战略引领发展 人才决定兴衰——中建董事长易军2011年

第一篇：战略引领发展 人才决定兴衰——中建董事长易军2011年

战略引领发展 人才决定兴衰——中建

董事长易军2011年

战略引领发展人才决定兴衰

为成为世界一流建筑地产企业集团而努力奋斗

今天，我就贯彻落实国资委“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，实施“五大战略”加强“三大保障”的总体要求，从中国建筑的实际情况出发，按照“十二五”发展规划的部署，谈谈战略规划、人才建设、创先争优三个方面的工作。

关于今年落实“十二五规划的几项重要工作”

按照“一最两跨”的战略目标，中国建筑要在2015年前跨入世界500强前100名，实现收入8000亿元，净利润400亿元；除了这些直接反映经营情况的数字外，公司更为看重的是国际竞争力的提升。中国建筑提升国际竞争力，转变经济发展方式的核心任务是结构调整：要以大力发展加强基础设施业务为重点，调整优化中国建筑的产业结构，适应我国大力发展基础设施、水利和环保事业的形势，增强中国建筑作为国际化大公司在国民经济战略和重点建设领域的服务能力；要以大力发展规划、勘察、设计、咨询及高等级技术装备水平为重点，调整优化中国建筑的产能结构，以科技领先和产业链高端服务为特征，提升中国建筑作为国际化大公司的科技竞争力；要以资本运营、融投资业务、城市综合开发、优质地产的开发、持有和经营等为重点；调整优化中国建筑的产品结构，着力改变以施工建造为主的单一商业模式和经营方式，把中国建筑打造成为以智力、资本、管理和技术密集为特征的国际化大公司。

今明两年的规划落地工作重点有以下几个方面：

一、塑造战略管控型总部 公司总部已明确定位为战略管控型总部，要落实“引领、服务、监管”三大职责，紧紧围绕促进产业、产能和产品结构调整，其实质是总部应该做好资本运营、战略统筹、体系引领、资源配置、运营监督和高端服务等关键性工作。上半年重点做了以下几个方面的事情。

一是在领导分工和组织机构设置方面，根据“业务围着市场转，职能围着业务转”的原则，对公司总部领导分工、总部部门架构、职能和业务流程等进行了调整和完善。

二是在强化总部服务能力方面，新成立的市场与客户管理部将在大客户管理、集中采购平台建设等方面为全系统提供业务后台服务；总部新OA平台将进一步与二级单位进行融合，在总部以及总部与二级单位之间实现网络办公。

三是在强化总部监管方面。此次总部组织架构调整，在取消了原有的很多委员会的背景下，新成立了“监督委员会”。

二、推动专业化战略再上新台阶。

2008年实施专业化战略以来，各专业集团在规模、效益、管理等方面取得了长足进步。今年下半年，我们要抓好四项工作：

一是要选择部分专业公司，将其提升至总部直接管理，鼓励和引导相关工程局在专业公司层面，而不是在其子公司层面持股，以进一步理顺产权关系和管理关系；（批注：中建总部直管专业公司有：中建钢构公司、中建装饰集团公司、中建工业设备安装公司、中建市政建设公司、中建电力建设公司、中建铁路建设公司、中国建筑基础设施公司、中建财务公司、中建商品混凝土公司、中建筑港集团公司）

二是针对“自愿组合”方式实施专业资源整合进程太慢的问题，我们要在总部层面通过股权置换、收购等方式，加快专业资源集中的步伐；

三是力争启动一项专业公司分拆上市工作，以尽快打通资本市场的通道； 四是对专业化战略做出贡献的工程局，要采取多种方式加大支持力度，总的来看就是不能让“老实人”吃亏。

三、启动区域化试点工作，确保见到实效。今年的区域化试点主要包括两项具体工作：一是在东北、西北和西南三地开展房建业务区域化试点；二是中建地产在17个地区对局、院地产业务实施区域化重组。

四、抓住重点，加快推进标准化工作。

目前，以落实《项目管理手册》为标志的项目管理标准化工作已经有了一些成果。为了将中国建筑打造成为百年老店，不管标准化工作有多难，都要义无反顾地推进下去。

五、采取强力措施根除工程挂靠顽疾。

下半年，总部监督委员会要牵头清查挂靠项目，重点是毛利率低于6个点的项目。一旦查实是挂靠项目，凡公司新规定时点以前签订的要进行专项整改，在新规定时点以后再签订挂靠项目的，对企业的主要负责人予以罢免，绝不姑息。

关于“十二五”人才战略的有关问题

人才是中国建筑最可依靠的核心战略资源，是落实中国建筑“十二五”发展规划的根本保证。我们提出“十二五”人才发展目标是：努力成为中国建筑与地产优秀人才资源的培育者和代表者，努力成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。

一、旗帜鲜明地坚持中国建筑人才理念

1、体现中国建筑核心理念。人才工作必须要以中国建筑的愿景、使命及战略目标来引领和凝聚全体员工，以中国建筑的核心价值观来规范和感召全体员工。这项工作要以建立具有中国建筑特色的培训模式和人才标准化为基础。

2、“专业化、职业化、国家化”人才发展策略。“十二五”期间，“专业化”要侧重于全面提升人才专业素质和能力，从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域的持续创新；“职业化”则要侧重于提高职业素养，建立完善核心人才职业发展通道；“国际化”更要侧重于培养国际化的视野和思维方式，打造国内外一体化的人才平台。

