大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划

第一篇：大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划

大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划

中国电子商务研究中心讯)对话飞牛网联席CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。

大润发飞牛网

以下是双方对话：

记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？

飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛商城。

今年6月上线了平台“飞牛商城”，9月上线了环球购。原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。

今年3-5月完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。

这得益于大润发利用门店来配送。如果没有门店发货，覆盖全国必须要建很多仓库，快销品基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。

飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛商城的东西是覆盖全国的。也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。

记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？

飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。平时日均订单3-4万。

大概要做到数百亿才能有机会盈利，当然投入也不是个小数字。我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。

记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？

飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。一开始订单量不够的时候自配是贵的。订单量平均一个人送到50单，和第三方就差不多，超过50单就比第三方便宜了。我们现在第三方是平均一单12、13块。

记者：线下发货的话，线下和线上利润怎么分？

飞牛网袁彬：算法上讲，相当于门店在飞牛网入驻了一个品牌。GMV算飞牛的，销售算门店的，给飞牛网3-5个点佣金。

用长期分红黏住C端用户

记者：千乡万馆提出一年多，成果如何？

飞牛网袁彬：从去年6月提出，定义在1000个以上的乡镇或社区开10000家体验馆。由于利益分配制度没设计好，去年开了几十家体验馆，主要在南通，每个镇或区甚至到乡的邮政营业厅开了一部分。后来速度就放慢了。

今年9月，我们开发了一个利润分成机制，同时上线了微信版，就快了。千乡万馆现在分成A计划和B计划。

A计划是合伙人计划，18岁以上不投一分钱就可以合伙，有房子可以做体验馆。一旦加入自己可以长期节省钱，如果对外推广介绍别人还可以赚钱。

B计划是分销商计划，如果你开一个小店，品项只卖500到1000个商品，我帮你架构一个电子屏放在门店，就可以卖很多商品，卖掉了给我订货，卖不掉不用库存。

合伙人计划上线一个半月，已经26万人，非常好传播。加入合伙人，首先自己买东西便宜，买一个手机2000、3000块，可以返还1%，买快销品、食品返还2%，买运动鞋、服装返还3%，相当于VIP会员价。

如果介绍给朋友买东西，你朋友买东西不但可以享受飞牛网超级低价，他购买金额的1%-3%还返还给你，是佣金。

而且只要是通过你推荐的二维码注册，他以后每次在飞牛网购买，你都会拿佣金。

你还可以推荐下级合伙人，觉得你的同学不错，把推荐合伙人的二维码给他，他注册后就具备了和你一样的功能，可以发展顾客。如果他做得好，一个月假定拿1000块钱佣金，飞牛网额外奖励你100块，你可以分享100个这样的合伙人，你一个月就拿1万。

另外合伙人有固定的场所可以开体验馆，比如你妈妈开了一个小店，加入合伙人，飞牛网会提供灯箱、布置，你妈妈可以推广顾客，还可以帮周边的邻居下单、代收飞牛网的包裹，一个包裹飞牛网还给2块钱。

我们在南通，一个村的幼儿园老师自己做体验馆，一个多月消费8万多。

记者：体验馆与京东的“京东帮”和淘宝的“农村淘宝”一样？

飞牛网袁彬：有点象，有点不同。京东的推广员是介绍客人拿钱，没有再介绍新的推广员，我们是合伙人招合伙人，可以全国发，量级增加了。比如我有20几万合伙人，每个人带10个合伙人回来，就200多万。

体验馆目前有几十个，预估明年实现1万个。

记者：这相当于飞牛网的客户来源，相比其他电商获客成本高吗？

飞牛网袁彬：第一单5块钱，加上返佣1%到3%，现在平均一个订单给3%，合伙人带来的订单平均已好几千单。

对我们来讲还是划算，现在一个客户大概40-50块，但忠诚度高。

记者：作为传统上市公司，这样的投入董事会承受得了吗？

飞牛网袁彬：长期来讲，营业额拿出2%左右分享给各级合伙人，这块预算还是能承受的。

飞牛网千乡万馆合伙人优势

快消品的B端供货一定是短半径

记者：B计划是供应链分销？

飞牛网袁彬：是，我们退为幕后供货商，便利店、村里的小卖部，只要有一个电子屏，手机、iPad，我们帮系统建网店，所有店铺的名称都看不到任何飞牛的影子，店主可以从飞牛网的商品库选择商品，自由定价。用户购买后由飞牛网发货。

上海的一些药房只卖药，现在能不能卖一点别的呢？如果进一点油、一点米有保质期的，卖不掉就成问题。一个电子屏，今天订货明天到，就是我的B计划。

B计划刚刚开始，目前有100多家。飞牛网上有B2B频道，所有订货全部在B2B频道下订单，由大润发各城市店送到各个站点。这一块未来是我们的强项，大润发每个城市有一个店，一个店可以覆盖周边10公里之内的20家便利店。

