公司如何选拔年度优秀员工？应该偏重“德”还是“能”？

第一篇：公司如何选拔年度优秀员工？应该偏重“德”还是“能”？

公司如何选拔年度优秀员工？应该偏重“德”还是“能”？

主题描述：

又到一年结尾了，每年这个时候我们公司都会选拔年度优秀员工，今年这项工作又要启动了。

借鉴往年的经验教训，各部门推荐的标准都不一样，有一些部门比较注重员工当年的工作表现，还有一些部门比较注重员工的品德和素质；各部门领导在评选会上也会争的面红耳赤、头破血流。有时僵持不下就直接让老板拍板，老板也很为难。就算是确定了优秀员工的人选，结果公布后，总会有人唏嘘。

请教大家，应该如何选拔年度优秀员工？应该偏重“德”还是“能”？ 专家支招1：

偏重”德“与偏重”能“说明的是企业文化存在差异，大家对企业目前的工作重点有不同的意见，但不管偏重“德“还是”能“，都解决不了你的问题，都会继续争吵，因为争吵的根本原因不是”德“与”能“谁重要的问题，而是年终奖没有制度化、流程化、标准化！

一、制度化

年终奖是对员工工作一年，取得成绩的奖励，既然决定要奖，那就得公平、公正、公开，为什么奖？怎么奖？如何奖？奖多少？都要提前告诉员工，让员工有工作的目标和方向，让员工知道怎么去做能得到这份奖励，这份奖励才能真正的落实，而不是员工闭着眼睛干了一年，等着领导PK结果来看决定自己的奖金是多少。所以，年终奖要有制度做规范，要在年初时就公布出来。

制度在企业的不同时期，有着不同使用方法，在企业的初期，能走到一起的员工，都是有着共同的目标、愿景的人，自制力较强，不需要这些制度，到了企业中期，人员多了，就需要制度来告诉员工怎么做，引导他们完成工作目标。年终奖的制度就是根据公司的战略规划、年度目标、分解指标制定出来的，告诉员工你这一年要做什么，要引导员工通过努力，完成工作目标，拿到奖励。

二、流程化

制度的制定是企业高层或决策层来制定的，制度要明确规定考核项目、考核方法、奖金计算方法等。还要有配合制度实现的流程、标准。年终奖的制定和实施流程一般是这样的：

首先要计划，公司打算拿出多少钱来奖励员工，是营业额的百分之多少，还是用利润来衡量？或者定额，老板每年就拿出这些钱来奖励员工。

然后是考核项目与奖金的分配，让员工怎么做才能完成年度目标，就是你的考核项目。奖金的分配也是按任务量进行分配，谁的目标高、完成的多就占奖金的比例就多些。

最后是由谁来监督制度的实施、考核，一般情况都是由人事部来完成，要给员工做培训、告诉员工如何考核，核算奖金，对考核结果公布，了解员工对考核的意见，反馈给高层领导，对年终奖调整、改进提出意见方法等。

三、标准化

为什么会争的面红而赤？其实就是没有标准，每个人凭着自己的喜好、感觉来认为年终奖应该怎么给，去为自己手下的员工争取利益，能不争吗？年终奖应该在年初制度制定的时候，就把考核标准制定出来，年底按标准考核就是了，有什么好争的？制定的时候，可以提出你的意见，如果意见不同，可以投票决定，也可以打分加权平均计算，如果议而不决，可以由老板最终拍板决定。一旦决定就按制度执行，再提意见或者不服、争论，那就是你执行力不行，你的领导能力就会受到怀疑，还争吗？

而考核中的“德”与”能“的比例，要根据企业自身的情况来定，个人观点，当企业还处在生存期考验的时候，业绩第一，没有业绩，企业就生存不下去，”德“就要往后考虑。当企业保持了一定的业绩，或者业绩发展到瓶颈期，很难上升的时候，”德“就很重要，企业要想长期发展，必以”德“先行，这时要提升”德“的比例。