3、“3+2”人才标准。“3+2”人才标准体现了中国建筑特色，得到了张德江副总理和中组部、国资委领导的充分肯定。中国建筑的基层就是项目，“3+2”人才标准同样适用于二、三级企业总部，各级总部人员必须要具有3年项目经历，涉及海外业务的还要具有2年海外经历，只有这样才能建设强大的总部，而不是庞大的总部。

4、双经历、复合型。党群行政复合经历，总部、基层、海外多岗位经历，优秀企业、艰苦岗位、复杂环境历练等，是我们这些年培养人才的重要经验，必须要很好的继承发扬。

5、以人为本，关注个体。作为国有重要骨干企业，我们应该也更有条件、也更应该做到以人为本。以人为本要关注个体，关注个体就生动了；以人为本要着眼细节，着眼细节就到位了。开展员工职业生涯设计，要覆盖到每一个部门、每一个员工。

6、人才投入是中国建筑赢得未来的战略性投资。人才优先发展必须要优先投入，人才投入是效益最大的投入，在这方面要舍得花钱。要把教育投入作为一个硬指标，2011年各二级单位必须达到1.5%，到2015年争取达到2%。

7、制度先行、总部先行。今后重大的人事制度改革都必须坚持制度先行、总部先行。而且制度要来源于基层实践，从群众中来，到群众中去，切记闭门造车。

以上是对中建人才理念的基本总结和归纳，这些理念需要我们用激情来宣彻、来引导。

二、完善轮岗交流的激励配套政策

一是与职业生涯规划相结合。按照整体规划、整体设计、分级管理的原则，总公司负责党组管理的领导人员职业生涯设计，并反馈到二级集团，两级组织共同培养。

二是与培养使用相结合。每次轮岗交流就是对人才的重用，交流等于重用。要优先提拔具有不同岗位经历的人员，逐步做到不具有同一职级两个以上岗位任职经历不提拔。

三是与监督管理相结合。从加强监督和关心爱护的角度出发，对长期在一个岗位工作特别是关键岗位的领导人员及时交流轮岗。

四是与考核评价相结合。对考核优秀的、一般的和交差的要区别对待，业绩好的可以9+X，业绩不好的要6-X。只有考核优秀的，才有机会受到重用。五是以人为本，完善配套政策。轮岗交流实施过程中必须要做到以人为本，让交流人员包括家人深切感受到这种激励政策是以他们为本的。

六是关注个体，做好跟踪管理。

七是畅通退出渠道。要解决好退出人员的待遇问题，根据考核评价区别对待，在重要岗位做出突出贡献的退出后可以保持待遇。领导人员和专业技术骨干退出后，要根据个人的能力和经验充分发挥他们的作用，否则就是极大的浪费。

三、加大竞争性选人用人力度、提高效果。

一是以组织选拔为主、竞争上岗为辅，不搞形式主义。竞争性选人用人比较适合在有多名合适人选的情况下，好中选优，或者扩大选人用人视野。公开竞聘、差额推荐、差额考察、差额酝酿也是竞争性选人。

二是竞争性选人用人关键是要形成竞争择优的良好机制和氛围，必须强调以业绩为主，要注重体现人员的任职经历，人员履历、业绩应该计入到综合评分中。

三是竞争性选人用人是新时期干部任用制度和方式的新要求，通过公开竞聘促进领导人员自我学习。

四是要结合实际，明确适用竞争性选拔的具体岗位。在一、二级集团公开竞聘，尤其是总部面向全系统公开竞聘是必要的和可行的。

下半年，将集中组织一次总部部门副职和部分二级单位副职的公开竞聘，鼓励符合条件的优秀人才积极参加竞聘。

四、加快建立多个序列的职业发展通道。

各类核心人才的职业发展序列，人才规划中进行了安排，今年重点推进的是建立项目经理的职业发展通道。要尽快完善项目经理岗位说明书和成长指南，明确规定成为合格项目经理的成长路径，特别要强调在商务合约和技术岗位的任职经历，以适应国际化要求。

五、加快推进人才工作标准化。

中国建筑标准化要从一纵一横来推进，横向是项目标准化，纵向是人力资源标准化。要再统一薪酬体系的基础上，以考核评价为核心，系统推进招聘、教育培训、管理开发、选拔任用等包含人才工作主要模块的标准化。总公司、二级单位、三级单位的人力资源部门要加快推进人才标准化，编制中国建筑人力资源手册，力争用一年的时间完成人力资源手册“方案”设计，再用一年的时间编制细化“施工图”，通过三到五年的努力基本建立具有中建特色符合国际化标准的人力资源体系。

六、切实抓好人才规划的全面落实。

人才规划落实和人才培训的投入将纳入年度考核。

结合创先争优做好党建工作

一、将政治优势转化为竞争优势，在增强发展动力上创先争优。

将政治优势转化成为市场竞争优势，是一个涉及企业党政工团各级组织、各个部门、各个领域、各个岗位的共同事业，必须注意联动各个方面力量和智慧，把广大员工的积极性、创造性都激发出来；必须重视和加强党群组织的建设，创新性地开展工作，把党的组织优势转化成为企业的品牌优势，并最后形成企业的竞争优势；必须加强文化建设，把党的政治思想优势转化成为企业的文化优势，用先进的文化理念激励员工，用科学的文化规范约束员工，用多彩的文化活动凝聚员工。

