第一篇：中国建设银行推行前后台分离
中国建设银行推行前后台分离 大幅提升客户服务质量
近年来，建行为加快推进战略转型，有效提高前台的客户服务能力，全面推行了核心业务系统的前后台分离，重新界定前后台的主要职责和功能定位，确定了60个前后台分离、后台业务集中项目。据了解，建行计划今年完成60个分离项目的75%。随着前台服务能力的提高，建行客户服务的质量和效率得到了大幅提升。在今年由搜狐网理财频道主办的银行服务评选中，建设银行荣获“百姓最满意的银行服务”、“百姓最认可的银行”等多项荣誉。
前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理，从而实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升。建行借鉴国际先进银行的经验，按照“以客户为中心”的经营理念，经过科学论证和流程梳理，从流程和技术两方面着手，在国内同业中较早地推行前后台分离，已取得明显成效。
调整优化业务流程是成功实现前后台分离的关键所在。建行成功实施了柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造项目，大幅度简化了前台操作，明显提高了业务处理速度和服务质量。后台方面则强化“后台为前台”的服务意识，实施会计和营运管理体制改革。建行会计体制改革以有效释放前台生产力，提供高品质、高效率的后台服务解决方案为目标。各级会计营运部门采取一系列有效措施，逐步减轻前台统计、报表、凭证整理和错账调整等非交易性事务量，加大前台事务剥离力度，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理。在营运管理中，建行建立快速响应机制，延长运行时间、提高运行标准、推动系统优化等方式，提高了业务运行效率，部分交易系统的业务运行时间由工作日8小时运营提升到每日24小时无休运营，为前后台分离提供更为可靠的营运保障。
目前，建行外汇清算账户业务处理已全部集中到总行，人民币汇划业务基本实现了由一级分行“一口入和一口出”，汇划速度和清算效率大大提高。一些业务实现了一级分行集中核算，既减少了前台工作量，降低了柜员操作难度，又提升了后台集约化处理能力，增强了风险控制能力。同时，按照统一组织架构、统一作业模式、统一风险模型管理的总体要求，建行构建了以一级分行为主体的集中稽核体系，共建成集中式稽核（分）中心146个，专职稽核人员1373人，比集中前减少约3800人。会计档案管理及会计稽核系统在全行上线推广，创立了以风险预警和数据分析为基础的统一、规范的预警模式，稽核工作的有效性、集约化程度大幅提高。陕西分行集中稽核后，对网点实施分类稽核，分类督改，柜面操作差错率由上线初期的万分之三点五下降到万分之零点六。在积极推行会计和运营体制等“软件”改革的同时，建行还不断提高后台业务的科技应用水平，实现后台业务由物理集中向逻辑整合的转变。开发建设后台业务作业平台，逐步统一后台业务作业规则、操作流程和操作界面，实现票据交换、内部账务、批量业务、信息补录维护等劳动密集型业务的工厂化生产，建立作业流水线，细化分工，提高后台作业人员的专业化程度。建行有关部门正加快后台应用系统的整合优化，逐步消除系统间的断点和重复，减少落地手工处理环节，并统一数据标准，实现系统之间数据交换的自动化处理。本年内，建行力争将实现目前分行负责的证券系统日始、日终操作和重要客户服务系统中资金日终对账和清算业务全部上移到总行，变重客系统分步式的两次记账处理的步骤为集中式一次记账。此外，建行还正在研究实施清算系统与新一代柜面业务系统（CCBS系统）、人民银行支付系统的无缝对接，通过系统改造，实现渠道系统与CCBS系统间账务信息自动接入和处理。技术平台的不断升级改造，为前后台分离的全面实施提供了直接支持和可靠保障。
在前后台分离等举措的推动下，建行网点转型取得了重要进展。建行将网点转型的目标定位为推动网点由交易核算主导型向营销服务主导型转变，释放其产品销售能力和客户服务效率。前台非营销职能的剥离和后台业务处理能力与效率的提升，极大地提高了网点转型的营销效率，客户满意度显著提升。在以实施转型的网点，不仅前台员工得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，而且客户的交易速度也提高了33%，客户等待时间减少68%，排队现象大为缓解。前后台分离给建行带来的变化还远不止于此。建行北京分行将票据交换业务从前台转移到后台集中处理，前台对公业务工作量减少约40%，交换业务人员由350人减少到80人，效率提升71%。广东分行经过多年的努力，建立起了涵盖对公业务、对私业务、电子银行业务、特色业务以及中间业务的后台运作体系，后台集中处理业务笔数占分行账务性交易量的16%以上，大大减轻了营业网点工作量，释放了前台生产力。
