，既提前预防错误的发生，同时还可以避免同样的错误重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。物业项目管理处通常都在小区内，大家平常都在一个办公室里工作，保持一个较轻松的工作氛围是很有必要的。在纠正员工错误的过程中要把握好一个原则性和灵活性之间的度，不要在一些无关痛痒的小事上斤斤计较。但必须坚持的一个原则就是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误进行适当的惩罚是必须的，这一方面，管理学中的“热炉法则”值得借鉴。
公平合理分工
研究表明，组织内不管是工作还是待遇的分配是否公平合理是影响员工满意度的重要因素。作为项目经理，你对每位员工的专业能力、优点和不足以及每个人的工作绩效都应该比较清楚。所以你进行工作安排时，不仅要知道做每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与工作量之间的关系，这样才能做到合理分工。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这对组织的整体绩效是有较大负面影响的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。华为有句话提得很好，就是“绝不让雷锋吃亏”。我们在工作中鼓励能者多劳，同时我们要确保多劳多得。当能者已经让逸者无事可做的时候，就是精简人员的契机。
“首问负责制”正在政府机关大力推行。从物业管理服务工作来说，这同样是提高服务及时率、改善住户满意度的重要措施。实行“首问负责制”，需要每一位员工对基本的服务内容都有一定了解。要做到这一点，培训是一个方面；在做内部工作分配的时候，刻意地采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围也可以起到事半功倍的效果。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理地分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对项目经理平常的人力调度非常有好处。同时，让有潜质的员工尽可能多的接触部门内各方面的工作，也是为公司发现和培养后备管理人才的一种有效手段。
要以身作则
古语云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
在物业项目日常人力资源管理中，项目经理的以身作则非常重要。一方面项目经理要带头严格执行公司规章制度，在团队中建立一种强有力的执行文化；另一方面，物业行业作为新兴产业，各方面都还在不断完善，行业发展日新月异，这就要求从业人员必须与时俱进，加强学习。作为项目经理，就应该起好表率作用，致力于将本部门建设成为一个学习型组织。
据研究表明，当组织内的非人力资源经理掌握了基本的人力资源管理技能后，组织的整体绩效会有40%左右的提高。“管理就是管人”，这个说法尽管有些偏颇，但也从某种程度上反映出人力资源管理作为一个管理者基本素质的重要性。
第二篇：人力资源管理项目报告
人力资源管理专题
第一讲
问题案例：
究竟是谁的错
A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。
此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。
问题：
1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区？
1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。
我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。
2.如何解决？（要求做出方案）
2.答：（1）做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。
（2）努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体组长：梁倩仪
组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君
员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。
（3）构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动；健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件；扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。
3.成功案例 ：
某市外经贸委的职位分析
某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。
外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。
该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。
整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。
成功案例 ：
某市外经贸委的职位分析
某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。
外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。
该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。
整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。
随想录：
以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。
科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位组长：梁倩仪的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。
某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。
职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。
职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。
职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。
职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。组长：梁倩仪
第三篇：部门主管的日常人力资源管理
部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通
创造良好的工作环境
员工来公司上班，每天至少有8小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？
一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散漫，还要有纪律。
部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。
确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料
每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。
2．掌握员工的日常交往情况
此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比较容易帮助他。
3．掌握员工的个性及喜好
要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。
【自检】
填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。基本资料
姓名
性别
民族
籍贯
毕业
院校
学历
专业
语言
信仰
政治
面貌
住址
邮编
住宅
电话
手机
入职 时间
工作 经历
日常交往
姓名
与本人交往关系
个性喜好
个性描述：
爱好描述：
（建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。）
指导员工的方法
部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有：
1．利用部门内部会议安排指导时间
也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。
2．日常工作中随时可以教导
在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里，哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。
3．抱着爱心、耐心来教导
在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。
此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相互理解，就会有耐心了。
纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度
及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。
2．注意解决问题的方法及预防方式
纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这才是帮助员工纠正错误的正确方式。
3．坚持对企业有利的原则
在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。