二、将先进典型宣传转化为凝聚力，在凝聚发展力量上创先争优。今年是建党90周年，全国上下以多种形式隆重纪念党的生日。全系统各单位也通过开展“先进基层党组织、优秀党员、优秀党务工作者”评选表彰、红歌会、知识竞赛、参观展览等各种方式，庆祝这一伟大时刻。经过一年的努力，中国建筑创先争优“十百千工程”取得了令人振奋的阶段性成果。

例如，在上半年的利比亚撤离事件中，广大中建员工不惧危险，战胜挑战，安全撤离10228名员工和3000多名其他中资企业员工，关键时刻，榜样涌现，英雄辈出。中央创先争优活动领导小组在简报第988期专刊报道《中国建筑工程总公司所属利比亚分公司在应对利比亚危机中创先争优》。中央电视台、新华社、人民日报等中央媒体进行了宣传报道。另外，我们在大力弘扬七局援建映秀项目部总工程师李文兴典型事迹的同时，又涌现出来一个先进典型——原中建五局土木公司董事、党委副书记兼纪委书记、工会主席陈超英。总公司党组织近日做出了学习陈超英同志先进事迹的决定，在她身上体现出了作为一名共产党员、一名基层领导干部宝贵的精神品质和高尚情操。她是中国建筑全体共产党员、党员领导干部，乃至广大员工的行为楷模，是中国建筑持续发展的宝贵精神财富。

三、将好经验、好做法转化为长效机制，在持续发展中创先争优。中国建筑目前正处于一个实现新的“一最两跨”发展目标的历史机遇期，为了培育具有国际竞争力的世界一流企业，必须结合公司经营结构调整升级和管理水平的不断提高，将党建思想政治工作、工会共青团等工作水准升级，同时不断将工作中的成熟经验、做法、模式及时提炼为企业科学的制度规范，以标准化的制度和科学化的流程打造出中国建筑基业常青的优秀管理基因。

最后，再强调一下治理“小金库”和安全生产工作。

从“十一五”跨入“十二五”，始终不变的是我们中建人选择并认同的“一最两跨，科学发展”的战略目标。但我们必须保持清新的头脑，市场经济优胜劣汰，绝不同情弱者，前进的路上一定充满无数的困难和危机。我们必须以直面残酷现实为起点，从不断攻关克难出发，十年磨一剑，二十年如一日，凭借一代又一代中建人的不懈努力和拼搏，就一定能够实现我们共同的伟大梦想，早日成为世界一流的建筑地产企业集团！

第二篇：战略引领发展 人才决定兴衰——(中国建筑)易军-演讲

战略引领发展 人才决定兴衰

为成为世界一流建筑地产企业集团而努力奋斗

今天，我就贯彻落实国资委“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，实施“五大战略”加强“三大保障”的总体要求，从中国建筑的实际情况出发，按照“十二五”发展规划的部署，谈谈战略规划、人才建设、创先争优三个方面的工作。

关于今年落实“十二五规划的几项重要工作”

按照“一最两跨”的战略目标，中国建筑要在2015年前跨入世界500强前100名，实现收入8000亿元，净利润400亿元；除了这些直接反映经营情况的数字外，公司更为看重的是国际竞争力的提升。中国建筑提升国际竞争力，转变经济发展方式的核心任务是结构调整：要以大力发展加强基础设施业务为重点，调整优化中国建筑的产业结构，适应我国大力发展基础设施、水利和环保事业的形势，增强中国建筑作为国际化大公司在国民经济战略和重点建设领域的服务能力；要以大力发展规划、勘察、设计、咨询及高等级技术装备水平为重点，调整优化中国建筑的产能结构，以科技领先和产业链高端服务为特征，提升中国建筑作为国际化大公司的科技竞争力；要以资本运营、融投资业务、城市综合开发、优质地产的开发、持有和经营等为重点；调整优化中国建筑的产品结构，着力改变以施工建造为主的单一商业模式和经营方式，把中国建筑打造成为以智力、资本、管理和技术密集为特征的国际化大公司。

今明两年的规划落地工作重点有以下几个方面：

一、塑造战略管控型总部。

公司总部已明确定位为战略管控型总部，要落实“引领、服务、监管”三大职责，紧紧围绕促进产业、产能和产品结构调整，其实质是总部应该做好资本运营、战略统筹、体系引领、资源配置、运营监督和高端服务等关键性工作。上半年重点做了以下几个方面的事情。

一是在领导分工和组织机构设置方面，根据“业务围着市场转，职能围着业务转”的原则，对公司总部领导分工、总部部门架构、职能和业务流程等进行了调整和完善。

二是在强化总部服务能力方面，新成立的市场与客户管理部将在大客户管理、集中采购平台建设等方面为全系统提供业务后台服务；总部新OA平台将进一步与二级单位进行融合，在总部以及总部与二级单位之间实现网络办公。