目前，建行正扎实总结前一阶段前后分离工作取得的经验，梳理、调整和补充现有的规章制度，不断优化业务流程，升级技术平台，以期进一步提升核心竞争力，为客户提供更好服务。
第二篇：XX农村商业银行信贷业务前中后台分离工作总结
XX农村商业银行信贷业务前中后台分离工作总结
为贯彻落实《XX省农村信用社2012年信贷管理工作意见》精神，实现信贷管理与操作流程的再造，提高信贷资产 质量精细化管理水平，XX农村商业银行按照省联社及XX市办的总体部署，本着“夯实基础、稳步推进、务求实效、确保质量”的宗旨，认真开展信贷业务前中后台分离工作，取得了良好成效。
一、加强领导，精心组织。
我行把前中后台分离纳入阶段性重点工作扎实推进，成立由董事长XX同志任组长，行长XXX同志、分管信贷的副行长XXX同志为副组长，信贷管理部总经理XXX同志及其他相关人员为成员的工作领导小组，并在信贷管理部设立办公室，全面负责此项工作的组织、协调、督导和推动。我行还专门召开行长办公会议，传达了《XX省农村信用社2012年信贷管理工作意见》精神，对信贷业务前中后台分离工作进行了动员和部署，要求全辖信贷从业人员必须增强创新意识和风险意识，充分认识开展此次工作的重要意义，明确工作重点，确保工作取得实效。
二、科学统筹，强化引领。
我行采取统一组织实施、统一培训考试、统一操作规程、统一人员配置的“五统一”方式，引导各支行（部）做到“五-1-
结合”，即：将此项工作与信贷业务创新相结合、与进一步完善防范操作风险的长效机制相结合、与提高信贷从业人员专业素质相结合、与提高内部精细化管理程度相结合、与加强信贷合规文化建设相结合，做到了前中后台分离与业务发展两不误，为实现安全效益的经营目标打下了良好基础。
三、按需设岗，调配人员。
为保证前中后台分离的平稳运行，我行按照《XX省农村信用社信贷业务前中后台管理操作规程》要求，综合考虑业务量及人力资源等因素，在培训和考试筛选的基础上，专门召开行长办公会议，将政治素质高、业务能力强和计算机操作熟练的员工充实到总行及各支行（部）信贷业务前中后台管理的各个岗位，达到了优化配置人力资源的预期目的。其中：前中后台各岗位均设专职，无兼职现象。目前，除个别人员业务尚未移交完毕外，前中后台各岗位人员已基本到位，但4月30日前可全部到位。
（一）前台业务部门岗位设置及人员配置情况。总行设立客户营销中心，共配置13人，由XX同志任该中心总经理。各支行（部）均按省联社规定的标准，对前台业务岗位进行了人员配置。
（二）中台管理部门岗位设置及人员配置情况。总行设立授信审查审批中心，由XXX同志任主任。该中心设立审查岗，共配置4人。各支行（部）均按省联社规定，对授信审
查审批岗位进行了人员配置。
（三）后台管理部门岗位设置及人员配置情况。总行设立信贷作业监督中心，由XXX同志任主任。该中心设立核保核押岗、作业监督岗和放款核准岗，共配置4人。各支行（部）均按省联社规定，对核保核押、作业监督和放款核准岗位进行了人员配置。
四、强化培训，提高素质。
4月8日，我行举办了“信贷业务前中后台管理培训班”，对全辖各支行（部）行长（经理）、副行长（副经理、信贷负责人）、坐班主任（会计主管）、全体信贷员及中层干部第二梯队入围人员进行了系统培训，培训面100%。培训结束时对参培人员进行了闭卷考试，成绩通报全辖。此次培训，达到了准备工作充分、授课方法创新、学习氛围良好、学员受益匪浅的培训目的。
五、整章建制，规范操作。
按照《XX省农村信用社信贷业务前中后台管理操作规程》要求，我行结合全辖信贷工作实际，制定了《XX农村商业银行信贷业务前中后台管理操作规程》，该规程不仅涵盖了总行客户营销中心、授信审查审批中心、作业监督中心的岗位职责，还涵盖了各支行（部）所有信贷岗位的岗位职责及各类信贷业务的操作流程，为信贷业务前中后台分离提供了强有力的制度保障。
六、认真交接，平稳过渡。