最后说一句，看你还提到了老板也很为难？看得出你们老板并不是一个强势的人，比较温和。也没什么好为难的，一个企业，人多了，必然出现众口难调的情况，一个制度或规定只要80%的人满意即可，什么时候都会有反对的意见，如果反对的意见合理，那就去完善他，如果不合理就不用去理他。不要想着面面俱到，事事完美，那样只能束缚企业发展。专家支招2：

年终将至，企业管理中极为重要的优秀员工评选活动，又不可阻挡的进入企业管理者们的工作日程。

如何做好优秀员工的评选活动，成为评选活动组织者们所面临的一道年年如此的难题。评选优秀员工本来是皆大欢喜的事情，可由于活动组织策划者和执行者理念的偏差，评选的结果未必皆如人意。小的单位，每个员工的情况老板了如指掌，选中老板中意的员工，老板开心认为评选活动组织的成功；反之呢，不管你活动组织者如何的辛苦，老板一句评选的不理想，就把你的辛苦划为无能，只觉得委屈和无语。大的企业，往往会出现把经念歪的事情。活动组织者千辛万苦、挖空心思设计的评选细则，到了部门一级，在部门主管的操纵下选出了部门主管认为优秀的员工；到了公司一级，更是思维方式和价值观的大冲撞，管生产的喜欢干活快技术高的员工、管质量的喜欢干活细心产品质量好的员工、管行政的喜欢遵守纪律的员工，公司级领导们站在不同的立场，代表不同的观点，和声和气的情景荡然无存；以至于轰轰烈烈的争吵中，公司一把手拍桌大怒，一锤定音，领导决策的代表领导的观点和观察角度，优秀员工评选最后变成了领导选拔，评选活动尚未结束，私底下的流言蜚语把评选说的一无是处，让活动组织者无奈中多了些许无法诉说“窝屈”。

为什么会有如此的结果呢？我觉得首要问题是理念的问题，是价值观不统一的问题。按道理说，企业组织优秀员工评选活动，原本就是企业文化建设很重要的一个组成部分，是倡导企业核心价值理念的一个重要活动平台。活动每个企业都在搞，但是否真正的理解优秀员工评选的真正目的和内涵，却值得所有从事企业管理者们的深思。对于评选优秀员工的目的和认识，因企业或者说老板的认识深度和层次不同，所确定的标准就不同，即所谓的理念和价值观就存在差异。如，有的企业老板觉得，员工辛苦一年了，选那些技术好，在关键时候为公司做出贡献的，甚至是为了留住某位打算离开公司的员工，为了彰显企业或老板的重视，把优秀员工评选名额给这些“内定”的员工发奖金，可谓是一举两得。正所谓，员工本人荣誉和金钱都得到了实惠；企业老板即省了一笔不用再单独给这些员工发奖金的费用，又把选举优秀员工的事给办了，正好一举两得。事情是办圆满了，但是，得到的效果真的是双赢的吗？老板花一笔钱办两样事，员工得了实惠还有了荣誉，老板和这名员工实现了双赢，但评选优秀员工的初衷却错位了！

我们想一下，为什么要评选优秀员工？从常规的角度，评选优秀员工，是为了树立标杆，树立全体员工学习和赶超的榜样。仅为因为这名员工技术好，或者在某次关键时候为公司做出巨大贡献，就可以被“内定”成为优秀员工吗？如果这名员工平时不注意安全、不重视质量、不服从领导安排和不遵守公司纪律，仅仅因为技术好、为公司做出贡献，就成为企业宣传的榜样和标杆；那么，其他员工是不是可以理解为，只要技术好、只要在关键时候为公司做出贡献，哪怕不注意安全、不重视质量、不服从领导安排、不遵守公司纪律，都无所谓；如果是这样的话，我们试想一下，企业评选优秀员工，能起到推行优秀的企业文化、倡导正能量、推行企业正确价值观的目的吗？ 又如，活动组织者精心策划的活动实施细则，在部门级的评选过程中，被部门领导行人情，没按照评选细则推荐候选人；公司领导直接内定；导致评选的透明度和公平度丧失。试想一下，缺乏公平度和透明度的评选，能选出全体员工心服口服的标杆和榜样吗？如果不是大家心服口服的，大家会从内心向这些所谓的“标杆和榜样”学习，能作为目标去赶超他们吗？