三是在强化总部监管方面。此次总部组织架构调整，在取消了原有的很多委员会的背景下，新成立了“监督委员会”。

二、推动专业化战略再上新台阶。

2008年实施专业化战略以来，各专业集团在规模、效益、管理等方面取得了长足进步。今年下半年，我们要抓好四项工作：

一是要选择部分专业公司，将其提升至总部直接管理，鼓励和引导相关工程局在专业公司层面，而不是在其子公司层面持股，以进一步理顺产权关系和管理关系；

二是针对“自愿组合”方式实施专业资源整合进程太慢的问题，我们要在总部层面通过股权置换、收购等方式，加快专业资源集中的步伐；

三是力争启动一项专业公司分拆上市工作，以尽快打通资本市场的通道； 四是对专业化战略做出贡献的工程局，要采取多种方式加大支持力度，总的来看就是不能让“老实人”吃亏。

三、启动区域化试点工作，确保见到实效。

今年的区域化试点主要包括两项具体工作：一是在东北、西北和西南三地开展房建业务区域化试点；二是中建地产在17个地区对局、院地产业务实施区域化重组。

四、抓住重点，加快推进标准化工作。

目前，以落实《项目管理手册》为标志的项目管理标准化工作已经有了一些成果。为了将中国建筑打造成为百年老店，不管标准化工作有多难，都要义无反顾地推进下去。

五、采取强力措施根除工程挂靠顽疾。

下半年，总部监督委员会要牵头清查挂靠项目，重点是毛利率低于6个点的项目。一旦查实是挂靠项目，凡公司新规定时点以前签订的要进行专项整改，在新规定时点以后再签订挂靠项目的，对企业的主要负责人予以罢免，绝不姑息。

关于“十二五”人才战略的有关问题

人才是中国建筑最可依靠的核心战略资源，是落实中国建筑“十二五”发展规划的根本保证。我们提出“十二五”人才发展目标是：努力成为中国建筑与地产优秀人才资源的培育者和代表者，努力成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。

一、旗帜鲜明地坚持中国建筑人才理念

1、体现中国建筑核心理念。人才工作必须要以中国建筑的愿景、使命及战略目标来引领和凝聚全体员工，以中国建筑的核心价值观来规范和感召全体员工。这项工作要以建立具有中国建筑特色的培训模式和人才标准化为基础。

2、“专业化、职业化、国家化”人才发展策略。“十二五”期间，“专业化”要侧重于全面提升人才专业素质和能力，从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域的持续创新；“职业化”则要侧重于提高职业素养，建立完善核心人才职业发展通道；“国际化”更要侧重于培养国际化的视野和思维方式，打造国内外一体化的人才平台。

3、“3+2”人才标准。“3+2”人才标准体现了中国建筑特色，得到了张德江副总理和中组部、国资委领导的充分肯定。中国建筑的基层就是项目，“3+2”人才标准同样适用于二、三级企业总部，各级总部人员必须要具有3年项目经历，涉及海外业务的还要具有2年海外经历，只有这样才能建设强大的总部，而不是庞大的总部。

4、双经历、复合型。党群行政复合经历，总部、基层、海外多岗位经历，优秀企业、艰苦岗位、复杂环境历练等，是我们这些年培养人才的重要经验，必须要很好的继承发扬。

5、以人为本，关注个体。作为国有重要骨干企业，我们应该也更有条件、也更应该做到以人为本。以人为本要关注个体，关注个体就生动了；以人为本要着眼细节，着眼细节就到位了。开展员工职业生涯设计，要覆盖到每一个部门、每一个员工。

6、人才投入是中国建筑赢得未来的战略性投资。人才优先发展必须要优先投入，人才投入是效益最大的投入，在这方面要舍得花钱。要把教育投入作为一个硬指标，2011年各二级单位必须达到1.5%，到2015年争取达到2%。

7、制度先行、总部先行。今后重大的人事制度改革都必须坚持制度先行、总部先行。而且制度要来源于基层实践，从群众中来，到群众中去，切记闭门造车。

以上是对中建人才理念的基本总结和归纳，这些理念需要我们用激情来宣彻、来引导。

二、完善轮岗交流的激励配套政策

一是与职业生涯规划相结合。按照整体规划、整体设计、分级管理的原则，总公司负责党组管理的领导人员职业生涯设计，并反馈到二级集团，两级组织共同培养。

二是与培养使用相结合。每次轮岗交流就是对人才的重用，交流等于重用。要优先提拔具有不同岗位经历的人员，逐步做到不具有同一职级两个以上岗位任职经历不提拔。

三是与监督管理相结合。从加强监督和关心爱护的角度出发，对长期在一个岗位工作特别是关键岗位的领导人员及时交流轮岗。

四是与考核评价相结合。对考核优秀的、一般的和交差的要区别对待，业绩好的可以9+X，业绩不好的要6-X。只有考核优秀的，才有机会受到重用。

五是以人为本，完善配套政策。轮岗交流实施过程中必须要做到以人为本，让交流人员包括家人深切感受到这种激励政策是以他们为本的。

六是关注个体，做好跟踪管理。

七是畅通退出渠道。要解决好退出人员的待遇问题，根据考核评价区别对待，在重要岗位做出突出贡献的退出后可以保持待遇。领导人员和专业技术骨干退出后，要根据个人的能力和经验充分发挥他们的作用，否则就是极大的浪费。

三、加大竞争性选人用人力度、提高效果。

一是以组织选拔为主、竞争上岗为辅，不搞形式主义。竞争性选人用人比较适合在有多名合适人选的情况下，好中选优，或者扩大选人用人视野。公开竞聘、差额推荐、差额考察、差额酝酿也是竞争性选人。