针对信贷业务前中后台分离因岗位调整、人员变动而涉及到的业务交接时间紧、业务量大的实际情况，我成立由信贷管理部总经理XXX同志牵头的监交小组，分赴各支行（部）具体协调、督导移交、接交工作。为确保业务交接质量，我行提出以下四点要求要求：一是移交人必须整理好应该移交的各项信贷档案资料，对未了事项写出书面说明；二是移交人除移交好信贷档案资料外，还必须向接交人介绍管户企业、包片村（组）及重点客户的基本情况和财务、非财务、担保等情况，帮助接交人处理好业务上的疑难问题；三是移交人员必须限期对未了事项处理完毕，并对移交的所有资料的合法性、真实性承担责任；四是为保证移交前后的业务衔接，4月30日前的岗位业务由移交前的人员负责，5月1日后的岗位业务由接交人员负责。目前，业务移交工作正在有条不紊的进行，4月30日前可结束。
综上所述，我行信贷业务前中后台分离工作已按省联社的要求，在规定时限内基本完成了机构设置、人员配置、专业培训及业务交接等相关工作，并拟在“五〃一”假日期间进行模拟操作，能够确保于5月4日开始正式运行。
XXXX年X月X日
第三篇：HPLC分离样品样品前处理方法
HPLC分离样品样品前处理方法
因为需要在仪器、柱子、溶剂和人力等方面做很大的投入，HPLC分离是一项成本很高的分离技术。而样品前处理结果的好坏对分离过程有非常明显的影响，有时会直接关系到分离的成败；如果能遵循适当的原则，做好样品的前处理，往往既提高了分离的成功率和效率，也大大降低了成本。目前分离成本是按进样针数分摊到每个项目组的，所以合成同事送分离样品前处理的好坏直接关系到所属项目的成本。样品前处理的技术比较复杂，并且跟合成反应的关联非常紧密，下面的方法是分离组根据经验总结出来的，并不完全，也希望合成同事提供更多的建议。另外，考虑到目标组分含量过低的样品会大量增加分离的难度和成本，分离组以后原则上不再接收含量低于10%的样品。
以反应中的添加剂，催化剂来分类： 反应中使用高反应活性的物质，如三氯氧磷，二氯亚砜，NaH，LiAlH4等，反应后一定要淬灭。这一点合成同事都是了解的。但是后面的一点容易被忽视，就是要做好中和。比如三氯氧磷用水淬灭后产生磷酸和盐酸，要用弱碱中和至近中性。（近中性只是一个粗略的概念，如果可以知道样品用什么体系分离合适，最好能将样品溶液的pH调整为与该分离体系的流动相pH一致，酸性流动相pH～2,中性pH=6.8~7.5,碱性pH～10）,否则对制备柱会造成损坏.有些物质反应活性虽然不是很强，如多聚甲醛，但如果不淬灭，在样品溶液中，可能会继续反应，导致目标物纯度发生变化。曾经有一个样品，使用多聚甲醛，还原胺化反应实现N甲基化。本来粗品纯度很好，但是在分离过程中发现目标物纯度越来越低，原来样品结构中还有一个反应活性较弱的N，由于多聚甲醛未淬灭，这个反应活性较弱的N原子也被甲酰化，导致目标物纯度降低，这个样品分离失败。所以，反应后淬灭，中和是样品送分离前的必修课，不可偷懒。如果不按照此原则操作，样品送到分离组导致样品分离失败，或者严重的导致色谱柱损坏等，所增加的成本将会被分摊到相应的合成项目组。偶联反应类型中可能用到的金属催化剂，如Pd(dppf)Cl2, Pd-118, Pd2(dba)3等均相的Pd催化剂，CuI，Chan-Lam反应中会用到的Cu(Ac)2，其他还有TiCl4，钛酸四异丙酯，Fe(acac)2等。分别详细说明一下。
3.1 Pd催化剂如果是非均相的，则过滤即可去除。如果使用了Pd(PPh3)4，则由于该试剂不稳定，反应后会出现黑色Pd的沉淀，过滤也可以去除干净。如果使用过Pd(dffp)Cl2等均相的Pd催化剂，由于该试剂可以溶解于常用有机溶剂中，所以不能通过过滤去除。而如果不处理干净，Pd试剂在与流动相混合后析出，堵塞筛板，并与硅胶结合，导致反相色谱柱柱头变黑，柱压剧烈升高，色谱柱柱效严重下降，常常会出现白天摸好方法的样品，在晚上多次进样后峰型变差，纯度降低，不能满足交货要求，更严重的，色谱柱柱效的严重降低，会影响后续样品的分离，导致多个样品分离失败。所以，这类使用过Pd催化剂的样品如果不处理，不但样品不能顺利交货，还会导致色谱柱损坏，这样做绝对是得不偿失的。针对这种情况，分离组开发了用TMT溶液用来彻底沉淀Pd试剂的方法，去除Pd试剂对反相色谱柱的不利影响。方法非常简单，反应后加入TMT溶液，过夜放置，第二天过滤即可。