所以说，优秀员工的评选，所有活动的组织策划和执行者，确定统一的优秀员工评选标准和价值观是至关重要的第一要素。那么如何确定正确的优秀员工评选价值观呢？这就涉及到了是重才，还是重德，或者是德才兼备的问题！从管理的角度，管理的初始阶段，团队新建，一般都是视才若渴，渴望手下全是可用的人才，所以往往会把才能放在选拔的第一位。随着企业管理的时间推移和团队的磨合，慢慢发现往往有才能的都是桀骜不驯的另类，管理者又开始调整用人理念，把德放在了才的前面，觉得用人首先要用听话的，哪怕他技术不是最优秀的，只要听话，就可控制。然而，随着团队管理的继续磨合，又慢慢发现，唯德为先也不行，往往会出现如中国足球那般中场无力，关键时候缺乏技术核心支持，导致前功尽弃。接着，管理者又在寻觅德才兼备者；然，德才兼备者犹如大海捞针，哪能那么垂手可得。其实，选优秀员工，即如选拔老板心目中的德才兼备者，毕竟企业是有局限性的，哪能选拔出十全十美的“完人”？这种情况下，我们就不得不深思，重才不行、重德也不行，重视德才兼备，却面临资源限制；那么，究竟确定什么样的标准，才是“对”的、正确的？ 问题论述到这里，就需要我们考虑评选规则的问题。方向决定结果，什么样的评选规则，就会产出什么样的价值观衡量标准。个人观点：符合企业人才需求的，就是企业所倡导的价值观标准。

比如说，企业需要每个员工都要技术优秀，这样才能为企业在市场上占领竞争优势；那么，优秀员工设定条件和评选规则，就应该围绕如何评选出技术优秀的员工来制定。当然了，任何事情都是相对的，而不是绝对的。不是说为了选拔技术优秀的，就可以忽略技术以外的诸如态度、素质等方面的因素；只能说，侧重技术，那么技术的评选比分就偏重，态度和素质的评选比分就占较少的比例。如果说企业是一个对员工技能要求不那么侧重的企业，完全可以把员工的态度和素质放在权重的位置，来设定优秀员工的选拔标准和评定条件。任何事情的选拔，只要区分好权重条件，就能够区分出员工的优秀程度；通过选拔标准和评选规则的设定，其实已经很明确的向全体员工传达了企业所倡导什么样的价值观。

企业选拔优秀员工价值观的问题确定了，并不代表优秀员工的选拔就可以成功，会错意、念错经的和尚总会在不经意间，出现在你的管理队伍中。利用这个机会，把自己对优秀员工评选中应该注意的一些细节问题，拿出来与大家共同探讨和分享，希望对你有所帮助和启发。

优秀员工评选应该注意的一些细节问题：

1）如何预防基层评选不能严格按照规定细则执行，实现公平、公正、公开的目的？ 在企业的很多评选活动中，对于分部门推选候选人的评选形式，很难杜绝部门领导在候选人的推荐中，优先推荐和自己一条心的嫡系人马。这么做，容易导致暗箱操作，失去公平、公正、公开的原则，容易让那些真正的优秀者被人为雪藏。

目前已经被大家习惯应用的，从推荐方式上，由公司领导提名、部们推荐、个人自荐；从监督方式上，很多企业大多会设立举报信箱、电话、短信等，在部门评选的时候，公司级评选小组会委派代表进行现场监督；在公开的措施上，强调现场选举、现场公布结果，接受全员监督。目前的这些措施，只要能真正的执行下去，就可以基本实现公平、公正、公开的目的。