二是竞争性选人用人关键是要形成竞争择优的良好机制和氛围，必须强调以业绩为主，要注重体现人员的任职经历，人员履历、业绩应该计入到综合评分中。

三是竞争性选人用人是新时期干部任用制度和方式的新要求，通过公开竞聘促进领导人员自我学习。

四是要结合实际，明确适用竞争性选拔的具体岗位。在一、二级集团公开竞聘，尤其是总部面向全系统公开竞聘是必要的和可行的。

下半年，将集中组织一次总部部门副职和部分二级单位副职的公开竞聘，鼓励符合条件的优秀人才积极参加竞聘。

四、加快建立多个序列的职业发展通道。

各类核心人才的职业发展序列，人才规划中进行了安排，今年重点推进的是建立项目经理的职业发展通道。要尽快完善项目经理岗位说明书和成长指南，明确规定成为合格项目经理的成长路径，特别要强调在商务合约和技术岗位的任职经历，以适应国际化要求。

五、加快推进人才工作标准化。

中国建筑标准化要从一纵一横来推进，横向是项目标准化，纵向是人力资源标准化。要再统一薪酬体系的基础上，以考核评价为核心，系统推进招聘、教育培训、管理开发、选拔任用等包含人才工作主要模块的标准化。总公司、二级单位、三级单位的人力资源部门要加快推进人才标准化，编制中国建筑人力资源手册，力争用一年的时间完成人力资源手册“方案”设计，再用一年的时间编制细化“施工图”，通过三到五年的努力基本建立具有中建特色符合国际化标准的人力资源体系。

六、切实抓好人才规划的全面落实。

人才规划落实和人才培训的投入将纳入考核。

结合创先争优 做好党建工作

一、将政治优势转化为竞争优势，在增强发展动力上创先争优。

将政治优势转化成为市场竞争优势，是一个涉及企业党政工团各级组织、各个部门、各个领域、各个岗位的共同事业，必须注意联动各个方面力量和智慧，把广大员工的积极性、创造性都激发出来；必须重视和加强党群组织的建设，创新性地开展工作，把党的组织优势转化成为企业的品牌优势，并最后形成企业的竞争优势；必须加强文化建设，把党的政治思想优势转化成为企业的文化优势，用先进的文化理念激励员工，用科学的文化规范约束员工，用多彩的文化活动凝聚员工。

二、将先进典型宣传转化为凝聚力，在凝聚发展力量上创先争优。今年是建党90周年，全国上下以多种形式隆重纪念党的生日。全系统各单位也通过开展“先进基层党组织、优秀党员、优秀党务工作者”评选表彰、红歌会、知识竞赛、参观展览等各种方式，庆祝这一伟大时刻。经过一年的努力，中国建筑创先争优“十百千工程”取得了令人振奋的阶段性成果。

例如，在上半年的利比亚撤离事件中，广大中建员工不惧危险，战胜挑战，安全撤离10228名员工和3000多名其他中资企业员工，关键时刻，榜样涌现，英雄辈出。中央创先争优活动领导小组在简报第988期专刊报道《中国建筑工程总公司所属利比亚分公司在应对利比亚危机中创先争优》。中央电视台、新华社、人民日报等中央媒体进行了宣传报道。另外，我们在大力弘扬七局援建映秀项目部总工程师李文兴典型事迹的同时，又涌现出来一个先进典型——原中建五局土木公司董事、党委副书记兼纪委书记、工会主席陈超英。总公司党组织近日做出了学习陈超英同志先进事迹的决定，在她身上体现出了作为一名共产党员、一名基层领导干部宝贵的精神品质和高尚情操。她是中国建筑全体共产党员、党员领导干部，乃至广大员工的行为楷模，是中国建筑持续发展的宝贵精神财富。

三、将好经验、好做法转化为长效机制，在持续发展中创先争优。中国建筑目前正处于一个实现新的“一最两跨”发展目标的历史机遇期，为了培育具有国际竞争力的世界一流企业，必须结合公司经营结构调整升级和管理水平的不断提高，将党建思想政治工作、工会共青团等工作水准升级，同时不断将工作中的成熟经验、做法、模式及时提炼为企业科学的制度规范，以标准化的制度和科学化的流程打造出中国建筑基业常青的优秀管理基因。

最后，再强调一下治理“小金库”和安全生产工作。

从“十一五”跨入“十二五”，始终不变的是我们中建人选择并认同的“一最两跨，科学发展”的战略目标。但我们必须保持清新的头脑，市场经济优胜劣汰，绝不同情弱者，前进的路上一定充满无数的困难和危机。我们必须以直面残酷现实为起点，从不断攻关克难出发，十年磨一剑，二十年如一日，凭借一代又一代中建人的不懈努力和拼搏，就一定能够实现我们共同的伟大梦想，早日成为世界一流的建筑地产企业集团！

第三篇：中国中车战略引领型人才培训开发实践

中国中车战略引领型人才培训开发实践

摘要：重组整合后的中国中车，面对新经济、“中国制造2025”和“互联网+”等新形势，紧紧抓住“一带一路”和全球轨道交通装备产业大发展等战略机遇，大力实施人才强企战略；面向未来，对标一流，系统谋划人才培养规划；突出高端，覆盖全员，分类、分层、分域全面开展大规模、系列化人才培训开发；追求卓越，夯实基础，努力构建系统化、一体化、规范化的战略引领型人才培训开发体系；培养了一大批以轨道交通装备为核心高端装备制造所需要的管理、技术、技能才俊，为将中国中车打造成为“跨国经营、世界一流的高端装备系统解决方案供应商”，提供了坚实的人才保证和智力支撑。