3.2 CuI，该试剂看起来好像是离子型化合物，很多同事认为该试剂易溶于水，用萃取的方法去除CuI。其实该试剂在DMSO，DMF中有很好的溶解度，而在甲醇，乙腈溶剂中溶解度非常有限，如果样品可以使用甲醇，乙腈溶解完全，就不要使用DMSO，DMF溶解。有的合成同事看到加入甲醇后还有物质没有溶解，就加入DMSO，认为把反应瓶中的所有固体都溶解了才能保证回收率，这是不对的。把对于分离不利的物质，或者杂质都溶解进来，增加了分离的难度，甚至会损坏色谱柱。对于自己做的反应，反应物的溶解性应该有一定了解，遇到不溶的物质，可以通过点板等手段分析一下。如果确实目标物只溶解于DMSO，DMF中，可以加入TMT-DMSO溶液，但是由于在DMSO中TMT-Cu的沉淀很细小，DMSO溶液粘度又很大，沉淀会悬浮在溶液中，直接过滤也阻力很大，难以操作。需要对样品先离心，而后将上清液过滤。
3.3 Cu(Ac)2是Chan-Lam反应中会用到的试剂，而且由于反应用量大，基本上1个当量，与上述Pd试剂催化剂用量不同，加入TMT沉淀后，会产生大量沉淀，直接过滤也是不现实的。必须先离心，再对上清液过滤。由于沉淀量比较大，可以通过增加溶液体积，让更多的目标物溶解在溶剂中来提高回收率。
3.4 TiCl4是一种强Lewis酸，加入水淬灭后会生成盐酸与Ti(OH)2，Ti(OH)2进而生成TiO2沉淀，可以通过过滤去除TiO2，为了让TiO2沉淀完全，建议加入弱碱性水，如稀氨水。钛酸四异丙酯，可以通过加入弱碱性水，生成TiO2的方法处理干净。如果含有该类试剂的样品做碱性分析或者碱性分离时，会在色谱柱的塞板上生成TiO2，导致色谱柱压力升高，柱效下降，导致样品分离失败，甚至色谱柱损坏。这个问题非常严重。分离组就有一根Waters Xbridge C18制备柱，价格约5万RMB，在做了一些含有TiCl4的样品后柱压升高，不能使用。后经过使用醋酸反冲的方法处理，柱压有所下降，但柱效已经严重下降，这是因为高柱压已经破坏了柱床的结构，造成不可逆损坏。对于含有这类试剂的样品，合成同事应该做好前处理工作，如果由于这类样品导致色谱柱损坏，合成项目组将会被分摊到相应的色谱柱费用。
3.5 Fe(acac)2也可以通过加入TMT沉淀，由于用量大，要离心，上清液过滤。缩合反应中的缩合剂。比如HOBT，EDCI这一对最常用的缩合剂。由于HOBT带有弱酸性，而EDCI反应后的氧化产物，ms174的物质为碱性，含有一个叔胺基团，当分离体系选择中性分离时，这两种物质都是出于极性最大的状态，易于通过分离去除干净。而产物为酰胺，在中性条件下保留最强，所以缩合反应的样品可以首选中性体系分离。5 反应中使用过三苯基膦。反应后会生成三苯氧磷。三苯氧磷常常会与目标物在分离时共流出，对目标物的顺利纯化造成困扰。其实完全可以通过一般目标物含有碱性N原子、可以在酸性条件下带上正电荷，而三苯氧磷为中性、不带电荷的差别，通过离子交换方法去除。详情请参见《药明康德化学通讯》第6卷第3期《离子交换分离模式在样品纯化中的应用》 类似的还有TBAF。TBAF是一个季铵盐，即便把溶液的pH调整为13，TBAF还是带正电荷的。如果样品中的N原子都是一些弱碱性N原子，在通过调整样品溶液pH，使样品溶液的pH约为目标物pKa+2，这样的条件下，目标物99%都处于不带电荷的状态，就可以通过阳离子交换树脂柱去除TBAF了。由于TBAF无紫外吸收，而且为强碱性季铵盐，如果使用碱性条件分离样品，TBAF会在色谱柱上严重拖尾，导致目标峰分离后仍混有TBAF，而且由于无紫外，分离时不易发现，只有做ms或者lcms检测才会发现。含有TBAF的样品只要按照上述的方法正确处理，先处理，再分离，就不会给样品的反相分离造成困扰，节省了时间和成本。溶解度差的样品。其实从样品的溶解度也可以初步判断样品用什么样的分离手段比较合适。比如二氯甲烷易溶的样品，应该首选TLC或者正相开放柱分离。如果二氯甲烷溶解度差，而甲醇溶解度较好的物质，可以考虑反相分离。反相分离时的两相分别是水和乙腈。一般甲醇，乙腈溶解度较好的样品（大于10mg/ml），直接用反相分离不会造成太大问题。而如果样品只能溶解在DMSO，DMF溶液中，加入甲醇，乙腈就会立即析出，这样的样品不能直接分离。需要针对对沉淀进行分析。曾经有一个样品，粗品lcms图谱显示纯度约为50%，但是制备HPLC进一针后只看到一个色谱峰，ms检测为其中的杂质，目标物的色谱峰找不到了。