2）如何解决全员选举中，对非本部门候选人不熟悉，而导致的评选偏差问题？

如果说选举本部门的代表，大家平时都非常熟悉，每个人心中都有一杆公平秤；所以说，选举的结果偏差不会太大。一旦上升到跨部门选举，往往会出现和自己一个部门的、自己关系好的或者比较熟悉的，优先被选举者投票。这样一来，哪个部门人员多，哪个候选人人缘好或者说知名度高，被大家投票的概率就高；而往往那些务实肯干者，偏偏又多是不爱张扬的居多。如何避免这种偏差的出现，确保评选活动的公平性，就需要企业管理者借鉴一些经验了。

比如，宣传部门要建立完善企业的宣传信息获取渠道，通过设立一线部门兼职宣传员，及时发现各部门第一手典型事迹宣传材料，只要平时因成绩突出被宣传报道的，即使不在一个部门，也会被广大员工留下深刻印象的。设定候选人材料宣传期，把每名候选的优秀事迹进行挖掘整理，在一段时期内进行轮番的宣传；通过宣传，所有员工都知道他为什么优秀，知道了候选人为什么优秀，就知道企业倡导什么，自己应该怎么做，岂不是自然而然的就深入每个人的思想意识中，企业价值观也就潜移默化的深入每一名员工的心中。

宣传到位了，大家又在同一个企业，宣传的事迹即使没亲身经历，但边角信息总是知道的；再通过宣传了解到自己以前不知道的，对候选人的了解就会有血有肉的更加形象，这时候再进行选举，每个选举这都会对候选人进行权衡对比的。

3）民主集中制，永远是控制评选活动的不二法宝。

民主选举是为了确保选举活动的公平、公正和公开，员工选出来的候选人，大家是会心服口服的；并且也会是实至名归的。在大家海选出来的候选人中，通过企业管理层的集中制权衡，相信最终确定的优秀员工，一定会是符合企业人才需求，满足企业所倡导的价值观标准的最佳人选和学习标杆。

4）如何实现评选是载体，活动宣传是培训，荣誉和奖励来激励的最佳效果？

在优秀员工的选举活动组织中，很多企业都会到12月份的时候，才把优秀员工的评选工作纳入日常工作议程中来；却又往往习惯于在月底的年会上，公布和表彰优秀员工。如此算来，优秀员工的评选周期就被限制在一个月内。时间受到限制，活动的效果就会大大折扣；往往会因为既要搞生产，又要抓评选；兼职评选小组组织者的部门领导，不得不采取以完成任务为目的，来进行评选活动的组织。重时间和完成日期，必定会出现夹生饭，一些该进行的过程会因为时间仓促而出现重形式、轻效果的思想。所以，对优秀员工的评选活动策划，建议设定为2个月的周期，其中，候选人的宣传周期按15~20天，只有广宣传，大家才能对这些候选人的事迹熟悉和了解。其实，评选优秀员工只是企业倡导企业核心价值观的一种活动载体；只有通过优秀事迹的宣传，才能让每一名员工知道企业想要什么样的员工，员工如何做才是企业需要和欢迎的，这比在年会上仅仅发发奖状、照照相，更能起到宣传培训的效果。

结束语，原本是论述优秀员工评选重才还是重德的话题，兴趣使然，就把自己组织优秀员工评选活动的一些认识，也一并写出来与大家分享了，貌视有点画蛇添足，但求别太注重文章的题目要求，希望对每一位阅读者有所帮助。专家支招3：