关键词：中国中车；战略引领型人才；培训开发

中图分类号：G726 文献标识码：A

中国中车承继了中国北车、中国南车的全部业务和资产，是全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商。为全面支撑公司战略目标的实现，公司以战略引领型一体化人才培训开发体系建设为主线，统筹规划，精心组织，扎实推进，不断优化培训开发能力建设，分类、分层、分域开展大规模人才培训开发工作，培养了一大批以轨道交通装备为核心高端装备制造所需要的管理、技术、技能才俊，有效提升了人才竞争力，增强了公司竞争优势。

一、对接战略，系统谋划人才培养规划

2015年整合组建的中国中车，是我国轨道交通装备，乃至整个装备制造行业，走上高端、迈向全球的一个全新起点，承载着“上为大国重器、下担产业引擎”的历史使命。资源的重新配置和优化整合，实施全面国际化、高端多元化、整体协同化等，成为公司打造核心竞争力的新命题。人才的稀缺性和凝聚人才的紧迫性日益突出，人才对企业发展的战略引领性愈加明显。中国中车人才工作深刻把握发展趋势和发展战略要求，秉承“中车驰骋、人才牵引，创新发展、人才至上，价值分配、人才唯先”的“中车人才观”，顶层设计，系统谋划人才培训开发规划。着力构建战略学科体系、人才标准体系、人才评价体系、人才盘点体系和人才发展体系，全面形成战略人才管理体系。按照职位体系和职业生涯发展通道，打造分类、分层、分域的内生性人才培养体系。坚持把培训开发作为助推人才发展和绩效提升的重要措施和战略行动。对标国际一流，全面盘点，系统谋划，制订了“十三五”人才培训规划规划，全面实施培训开发“3533”工程、高层次人才培养“6116”工程和国际化人才培养“631”工程。围绕人才开发量能、人才育成、体系建设三大目标，聚焦高级职业经理人、国际化人才、核心技术人才、核心管理人才、高技能人才五支人才队伍，优化人才培训开发体系，系统构建培训开发资源平台，为构筑中车人才高地提供强劲动力。

二、高端引领，强力打造中车人才高地

一流人才成就一流企业。打造一流的创新人才队伍是发展战略实施的保障。公司按照铁路装备、城市基础设施及城轨、新产业、现代服务业及国际业务等板块的人才需求，有针对性地制定人才培养计划，实施大规模、系列化人才培训开发。

（一）全面提升战略领导力引擎

领导力是中车战略目标实现的关键引擎之一，领导力开发是打造中车人才高地的重要任务。以子公司高管及以上职业经理人及继任者为重点；以中层管理人员及继任者为骨干；以领导力模型为标杆，按照卓越领导力、优秀领导力、发展领导力和基础领导力四个递进层级，系统设计开发和实施领导力培训系列项目，着力提升对铁路及通用机电以外业务的领导力，培养一支具有“大国重器、产业引擎”使命感、责任感和实干精神的领导干部队伍。

（二）培养适应跨国经营的国际化人才

聚焦公司国际化发展战略，以培养精通国际规则、具有跨文化管理和语言交流能力为目标，实施初级、中级、高级国际化人才培训项目。高级项目实施4个月国内集中、1个月国外随岗和1个月课题研究的高强度培训。根据能力维度和初中高三个层级的要求，设置相应培训课程，采取灵活学习方式。按照国际化人才定义和层次分析，在工程技术、专业管理和市场营销三个职类员工中，选拔具有良好职业素养和培养潜质的优秀员工，建立国际化人才培养对象群。整合利用国内外知名高校和国外公司等优势资源，通过理论系统学习、现场工作体验、本土文化交流、情境模拟、问题研讨、随岗实践等多种措施，有效加速国际化人才成长。

（三）打造驱动“中车智造”的技术人才引擎

创新驱动实质是人才驱动。高层次工程技术人才队伍是驱动中车制造迈向“中车智造”的核心动力引擎。公司聚焦“培养掌握全球轨道交通装备前沿研发、制造技术万名核心技术人才”目标，围绕高端装备制造对工程技术人才培育的需求，构建科学家、首席技术专家、资深技术专家和技术专家四个层级的核心技术人才发展通道，以科技创新力培育为核心，实施科技领军人才、科技领域专家和科技骨干人才三个层级培训开发，打造一支具有创新激情、掌握专业领域前沿技术的高端科技人才队伍。

（四）培养适应转型变革的管理人才

围绕“转型发展、创新发展、协同发展、共享发展”四大发展理念，聚焦“融合、变革、升级”三大主题，以培养熟悉企业经营管理各个领域具有变革力和强大执行力管理人才为目标，以管理专家人才和极具发展潜质的优秀中青年管理人才为对象，依据职位体系和人才标准，组织实施管理领军人才、管理领域专家和管理骨干人才系列培训，持续加大管理人才培养力度，努力培养一批国际行业享有广泛知名度的领军人才、公司内外公认的领域专家和成为本专业领域复杂、重大问题系统解决方案提供者的优秀人才。