当尝试对样品的粗品再取样，用乙腈稀释，再分析一下粗品的情况时，发现加入乙腈后样品立即变浑浊。这样就可以解释为什么样品在制备HPLC上不出峰了，应该是目标物都析出在色谱柱前端，乙腈-水体系无法洗脱下来，所以只看到了杂质。将沉淀滤出来，再用DMSO溶解，分析结果显示纯度很好，不用再分离了。这个例子告诉我们，溶解是分离的前提，如果样品在水-乙腈体系中溶解度很差，直接进行反相分离就是不合适的。如果合成同事没有时间摸索重结晶的方法，则可以把样品的溶解度信息告诉分离人员，或者在DB中注明。对于这类溶解度差的样品，可能有时并不会像这个例子这样极端，而是部分被洗脱出来，但肯定会影响回收率。另外，很多含有金属离子（Cu2+, Sn4+等）的样品，除了会导致色谱柱严重损坏，还经常会在紫外检测池中析出，附着在紫外检测池内壁上，导致检测池透光率降低，表现在色谱图上就是样品的吸收降低了，严重的会导致后续样品峰吸收很低，甚至无法正常收集，样品就被浪费了。我们所使用的Gilson半制备型检测池价格约1万多RMB，有的用稀硝酸浸泡可以部分恢复，有的则没有效果，只能换新的。所以含有金属离子的样品务必要在送分离时跟分离人员交流清楚，建议在DB中注明反应类型，以及使用过哪些催化剂等信息，这些信息对于样品的顺利分离非常重要。9 样品前处理经验交流之离子交换SPE的使用
离子交换树脂的使用参考《药明康德化学通讯》第6卷第3期的一篇文章：离子交换分离模式在样品纯化中的应用。其思路类似于调节水层pH，进行的水层与有机层的萃取，可以初步纯化反应物。
具体操作很简单：一般我们反应后的样品都带有一些碱性基团，可以加入弱酸，调节反应物pH，使样品带正电荷。溶剂要选择水，甲醇，或者水-乙腈混合溶剂，即要选择质子型溶剂，在这样的溶剂中样品才能带正电荷。将阳离子交换树脂SPE小柱用甲醇润洗，上样，甲醇洗脱5个柱体积后，用10%氨水甲醇将目标物洗托下来。这样操作之后可以将那些不能带正电荷的物质除掉，降低后续分离的难度。离子交换树脂适用于极性大，使用硅胶柱会发生死吸附的样品。样品前处理之硅胶柱初步纯化：
对于一些极性较小的样品，适合先使用硅胶柱进行初步纯化，比如可以将反应溶剂旋干后，用正己烷-乙酸乙酯溶解，上样到预先装好的硅胶开放柱，或者使用Flash快速柱色谱装置，配合Flash硅胶柱，根据TLC情况，简单的选择几个梯度的流动相，比如正己烷-乙酸乙酯10：1，5：1，2：1，纯乙酸乙酯等，每个梯度洗托2-3个柱体积，分别点板，确定目标物所在馏分。这样也可以达到样品初步纯化的目的。避免将含量低于10%的样品简单的丢到分离组。除去样品中Pd的TMT溶液的配方如下：
TMT，又名三聚硫氰酸，cas号为：638-16-4,结构如下：
SHNNHSNSH
TMT可以沉淀Pd等金属催化剂的原理在于TMT的巯基，H2S可以与铅等金属生成沉淀，中国药典就使用这个方法检测铅。TMT含有三个巯基，原则上可以与三个金属原子结合，生成的复合物分子量较大，不溶于水，甲醇，乙腈，DMSO，DMF等溶剂，可以通过过滤去除样品中的Pd试剂。
TMT溶液的配方为100ml溶液中包含45ml乙醇，5ml氨水（TMT为酸性，氨水可以增加溶解度），50ml水。再加入360mgTMT和1.4g NaCl。加入NaCl的目的在于，TMT与Pd(dppf)Cl2等有机Pd催化剂生成的沉淀为胶体，如果没有盐的存在，不会凝聚为大的沉淀颗粒，滤膜过滤时可以通过滤膜。
使用方法为：100mg反应物的溶液，一般加入1ml上述TMT溶液即可。放置过夜，再使用针桶配合滤膜过滤。也可以加热，加速该反应的进行，我们尝试过50摄氏度2小时也可以沉淀完全。
360mg TMT-->45ml ethanol 5ml ammonia water
1.4g NaCl-->50ml water
目前总结的这些经验也并不是完善的，还可以随着我们接触到的反应类型，催化剂种类的增加而增补。总结下来就是这样几条：
1、反应后要淬灭，中和
2、要尽量除掉样品中含有金属离子的催化剂、盐等
3、在DB中要写明反应类型，使用过哪些催化剂，缩合剂等，样品的溶解性信息
第四篇：优秀酒店管理范例：前后台品质同质化管理实践
优秀酒店管理范例：开放宾客看不到的“禁区” 杭州雷迪森铂丽大饭店前后台品质同质化管理实践