【案例】
某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。公平合理分工 1．怎样做到合理分配
作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。
2．让员工有轮调学习机会
现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。
轮调学习
就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。
所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。
保持双向沟通
在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。
【本讲小结】
本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。
日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。【课程意义】
经理人的核心任务是领导,激励下属团队向明确的目标努力,因此,除了具备影响,左右下属的能力之外,一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格,清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点,包括工作心态是否稳定,才能够有效撑控整个团队的工作效率,确保完成工作目标.现代企业管理的实践证明,人力资源管理管理能力是优秀经理人必备的素质.本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。
第四篇：第10章 项目人力资源管理
第10章 项目人力资源管理
1.项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括
组织和管理项目团队所需的所有过程。
2.项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。
这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。
3.项目人力资源管理的主要过程包括:组织计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理
项目团队。
4.项目人力资源管理的目的是充分有效地利用项目中包括的所有参与人员。项目人力资源
一般包括项目团队、项目的客户、项目的出资者、项目的子承包商、项目的供货商等，并且有时候项目的出资人和项目的客户是同一部分人，而客户又包括最终用户。总而言之，项目的人力资源包括所有和项目有关的干系人。
5.项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目
中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。
6.人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。人力资源计划编制也
会创建一个项目人员配备管理计划。
7.人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划
8.人力资源计划编制的工具和技术：组织结构图和职位描述（包括层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述、项目计划的其他部分）、人力资源模板、人际网络、组织理论
9.工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）。
10.职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。对于大一些的项目，RAM可以分成不同的层次。
11.矩阵的格式，又称表格，可以使每个成员看到和自己相关的所有活动以及和某个活动相
关的所有成员。职责分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。另一个以矩阵表示项目职责的方法是使用进度软件。
12.人力资源计划编制的输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划
13.组建项目团队是指获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到
项目的要求
14.组建项目团队的输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的和
组织因素、组织过程资产
15.组建项目团队的工具和技术:事先分派、谈判、采购、虚拟团队
16.组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源
可用性
17.当合适的人员被分配到某项目时，该项目的人员配备就完成了。
18.项目团队建设着力去满足下面两个目标：
提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
19.有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方
式去交流，共享信息和资源。越早进行团队建设就越有效果。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命期。
20.团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。
21.优秀团队的建设要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期
（Norming）、表现期（Performing）。
22.影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面：动机、影响和能力、有
效性
23.激励理论有：亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论、赫兹伯格（Herz Berg）的（双因素理论）激励理论、McGregor（道格拉斯•麦格雷戈）的x和y理论。
24.马斯洛的需求层次理论的五种需求中生理、安全、社会、受尊重被认为是最基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。
25.赫兹伯格的双因素理论：激励因素有两种，一是保健卫生（Hygiene），包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。类似于马斯洛的三个最低的需求即生理、安全和社会需求；二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现的需求，积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。
26.X理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动。针对X理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。
27.Y理论认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就
像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。因此，应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。
28.泰穆汗和威廉姆发现了以下9条基本影响因素：权利、任务分配、预算支配、员工升职、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊
29.项目经理一般可以利用五种权利才管理和要求项目团队的成员来完成工作：合法的权利
（Legitimate Power）、强制力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power）、奖励权力（Reward Power）、潜示权力（Referent Power）。
30.项目团队建设包括提高项目干系人作为个体和项目成员作为团队为项目的完成作出贡
献的过程和活动。个人能力的提高是提高团队能力的基础。
31.成功团队具有一些共同的特点：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性。第六，相互信任，善于总结和学习。
32.项目团队建设的输入：项目人员分配、人员配置管理计划
33.项目团队建设的工具和技术：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办
公（集中）、认可和奖励。
34.团队建设的策略对于那些借助电子化手段在异地工作（在家或国外），不能面对面交流的团队来说尤其重要。
35.团队建设活动有两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。
36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格类型指示器（MBTI）-------------一个评估个人偏
好的工具。它包括四种心理类型的衡量尺度：性格外向型/性格内向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感觉型（T/F）、判断型/感知型（J/P）。
37.项目团队建设的输出：团队绩效评估
38.当一些培训、团队建设、集中办公等措施被实施后，项目管理团队可以进行正式或非正
式的团队绩效评估。
39.团队效率的评估包含以下几方面：
提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的任务
提高团队能力，可以帮助团队更好地共同工作
较低的员工流动率
40.对团队的有效建设非常有益的建议：