在讨论如何选拔年度优秀员工之前，我们先玩个抢答题。

1、哪个部门的优秀员工最好评选？

答案：销售部门；理由，不解释。

2、哪个部门的优秀员工最难产？ 答案：职能部门；理由，你懂得。

3、哪些人最看重优秀员工的头衔？

这个没有标准答案，新员工或老员工？一切皆有可能。

这是什么抢答题，也太简单了吧。是的，有时候评先就是这么简单。什么时候评先变得越来越复杂了？是什么让评先变得复杂了？我们为什么要评先？我们到底该如何评先？

一、我们为什么要评先

一般我们会这样写：鼓舞员工士气，塑造良好团队精神；树立榜样，兑现有效激励承诺，形成先进示范效应；树立公司正确、鲜明的激励导向，正确指引员工新的一年思想与行为发展方向。

再回到要“德”还是要“能”的问题上。业务部门怎么评优？德和能哪个更重要？相信99%的人都认为，业绩第一无疑是最合适的评优人选。为什么不偏重德？因为业务人员的存在价值就是通过业绩来体现的。我们需要通过评选，选出榜样，对员工正确引导，从而涌现更多业绩优秀的员工。

职能部门如何评优？德和能哪个更重要？这可能会让人犹豫不决，为什么？因为职能部门的“能”不好衡量，部门之间存在协作，这时候只能是“能”不够，“德”来凑，因此，职能部门的评先总会有这样那样的分歧。

二、我们到底如何评先

评先，首先要有标准，才能去评，否则，直接指定就可以了。谈到标准，一般不外乎以下几种类型，最常用的如下：

1、评先限制条件

如受记过及记过以上处分未撤销的；受降级或降职处分未撤销的；病、事假时间年累计超过15天（含）的；迟到、早退次数全年累计10次（含）以上的；全年度出勤时间不满10个月（含）以上的； 有旷工记录的；因本人失误或失职，给公司造成经济损失的；工作中遭被服务对象投诉至总经理或董事会者被确认事实的；经查实，有诋毁公司声誉与形象的行为并已经给公司造成负面影响的；总监级（含）以上员工不参与评选；在年度绩效考评中成绩为乙（含）以下的员工，不得参与年终评先活动；其它限制不能参与评选的条件。

这些限制条件其实也是一种导向，为了有评优的资格，你一定不要犯以上这些错误啊。

2、评先的范围和比例

如各类奖项获得者总人数不得超过年度参与绩效考核总人数的10%；有的会更细化，把具体名额给到各个部门，确保评先的稀缺性。

3、评先的流程设置

如某单位这样评先流程：各部门提报参选员工；对提报名单进行资格审核；委员会组织评优，如投票或打分；评优过程中重要问题的解决；评优结果的批准执行；评优申诉的受理与复议。

4、评先类型的设置

为了更多的激励，更有效的覆盖，一般会对评先的类型进行设计，如以下几种：“优秀团队”奖；“ 优秀管理者”奖；“优秀员工”奖；“薪火相传”奖；“励志提升”奖；“消防先进个人”奖；“家园守护者”；“服务之星”；“金算盘”奖。

这么多的评优类型，每个奖项都有各自的评先标准，每个奖项标准其实都是一种引导，同时又对不同岗位有所兼顾，不至于厚此薄彼，适得其反。

5、评先的原则

这个是必不可少的，少了这个，评先会出现各种漏洞和意外，让人顾此失彼，因此，原则不可少。

常见的原则有：以年度工作成果为导向；以客观事实为依据；客观、公正、公平、公开；硬性指标一票否决原则；不得兼得原则；禁止“论资排辈”或“轮流坐庄”原则；最终评判原则；接受全员监督原则。有了这些原则保驾护航，评优才可以进行的更顺畅。

三、为什么评先越来越复杂

最大的问题在于，很多单位评先无标准，善于突袭，导致评先流于形式或激化矛盾；企业文化导向不明，员工之间存在不良竞争和攀比，想尽办法钻评先的各种空子，如果当选，自然引发众怒；一言堂现象严重，与领导走得近的未必是最优秀的，在流程监督不力的情况下，两者之间容易划等号，导致不满。