步入一家五星级酒店，气派的大堂、豪华的客房、精美的菜肴、功能完备的娱乐和服务设施，还有处处可见的优雅服务......但很少有酒店乐意展示它们的后台运作管理。对于宾客和同行而言，酒店的后台区域是“禁区”，有“秘密”。翻阅过很多饭店管理专家的专著和文章，也很少看到酒店后台管理的论述。大约20年前，中国酒店管理专家王大悟先生曾参观过上海静安希尔顿酒店，对希尔顿酒店的垃圾桶管理、食品储藏库管理大加赞扬，并指出“严格的后台管理造就了前台的优质服务”。
2016年9月，举世瞩目的G20杭州峰会召开。杭州雷迪森铂丽大饭店作为境外注册媒体指定接待酒店，被列入重点提升行列，政府对酒店后台区域的清洁卫生的要求达到世界顶级标准，而杭州雷迪森铂丽大饭店正在进行的“整理到位”工作让酒店在频繁的检查中轻松过关。早在8年前，江苏天目湖宾馆就因“5S”工作开展出色、注重全面品质提升而在业内闻名，2016年初，江苏天目湖宾馆升级“5S”，导入“4D”，将后台精细化管理再度提升。6月份，酒店先后组织多批次基层管理人员和骨干员工去江苏天目湖宾馆参观考察、求经问道，意在导入一流的前后台品质同质化管理体系，以开放宾客看不到的“禁区”。经过800多名员工5个月的培训、整理、设计、整改，杭州雷迪森铂丽大饭店终于将“前后台品质同质化管理体系”落地生根。
雷迪森铂丽的“前后台品质同质化管理体系”落地后，行业内掀起参观学习的热潮，大批参观考察的同行和宾客表示，这一管理实践实现了酒店前后台品质的统一，使各岗位的操作有依有据、物品存放井然有序、物资配备更趋科学合理、卫生质量大幅改善，有效提升了工作效率、提高了物资利用率，节约了库存空间，降低了各项成本支出，提升了酒店综合效益。著名作家冰心说过：“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”雷迪森铂丽大饭店现将这一成功的管理实践总结归纳，与同行共勉。
一、决心是前提
世上所有的优秀管理范例，都具备一个共同的基本起点：决策者的决心。这是所有优秀管理行为和结果的出发点，是最重要的源头，是成功的动因。非常事，有非常人；非常人，有非常心。杭州雷迪森铂丽大饭店的总经理郭建华曾说过，“前后台品质同质化管理体系”的工程不亚于一家五星级酒店的开业筹备工作量，其纷繁复杂程度可想而之。杭州雷迪森铂丽大饭店是典型的会议商务型酒店，总建筑面积8.5万平方米，拥有4个餐厅、11个宴会厅、7个厨房、1个总仓、5个二级仓库，数千个种类的物品需要整理归类，开展如此庞大的工程，没有决策者的雄心和魄力绝对不会有结果。总经理郭建华下定决心之后，首先带领中层管理团队到江苏天目湖宾馆考察学习，并召开会议讨论分析、消除顾虑、统一思想、坚定信心。随后安排基层管理人员和骨干员工分批考察学习，让基层管理人员了解这项工作，有兴趣执行这项工作。
二、过程是关键
铂丽的管理哲学，向来倡导“充分授权，结果导向”，营造“身体可以累，心不可累”的管理氛围，集团董事长和酒店总经理注重设定目标，在信任和宽松的氛围中向结果要效益。然而，“前后台品质同质化管理体系”的工作不同于常规的酒店管理，几乎所有员工包括管理人员都没有相关管理和工作经验，这是一场全员的攻坚战，考验着每一个人的神经，这一个系统的工作千头万绪，涉及800多名员工、数千种物品，每个过程的环节都十分必要，环环相扣，执行的过程是关键中的关键，一个环节脱节，会影响整体的推进。总体而言，整个过程主要分四大环节。
1、全人员培训
多年前，中国的很多酒店就开始开展“5S”的工作，但开展了很久，总是事倍功半，难以达到令人满意的效果，多数更是不了了之，其中很大一个原因，就是没有开展执行力培训、团队凝聚力培训以及相关工作如何开展的培训。杭州雷迪森铂丽大饭店与中成伟业酒店管理教育集团合作，先后开展了全员封闭式团队凝聚力培训、执行力培训、4D操作培训，形式丰富、效果显著的独特而又专业的培训为员工统一思想、激情调动、了解过程奠定了扎实的基础。“千里之行，始于足下”，可以说，没有这些培训，就没有全体员工冲天的干劲和“不抛弃，不放弃”的精神，也就不会有操作过程中的顺利进展。
2、全区域责任