（五）培育适应精益制造的高层次技能人才

聚焦中车高端装备制造平台打造，围绕推动技术创新、实现科技成果转化和提升产品制造能力目标，实施技能领军人才、技能专家人才和技能骨干人才系列培训，打造一支具有创新活力、掌握前沿制造技术的高技能人才队伍。围绕高新技术引进、产品技术创新和精益生产的需要，以技能竞赛为展现舞台，以技能人才工作室、绝技诀窍评选和课题攻关等为成长载体，以职业技能鉴定为拉动机制，以荣誉表彰为激励机制，以校企结合为强化渠道，大力培养以“大国工匠”为代表的高层次技能人才队伍。

三、追求卓越，夯实体系助力中车竞争优势

卓越的培训体系构建是实施高成效人才培训开发的前提。公司以培训管理体系、培训课程体系、培训讲师体系、培训实施体系和网络学习体系等五大体系平台建设为支撑，以系统化、一体化、规范化的战略引领型人才培训开发体系为载体，构建人才育成基础工程。

培训管理体系建设，引进ISO10015国际标准，实现了培训内容、培训层次、培训对象、培训流程、培训形式的五维统一，包含1个管理手册、8个程序文件、7个管理办法和48个管理表单的《中国中车培训体系文件》，覆盖到整个中车标准化的培训管理流程。培训课程体建设，围绕公司人才育成和企业文化培育，挖掘企业传承与积淀的管理经验、工作方法、绝技诀窍等专有技术和专用性技能，组织开发具有公司特色的培训课程，形成与公司知识管理体系对接的管理、技术、技能和职业素养四大系列的公司、子公司两级课程体系。开发“中车管理之道”“精益管理”等系列公司级课程500余个。培训讲师体系建设，倡导“全员皆师，知识分享”的理念，鼓励人人都做培训师，在分享中使每个人都得到提高。建立高级培训师、培训师、助理培训师选聘标准，聘任高级培训师1000余人。培训实施体系建设，以实施企业大学战略、组建中车大学为主导，采取统筹规划、突出特色、资源共享的模式，结合各子公司及其生产车间人才优势、产品技术和设备设施的实际情况，加强特色培训基地建设，承担公司、子公司、车间三级员工培训开发任务。中车大学设置领导力与管理学院、工程技术学院、营销与供应链学院、职业技术学院等专业学院，作为公司学习发展体系的核心载体，发挥人才育成、知识管理、组织变革和文化传承四大功能。网络学习体系建设，以网络学院e-Learning系统为平台，按照互动学习、远程培训和课程库管理的定位，大力丰富电子课件资源库，使之成为公司知识管理平台，积极推动移动学习、微学习等新模式。

公司不断加大人才培训开发力度，持续推进人才发展。现已拥有中国工程院院士2人，百千万国家级人才8人，国务院政府特殊津贴获得者140余人，詹天佑科技奖、茅以升铁道工程师奖等专家160余人，教授级高工1200余人，高级以上专业技术职务8800余人，中华技能大奖6人，全国技术能手90人，高技能人才占比达到59.2%，为中国中车打造成为“跨国经营、世界一流的高端装备系统解决方案供应商”，提供了坚实的人才保证和智力支撑。

中国中车迫切需要一大批一流的高端人才队伍。人才培训开发工作将积极践行“责任就是方向、行动决定价值”的理念，不辱使命，勇于担当，奋勇直前，强力驱动中国中车驰骋全球。

参考文献

[1]石金涛，唐宁玉，顾勤轩.培训与开发（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2013.[2]田俊国.上接战略，下接绩效：培训就该这样搞[M].北京：北京联合出版公司出版，2013.

第四篇：中建五局安装公司BIM技术引领发展之路

中建五局安装公司BIM技术引领发展之路

4月28日，中建五局安装公司董事长易志忠登上人民大会堂领奖台，领取“全国五一劳动奖状”的奖牌。对于中建五局安装公司来说，这是一个值得铭记的时刻。

也是4月份，该公司刚中标上海中信船厂(浦东)区域2E5-1地块机电安装总承包项目，中标合同额4.36亿元。这是该公司第二次与中信泰富公司合作，这个项目也是该公司在上海陆家嘴商业圈承建的第7座标志性建筑。

这家不足2000人的机电专业公司，目前在建200米以上的超高层项目近20个，在建五星级酒店、五A级写字楼、高端商场等商务综合体项目近50个，与香港和黄、恒隆、瑞安、新世界、新鸿基、新加坡凯德、韩国三星等30多个企业保持了长期友好合作关系。2004至2013年10年间，该公司合同额、营业额、利润总额三项主要指标分别增长了20倍、23倍、156倍。

在激烈的市场竞争中，中建五局安装公司是如何不断攻破市场“堡垒”，打造企业精品名牌，吸引房地产投资开发商的青睐，一次又一次成功占领国内机电安装高端市场的呢？

以战略定位的准确思路，做“专”专业

2003年，安装公司原领导班子五位成员集体出走，20多位中层管理干部离职。“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“三失”现象让企业举步维艰。

2004年，新班子上任后，公司全面反思前些年企业运营的经验教训，确立了“专业化发展，区域化经营，精细化管理”的基本发展战略，从根本上扭转了“不论好坏、不论盈亏，是项目就谈，是任务就接”的经营管理行为。