四、评先的注意事项

评先一般会放在年底，要对员工的工作进行客观评价，是否有数据支持是关键；加上认为因素的影响，很容易将员工近期的表现等同于全年的表现，造成偏颇。

如何规避呢？我们的做法是采取积分制的形式，把评先工作贯穿于整个年度中，这样其实也是把激励贯穿到日常工作中了。

专家支招4：

年度优秀员工评选，在很多公司都作为年底很重要的一项工作来开展，通过选拔优秀，肯定成绩、鼓励先进，企业内部树立标杆，创造积极向上的企业文化氛围。那如何选拔，偏重“德”还是“能”，就像有一位企业家曾说过：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。”那在年度选拔人才时尽可能的一碗水端平。

一、结合企业实际，制定出《年度优秀员工选拔方案》，以下为初步流程思路：

考核维度：德和能，各占50%，选择德才兼备之人。

1、德：主要考核思想素质表现和职业道德表现，行为功德等；

2、能：主要考核业务技术水平、执行力、应变力、学习能力、沟通能力、组织协调能力、知识更新水平等；

3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守工作纪律情况；

4、绩：主要考核工作职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及对公司发展所产生的社会效益和经济效益等。

优秀员工评选标准，需达到准入条件，注重团队意识，也防止企业总经理透露部门偏好，尽可能从源头上一碗水端平。

1、年度绩效考评达标部门（中等评价以上），未达标的部门没有优秀员工的推荐资格。

2、必须在公司工作满一年（含）以上才有资格参与评选。

3、年度工作业绩绩效好，综合素质评价又高的“德才兼备”人选。

二、“德”与“才”往往又不能兼备，一碗水端平难，在企业不同阶段，实施，因地适宜。那优秀员工的选拔，作为企业选人标准，企业用人标准的风向标。

不少民营企业，在初创期间，“稳定”是企业压倒一切的首要矛盾，那么举贤不避亲不可避免，因为企业本身抗风险能力差，所以从家族和亲友推荐的人选中挑选关键干部，这样既可以降低成本，又可以在一定时期保持稳定，在“德”与“才”上不可避免，德放在首位。老板在乎的是同心同德，老板往往掌握核心资源，他不希望后院起火，所以德放在首位，信的过的人往往更容易受重视。

企业进入了成长期，当“发展”成为第一矛盾时，“惟亲”总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈，这时候就要向“惟贤”转变了。同样，在企业用人理念上，有才之人，能够为公司带来经济效益和社会效益的人，往往会成为企业优先培养和重用的标杆。但是德也不容忽视，有才无德的人是限制使用。举销售例子：有的销售人员，通过灰色操作，能够给公司带来巨额项目和收入，能力自然不容小觑，但是德行上面不置可否，这样的人能为公司带来效益，但是只能限制使用，否则后患无穷；有的凭着个人资源，为公司带来稳定收入，但是不愿意遵守公司的考勤制度，这样的人也可以用，但是不会重用。公司会重用哪种类型的：勤奋上进，职业道德操守高的，虽然业绩不是最好的，但是德、能、勤、绩能平衡的，在企业内部树立正能量的典范的。

企业进入了成熟期，企业正规化，一切以客观数据为依据，尽可能避免个人主观导向，德才兼备的人，是企业选、育、用、留的风向标。

同样，coco目前所在的企业，互联网创业企业，不拘一格降人才，员工以创业之心加入企业，虽然很多时候会出现想要马儿跑的快，但是不给马儿吃草的情况，但是老板期权激励、股权激烈首要考虑的人一定是在企业艰苦期间，和老板同心同德之人。总之2015年，coco也在改变，除了做好本职工作，也兼任老板的司机（同样的闹剧，2015年处理就是长心了！，希望大家多多支持，投票，谢谢）。多付出一些，少计较一些，在互联网创业阶段，总是有那么些东西值得自己付出和期待。专家支招5：