责任到人是第二个步骤。有些酒店开展“5S”、“4D”仅限于厨房区域，而杭州雷迪森铂丽大饭店是整个酒店全面铺开，从餐厅厨房到员工厨房、从总仓到二级库、从员工更衣室到员工通道、从空调机房到配电房、从棉织品间到员工操作间、从房务中心到行李房、从预订中心到办公室，角角落落一个不少。酒店中高层管理人员当着全体员工的面缴纳5000元-20000元不等的保证金，并签署承诺书，不完成工作绝不退还。随后，酒店成立领导小组，由酒店总经理亲自挂帅，各部门成立执行小组，由各部门总监、经理负责，责任层层分解。最后做到所有区域落实责任，每个班组有责任人，每个区域有责任人，每一样物品都有“家长”，同时还出台了激励措施和惩罚条例。
3、全酒店整理 责任到人之后就是最重要的环节，即“整理到位”。“整理到位”是最辛苦最重要的环节，需要分区、分类、分层、分颜色，需要定名、定量、定位、定向、定流线。餐饮部第一阶段就整理出1845个品种，房务部整理出458个品种，工程部梳理出262个品种，涉及固定资产、低值易耗品、消耗品、印刷品。整理出来只是这个阶段的第一步，每个种类的物品都要有名有姓，都要有“家”可归，都要有序摆放，都要规定最高存量和最低存量。最后于酒店设计部门一起确定材质、规格、颜色，双方确认之后安排排版设计，再次确认之后交付制作。同步进行的还有制度墙、流程墙、文化墙、荣誉墙内容的梳理和排版设计。采购部根据各部门需求，采购区域统一的物品收纳箱、储物柜、红黄标线；工程部制作工具上墙金属板，整理各区域线路，制定节能降耗方案。整理和调整的过程整整用了三个月时间，凝聚了数百名员工无数的心血和汗水。11月底，这项工作通过了专家的顺利验收，铂丽员工打了一场持久的攻坚胜仗。
4、四字诀执行
优秀的管理团队都以高效的执行力为支撑。很多人认为执行是一种细节性的工作，是员工的任务，其实不然，执行是管理人员最重要的工作，如此庞大的工作量，如果没有强有效的执行，很容易“夭折”。经历这一管理实践，铂丽提高执行力有自己的经验，最直接有效的就是充分运用执行四字诀：“盯”、“粘”、“钻”、“狠”。
（一）盯——锁定结果，限定时间
对于雷迪森铂丽来说，完成“前后台品质同质化管理体系”是一个个卓有成效的结果汇合而成，需要的是一个个结果交融渗合而成的大结果，而这些结果是每一个管理人员带动员工共同创造的，没有结果，企业将不会有发展。所以作为管理层，必定要将提供结果放在首位，在为下属分配具体工作任务时，首先用“盯”字诀锁定结果，以提供结果为完成任务的标准，并且限定完成时间，讲明约束条件和验收标准，然后紧盯结果目标，鼎力执行。对于经理人自己，把精力集中到几个主要目标上是最有效的资源利用方式，必须为自己的团队设定条理清晰又比较现实的目标，而不是好高骛远。
（二）粘——粘住任务，跟进过程
任务传达之后就需要管理者运用“粘”字诀，做好监督和跟进工作。例如，部门分配的工作任务由文员设计专门表格全程跟进，每日跟进后填写，已完成的注明完成情况，未完成的注明进展情况以及需要协调的事项，并将执行跟进表上墙，由全员监督。与此同时，部门负责人还要有选择性地参与执行过程，向执行者提出具体而有用的意见；发现不足，要及时指出，举出具体的例子，告诉他如何改进；发现出色之处，就进行表扬和激励。除了这些之外，前后台品质同质化管理实践过程中还专门安排了管理专员，以督导各区域工作进展，酒店层面每周一、三、五的晚上召开专题会议，跟进进度，解决难题。
（三）钻——钻进工作，专注用心
工作任务有了专人跟进，并不意味着部门可以高枕无忧，还要选择重点、难点工作进行监督、指导和协助，带动执行者钻进工作，共同研究工作的方法、效率乃至更贴合酒店实际的创新与改良等等，培养勇于怀疑，善于改进，长于创新的好习惯，像经营企业一样经营自我的工作，不但要去掉不良思维和习惯，还要汲取管理者和周围同事的优质资源来支持自己的工作。
（四）狠——当机立断，奖罚分明
当执行完毕或到期未完成任务时，区域负责人就必须“狠”起来，对结果进行客观评判，舍得奖，也勇于罚，真正做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个部门、整个班组。然而，奖、罚不单单是物质上的，更多的是与荣誉和评优、职业生涯发展挂钩，比如管家部、餐饮部就为各班组制定执行力评分标准，作为先进个人、优秀班组、集团劳模的评选和接班人计划筛选的依据之一，在很大程度上调动了各班组的工作激情，厨房班组更是率先完成了工作任务，让自己的区域成为各班组学习的楷模。对于执行能力差，又无潜力可挖掘的员工，要“狠”到炒鱿鱼的地步，绝不可姑息迁就。