公司先后承接了青岛丽东芳烃基地综合工程管道钢结构仪表安装工程、天津和黄地铁广场强电系统供应及安装等工程，其中70%以上为港资、外资业主，他们要求严格，合约意识强，其工程合同多数采用国际通用的“菲迪克”条款。

2007年，在上海太平金融大厦项目施工过程中，在业主对灯管支架的验收合格后，项目再次对安装质量进行了检查，认为还有进一步优化的空间，重新对灯管支架进行了调直，直到灯管支架横平竖直误差达到鲁班奖质量要求为止，施工质量获得业主的高度评价。公司以项目为立足点，以现场促市场，坚持“大项目、大业主、大市场”营销策略。经过近十年的用心经营，在北京三环内承建了西直门交通枢纽、新世界酒店、国贸三期B等多个标志性建筑，在上海核心地段承建了上海陆家嘴国际金融中心、上海太平金融大厦、上海SOHO外滩等十多个标志性工程。

十年时间，9个项目获得参建“鲁班奖”，两个项目获得“全国安装之星”。以拓展新技术的应用，做“精”专业

2011年4月25日，在安装公司的无锡恒隆项目的BIM技术部办公室内，5位技术人员正紧张地利用BIM三维数字模型，进行管线排布的深化设计。一旁观看的笔者不解地问陪同的项目经理葛伟宾：“项目进行到图纸深化阶段，BIM技术是否已发挥出作用？”“目前，效果已经在项目实施过程中显现。”葛伟宾肯定地告诉地说。从地库施工现场可以看到，许多孔洞已被预留出来。“由于碰撞冲突问题的解决，孔洞预留效率大大提高，在这种综合化程度非常高的项目上，效果非常明显。”

BIM技术在无锡恒隆项目的应用，不仅降低了施工成本，也为其他施工项目提供了可复制的经验。继此项目之后，在福州世茂国际酒店项目、大连恒隆广场、深圳来福士广场等20多个项目深入应用BIM技术，获得业主等相关方的高度赞扬。

在BIM技术的推广应用中，安装公司还开展了国家级《BIM技术在机电安装工程中的应用研究》子课题研究，并参与多个BIM技术国家标准的编制。在2013中国建筑业建筑信息模型邀请赛上，安装公司荣获最佳BIM协同及数据互用奖。2013年，公司科技设计部获评“全国工人先锋号”。

以优质履约赢得客户信赖，做“优”专业

2013年12月，由该公司承建的国内首条镍氢汽车动力电池全自动生产线——湖南科

霸镍氢汽车动力电池生产线工程正式顺利投产。镍氢汽车动力电池生产线工程在国内还是首建，面临着诸多挑战，该工程对防铜、防铅以及对空气洁净度的要求极高，因为一个细微的铜、铅颗粒均可能引起电池短路甚至爆炸，为此，厂房洁净度必须达到国际一流标准。在日本，改造这样高标准的厂房，至少需要1年半左右的时间，而业主与项目约定的工期却只有10个月，并要求在2013年6月满足进口设备的安装要求，8月份达到试运行要求。施工过程中，项目制定了严格的“防铜四不原则”(不带入、不产生、不积累、快速清理)，并在检测发现业主选择的果绿色环氧树脂自流坪地面含铅量满足不了防铅要求时，主动建议业主更换符合要求的颜色。同时，项目精心策划，攻坚克难，2013年6月30日，全面完成施工任务，满足了业主的施工质量和节点要求，用实力获得了业主的高度赞许与信任。

“讲究诚信、注重细节、追求完美”的服务理念赢得业主信赖。十年来，安装公司陆续承接和记黄埔、新世界、新鸿基、恒隆、瑞安、世茂、华南城等老业主项目近百个。以企业文化引领价值导向，做“好”专业

2010年6月10日，在庄严的天安门广场前，安装公司为9对新人，其中包括周厚意和李丽这对农民工新人，举办集体婚礼。

这一场简朴而隆重的婚礼，成了员工们的骄傲。“小时候总幻想着各种唯美的婚礼场景，没想到我的婚礼最终是在天安门广场前举办，有祖国的见证，太庄严了„„”安装公司员工陈梅提起自己当年的婚礼依旧激动不已。

公司每两年为员工举办一届集体婚礼，成了很多青年员工共同的期待。2014年，公司成立20周年，除了为员工举办集体婚礼，公司还出台了五项惠及员工的关爱措施，其中就有赠送每位员工一份价值1000元的学习基金，并根据工龄赠送员工500～1500元不等的健身基金，两项措施倡导员工健康生活、致力学习。

安装公司一直把践行中建信条作为自身发展的内在动力。公司每年向员工推荐一本书，让员工学习、交流；建立“信和夜校”，助力员工素质提升；每年开展主题企业文化节活动，营造和谐文化氛围；建立“超英爱心基金”，用于扶贫济困、关爱职工、社会捐赠等活动；每年为员工办几件实事，拓展员工幸福空间„„

2004至2013年10年间，该公司合同额、营业额、利润总额三项主要指标分别增长了20倍、23倍、156倍。

专业铸造精品，文化引领未来。在成立20周年之际，中建五局安装公司将载誉前行，再创辉煌，建设客户忠诚、行业排头、社会尊敬、员工自豪的全国一流安装专业施工总承包商，建功中国梦。