年度优秀员工评选，最好有明确完善的标准作依据，而不是到了年终临时决定，或者大家来举手表决，或者让老板来拍板，这都是不科学不能服众的。根据经验和自己的理解，提供以下表单式评选标准，供交流。

运用以上标准时，应当注意以下几个方面：

1、企业标准。评选项目、优秀标准、备注等方面，应当根据企业实际情况来制订，甚至可以加入“在司工作时长”的条件。

2、德与能。表格中提供的项目，可能与德有关，但与能相关的较少，也就是说：员工优秀与否，与“德”即工作态度有一定关系，与“能”的关系不大。即使“能”一般的员工，如果能够运用好“德”，较好借用部门、公司资源，还是可能“优秀”的，相反，“能”再好的员工，如果“德”较差，“优秀”不但不可能，相反，其“破坏力”将是非常惊人的。

3、绩最重要。员工优秀与否，其实我们更多关注了员工工作、行为的结果，而不是其已然具备的“德与能”，所以，员工“业绩”才是评选优秀的标准。

4、需要细化。评选项目中各种子项目，需要进一步细化，寻求支撑。比如：“同事评价”可由“团结协作、工作勤奋、出勤考勤、言行举止、创新思维”等组成。

5、评选制度。每年都会进行评优，为什么不制度化、流程化，对评优的目的、职责、流程、条件、标准、公示、申诉、公告、颁发、意见处理等进行规范化，每年可略为修改和完善，防止领导之间的意见分歧或临时拍脑袋。

总之，优秀是相对的，不优秀也是相对的，评优的目的就是“奖优”，顺便体现“罚劣”（因为劣者未得奖就等于受到了处罚，而且是物质和心灵的双重处罚），所以，评选的标准应当是量化而不是人为可以操控的，否则，让员工意见过大，影响工作积极性，还不如不评优。

第二篇：干部选拔德能勤绩廉[范文]

着眼于增强“干部考德”的针对性和有效性，定远县从细化、量化考核内容和标准入手，把考评工作具体化、显性化，并强化考评结果运用——

王艺林/绘

明确评价标准：变“摸不着”为“看得见”

在定远县不久前进行的公推公选副科级干部考察中，一名考察对象综合成绩位居报考职位第三名，该职位共选拔9人，很多人认为他入选不成问题。然而，在干部德的考察中，县委组织部了解到该同志离婚后经常拒付孩子抚养费，造成不良社会影响。最终，其没有被作为副科级干部人选。

“这体现了在干部选拔中，我县真正把干部的德放在首位、不唯分取人的导向。”县委负责人介绍说，德行考核不过关，本事再大也不能提拔重用。

德才兼备、以德为先是选拔干部的标准，但如何衡量干部的德，历来是一大难题。去年4月以来，定远县试行干部德的考察评价制度，努力将干部德的考察评价具体化、显性化，在干部中起到了良好的重德导向。

“在考察中，我们细化评价项目，考察结束后形成评价汇总表，使德的考察从定性到量化、从无形到有形，更具操作性。”定远县委常委、组织部长焦艳介绍，为改进考评方式，一般结合(换届)考核、平时考核、提拔任职考核一并进行，逐步形成正面问德、反向测德、社会评德、跟踪记德、使用凭德的综合考评方法。

干部之德具有隐蔽性、动态性。定远县还多渠道、多角度、全方位收集干部德的信息。“干部监督联席会议制度就是一大创新。”县委组织部干部监督科科长黄莉萍介绍，每季度组织部牵头召开一次由纪检、信访、公安、综治、审计等部门参加的情况通报会或进行书面函询，对掌握到的领导干部存在的问题，及时进行诫勉谈话、函询、组织处理。