“狠”字诀的运用还体现在严于律己、善于自控上。有时候，工作很疲劳了，但任务还没完成，就要完成任务再下班；有时候与上下级或其他同事发生矛盾，要主动化解，必要时做出让步和牺牲；有时候遇到难题，应主动寻求解决方法，而不是束之高阁，听之任之。努力做好自我把控，对领导和团队分配的任务不折不扣的执行，让事情到我为止，即便不能彻底解决，也要有个解决的建议方案和勇于面对的心。
三、保持是核心
“前后台品质同质化管理体系”的落地，只是万里长征的第一步，所谓“打天下容易，坐天下难”，保持并不断完善才是核心。中国饭店管理专家、浙江大学教授邹益民先生在参观完酒店的后台区域后表示：“要保持‘前后台品质同质化管理体系’，必须树立系统观念，培养员工的文明习惯和酒店观念，实施全员、全过程和全方位的控制，要注意硬件设施的建设和完善，更要重视智力投资，抓好软件建设，各级饭店管理人员要齐抓共管，各部门相互协作，互相配合，全体员工立足本职，共同努力”。
文明习惯并非一朝一夕能养成，酒店行业的主观努力在员工文明素质的提升上有着举足轻重的作用，酒店需要通过培训、考察学习、严格的管理制度和领导以身作则等形式尽最大努力来提高员工素质。酒店作为中国对外开放的重要“窗口”，必须有意识地率先提高文明素质，促进并带动社会文明素质的提高，雷迪森铂丽大饭店聘请具有日本酒店18年工作经验的蒋为广先生开展高级宴会服务师就是努力的具体工作之一，两个月的培训已经明显改变了那些高宴学员的言行举止和仪容仪表。从严格、科学的后台管理来培养员工的酒店人的习惯、素养和观念、意识，这才是前后台品质同质化管理的长治久安之道，脱离了这一根本，所谓的前后台品质同质化管理只能是昙花一现。
日本酒店的“5S”已积淀了几十年、上百年，其保持压根不需要检查督导。经过长期的培训与培养，已潜移默化形成习惯，融入血液，深入骨髓，其根本在于酒店的意识、素养和观念。酒店管理积淀到一定程度，无论什么人员更替变化，服务管理模式始终如一，原因在于员工们遵循的是“酒店之法”，而不是某个人的指令，员工习惯成自然的按程序、按规定去管理、工作和服务。
后台区域管理不好的酒店未必管不好前台，而后台管理精细的酒店一定能更好的管好前台。期待雷迪森铂丽的管理实践能为同行带来启发，期待能与同行共同交流共同进步，让越来越多的高星级酒店开放宾客看不到的“禁区”，更快更好的与国际化酒店业接轨。
第五篇：沙湾县积极推行村干部任前廉政谈话制度
沙湾县积极推行村干部任前廉政谈话制度
村“两委”换届选举之后，沙湾县在加强农村基层党风廉政建设中, 强化对村干部的教育管理，提高村干部的思想素质，积极推行村干部任前廉政谈话制度,切实抓好村干部教育、监督和管理，做到教育先行，提醒在前。
一是建立制度，明确要求。该县出台了《沙湾县村干部任前廉政谈话制度》，明确廉政谈话的对象、内容、形式和程序，要求新任村干部在谈话时必须作出廉政承诺，并签订廉政承诺书。
二是深入指导，理清思路。该县纪委组织人员深入乡镇，对村干部任前廉政谈话工作进行指导，帮助解决“谈什么、怎么谈”的问题，进一步理清谈话思路，规范谈话程序。
三是结合换届，全面推开。村“两委”换届工作结束后，该县全面推开谈话工作，为新任“村官”进行一次“岗前”廉政教育。截至目前，对换届选举出的229名村干部接受廉政谈话。通过谈话，进一步丰富了村干部党纪法规知识，增强廉洁自律意识，收到良好效果。
四是针对谈话，强化实用。根据新任职务的不同，对新当选的村党支部书记、村委会主任、村党支部委员、村民委员会委员及其他党员干部全部进行任前廉政谈话。采取单独谈话与集体谈话相结合的形式进行，针对谈话对象是新任或连任，以及年龄、文化程度等不同情况区别谈话重点。
五是落实责任，明确内容。任前谈话实行分片负责，主要谈话人由驻点的乡领导班子成员担任。对重点、难点村由乡党委书记、乡长和乡纪委书记亲自谈话，谈话小组由2人以上组成。明确谈话内容和
要求。结合乡镇场党委、政府当前的中心工作，对谈话对象重点讲清工作职责、任务和要求，教育村“两委”干部要加强学习。
六是完善制度，推广经验。结合实际，对《村干部任前廉政谈话制度》进行修改完善，进一步增强制度的操作性和针对性。对全县村干部任前廉政谈话工作认真总结，及时推广好的经验和做法，增强示范带动作用。
通过开展村干部任前廉政谈话，全面了解了村“两委”成员的情况和思想状况，增强了新任村干部为群众服务的意识、奋发工作的信心和责任感，有效推动了当前工作开展
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