对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的 解决问题而不是责备人
召开经常性的、有效的会议
把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系
人更好地相互了解，使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的 教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项目团
队成为一个更有效的整体
认可个人和团队的成绩
尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设
41.当某个项目成员在一个矩阵组织中既向职能经理汇报，又向项目经理汇报时，项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键，也是项目经理的基本职责。
42.管理项目团队的输入：项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理
计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产
43.项目管理团队可以进行正式或非正式的项目绩效评估
44.项目管理团队应该利用组织的政策、程序和系统来为员工在项目进行过程中提供奖励。
组织的庆功宴、感谢信、公告牌、网站、奖金结构、员工着装和其他的组织津贴应该被项目管理团队作为项目管理的一部分来利用
45.管理项目团队的工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志
46.通过采用直接但合作的方式，项目冲突应该被尽早地发现，如果冲突持续分裂，那么需
要使用正式的处理过程，包括可能使用一些代有惩戒性质的举动
47.冲突的产生：项目的高压环境，责任模糊，多个上级的存在，新科技的流行
48.项目存在的七种冲突源是最主要的：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本
和个人冲突。
49.按照项目的阶段冲突源的排列如下：
概念阶段：项目优先级、管理过程、进度
计划阶段：项目优先级、进度、管理过程
执行阶段：进度、技术、资源
收尾阶段：进度、资源、个人冲突
50.不管冲突对项目的影响是积极的还是消极的，项目经理都有责任处理它，以避免或者减
少冲突对项目的影响，增加对项目的积极有利的一面
51.冲突管理的方法：问题解决（Problem Solving/Confrontaion）、妥协（Compromising）、求
同存异（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、强迫（Forcing）。
52.妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一
方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。这种方法是问题解决方法以外的比较好的一种冲突解决方法。也就是大家都作一些让步
53.求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点，而避免不同的观点。一般求同
存异要求保持一种友好的气氛，但是避免了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
54.撤退就是把眼前的问题搁起来，等以后再解决，也就是大家以后再处理这个问题。
55.强迫就是专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败，我们一般不推荐这么做，除非是没有办法的时候，因为这样一般会导致另一个冲突的发生。
56.管理项目团队的输出：人员配备管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。
57.在人力资源方面的经验教训可以包括以下几部分
以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划
有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖罚
被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程
在项目执行过程中发现的专业技能
58.评价一个项目经理做得是否成功的标准就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平
衡。
59.一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用项目团队中的成员：
资源负荷和资源平衡。
60.资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以
看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。资源柱状图配合现有项目分配的资源情况，可以反映出某个员工或者小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫做资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析方法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。
61.资源平衡有几个优点：首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理
就较少。其次，资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源。再次，资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题。最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们喜欢工作稳定。
第五篇：项目人力资源管理总结心得（定稿）
《项目人力资源管理》总结与心得
通过对《项目管理知识体系指南》中“项目人力资源管理”这一章节的学习，我了解到项目人力资源管理其实就是对包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。
在项目开始时指定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定以及相关计划的指定。一份完整的人力资源计划应该包括项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。一般来说，角色与职责记录采用层级型、矩阵型和文本型的格式来了解项目团队中的某人负责什么样的工作；在使用项目资源和决策是有什么养的职权在整个项目活动中应该旅行什么样的职责（工作）；以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。此外，人际交往与组织理论也必不可少。
项目组织机构图其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系，让大家都知道有哪些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。
员配备管理计划则是一份指导性的计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而从它这里开始指导你怎么做。包括了人员的招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、相关的认可与奖励、策略的合规性和安全性等。
在制定完人力资源计划后，紧接着就要开始准备组建项目团队。其中人员分派有所不同，所以把组建的项目团队分成四个不同类型：预分派——即团队成员为事先选定者；谈判类——通过与职能经理、组织中其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商及承包商等进行谈判完成人员分派；招募类——即通过外部获得所需的服务；虚拟团队——通过电子通讯工具将具有共同目标，但在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人集合组建团队。如果说团队的组建是个开始，那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上是一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是讲这群人整合成一个整体，一个团队。
任何团队都要经过以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。其中形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；成熟阶段的特点是合作、高效、互相信赖、主动帮助、有集体感和荣誉感等；解散阶段就是团队完成了所有工作后成员离开项目。了解以上各阶段的特点后，我们都需要在这不同过程中通过对团队的培训的同时，进行团队绩效评价，进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。
在团队的项目管理中，通过观察和交流，随时了解团队成员的工作和态度，并在项目过程中进行绩效评估。且在这过程中，更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及组织中应扮演冲突协调人的角色。其实，人际关系技能也是一项软技能，包括领导力、影响力和有效的决策。而对于冲突，它因团队而存在，我们需要最终去解决，任何回避、缓解、妥协、强迫的方式都不是最终的解决方式。解决冲突应该着眼于当前的而非已经发生的问题，面对并解决问题是冲突最好的解决办法，以一种“取舍”的态度进行公开对话。以上就是我对“项目人力资源管理”这一章节的理解与总结，通过这次学习，我知道了更多的知识也懂得了许多道理，受益匪浅。
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