要把干部之德考准考实，延伸到8小时之外尤为必要。定远县把干部监督视线延伸进社区，定期到干部所在的社区，重点了解干部“8小时”以外的生活内容、社会交往、家庭情况等，设立征求意见箱、公开举报电话、开设“网上监督员”信息平台、聘请官德监督员，畅通民意反映渠道，动态掌握干部的日常表现。

强化结果运用：变“软约束”为“硬指标”

考察结果能否用好，对树立德才兼备、以德为先用人标准和导向具有重要意义。每次考评后，县委组织部都对各项考察评价情况进行定性定量分析，把考评结果作为领导干部选拔任用、职务调整、奖惩等方面的“硬杠杠”，防止干部“带病上岗”、“带病提拔”，提高选人用人公信度。

“对考察优秀的，优先考虑提拔使用；对发现存在一般性问题，或民意调查较差票达到三成以上的，视情予以函询、诫勉、警告等处理；而对问题比较突出或民意调查较差票达一半以上的，视情予以免职、责令辞职或降职等组织处理。”县委组织部副部长叶有清介绍，对在重大事件和场合中立场摇摆、利用职务便利为个人和亲友谋利、生活作风不检点等，可视为思想政治素质缺陷或存在严重问题，实行“一票否决”。今年乡镇党委换届中，某镇一名干部民主推荐得票较高，本可作为候选人，但组织部门在考察中了解到，2007年该同志在另一乡任职时，曾在乡镇人大换届中搞非组织活动，最终该同志没有被列为乡镇党委委员候选人。

制度实施一年多来，定远县共对80多位拟提拔干部进行德行考评，有20多名德才兼备、实绩突出、群众公认的干部被任用到重要岗位，对30多名在德行方面存在苗头性问题的干部进行了谈话提醒，对近10名德才表现一般、考核处于末位的党政正职进行了调整。

“开展干部德的专项考察，对党员干部是一种警示提醒，有很强的针对性。”谈及此，县委宣传部干部张舒体会颇深。他说，此举能督促干部不断提高道德品行和个人修养，既是对领导干部的鞭策，更是潜移默化的思想教育，促使领导干部更加严于律己、防微杜渐。

改进操作办法： 筑牢“第一道门槛”

如何考察评价干部的德，是选拔德才兼备领导干部的前提。实践中，对干部德的考察，如何考、考什么、怎样运用，很难准确把握和操作，往往被忽视和弱化。

“目前普遍存在的不足是评价标准缺乏统一性，考察方法简单、范围狭窄、结论概念化，几乎是千人一面，容易出现以才蔽德、以绩掩德现象。”省社科院马克思主义研究所所长邸乘光认为，定远县对干部的德进行专项考察，定量与定性结合，一定程度上解决了干部德考什么、怎么评价的难题，增强了考察考核的全面性、科学化，提高了考察准确度。

经过一年多的实践，作为具体组织实施者，焦艳的感触更为深刻：“有实绩、有能力不一定就是好干部，领导干部必须有过硬的道德素质。干部德的考察评价工作的实施，为干部个人加强官德修养提供了指针和方向，在全县营造了德行教育的良好氛围，促进良好用人导向的形成，干部的凝聚力、战斗力和竞争力进一步增强。”

另一方面，焦艳也坦承目前制度还存在不够完善的地方：评价标准还比较笼统，没有针对正、副职领导干部的不同特点和不同部门设置不同标准；对干部八小时外‘生活圈’德的表现，在考察方法上还不够完备。“今后我们将着力细分考评尺度和标准，对不同类别的党员干部考评内容各有侧重，合理设置不同标准。考察干部的德不能定位在发现问题、处理干部上，而要重心前移，及时发现不良苗头，促进干部自身建设。”

目前，县委组织部正在各乡镇、行业聘请干部监督特约信息员，在重点领域设立观察点，与执法、监察等部门协作，对特定场所进行监督，构建立体监督网，更及时地发现问题，作出反应，筑牢选人用人的“第一道门槛”。(黄永礼、张方平)