我们战略投资了一个校园电商校哈哈，是一个20分钟配达的校园快销品电商，正常做了一个多月，每天大概有10万块钱销售额，就是我们供货，门店配送。

即将上线是中石油，浙江先找一个城市试点，马上上线10家加油站的门店配货。另外四川有一个做农村电商的，卖化肥和农药的，把门店改造成便利店，要卖500个商品，还有App可以放5000个商品，也即将由我们供货。其中App上的订单是顾客下单了后，他再跟飞牛网订货，一起配过去。

记者：做B2B供货，核心竞争力是什么？

飞牛网袁彬：快销品是短半径，你必须现在仓库已经到了附近，再往前走一步。不是说做全国供应链，京东也做不起来，京东全国11个大仓，覆盖不了。

尤其做B2B供货，毛利空间非常低，物流硬成本要转的过来。短半径，因为大润发的门店大物流已经到了本地，如果没有就不行。

狼来了，防火墙够高吗？

记者：今年天猫超市推得非常狠，接下来传统超市是不是要难过了？

飞牛网袁彬：超市目前来讲整个经济不好。大润发整体还是成长，只是成长比较缓慢了。大润发很多店在二三线城市，这些城市本身电商分还不发达，应该是部分品类有一点冲击。

当然，我们也架构自己的防火墙。虽然我们做电商晚一点，但可以实现弯道超车，比如供应链，做超市没有实体的沉淀供应商跟着你走吗？有些商品保质期很短，一两个月卖不完怎么办？不是开玩笑的。

大润发不做飞牛网，大润发守不住，做了飞牛网大润发守住了，而且未来我们认为飞牛网会大于大润发。大润发和飞牛网线上线下融合起来，抱团的力量是比京东和永辉、沃尔玛和一号店不同的。

记者：你怎么看京东联合永辉超市做O2O？

飞牛网袁彬：本地生活服务是必然趋势。实体店的价值开始被重估了，实体店像店铺位置是不可多得的，房子是自己的，土地是自己的，这种价值是实实在在的。

其实想和大润发合作的企业非常多。大润发门店全国最多，现在有330家，加上欧尚大概接近400家。单店营业额是全国最高的，我们三个亿，别人只有两亿不到。大润发的运营质量是最好的，口碑是最好的。我们做飞牛网，也不排除未来有合作。

记者：明年是不是线下商超做电商最后的窗口期？

飞牛网袁彬：像飞牛网这样做电商已经没有机会，飞牛网做的时候其实是最后一班车了，以后没这个机会了。

做电商有很多种，做App，做一小时配送，整合、参股、联姻、并购，我认为小范围的一种联姻整合都有机会。比如麦德龙和家乐福一小时代购做商务合作。

关键问题是消费者改变了，工具改变了，你有没有跟着改变。实际上狼来了你有没有做防火墙，很多的实体店抱怨很多，改变很少，这种企业一定是会被淘汰。

记者：像大商这样的区域百货还有机会吗？

飞牛网袁彬：区域百货要达到一定的量级才有点机会自己做，因为它有足够的品牌知名度，足够的供应商资源。比如某上市百货公司，全国零售百强，拿出2千万做电商，所有品牌也没人理他。一年不到钱烧光了，也就关了。(来源:记者）

第二篇：飞牛网与大润发线上线下共发展

飞牛网与大润发线上线下共发展

过去的2015年，大润发飞牛网完成了一系列的战略布局，实现了业务的拓展。同样在2015年，综合类电商大佬加大了对传统零售业的布局，阿里并购苏宁，京东入股永辉，业内认为，传统零售业的最后一块堡垒也被攻陷了。不过，也有声音认为，实体零售业表现出来的利润与业绩下滑，以及关店潮等，电商冲击的与实体店自身的问题，都或多或少存在。电商的冲击，显而易见，但是实体店自身存在的问题，却鲜有明确答案。无论如何，大卖场领域整体受到影响，毋庸置疑，不过，究竟是电商冲击的原因大一些，还是实体店本身的原因多一些，值得探讨。以上问题，一定意义上，飞牛网CEO兼大润发中国董事长黄明端，更有发言权。

大润发飞牛网宣传LOGO

差异化造就强大竞争力

导读：从2009年来，大润发连续7年持续领先中国外资零售第一名;2013年开始，大润发上线旗下B2C电商业务飞牛网。2015年3月开始，大润发飞牛网在全国陆续上线网购服务，这是大润发飞牛网背靠实体店大润发所具有的独家优势。有别于阿里依托顺丰-三通一达的C2C仓配模式，京东自建仓+物流的B2C模式，大润发不必遵循行业已有的模式，而架构现有的大润发实体门店，走出从华东到全国的第三种电商模式——大润发+飞牛网的O2O模式。2015年年底，大润发飞牛网被中国互联网研究中心评选为中国电商十大网站。发展速度之快，超出行业平均速率。

黄明端认为，两方面应该都有，第一，是电商的分流效应还是非常明显，主要体现为线上购物的便利性，比如很多上班族，因为职业的关系，根本没有时间逛实体门店。而线上商城的商品丰富性，也是吸引了一大批顾客转移网购。而现在智能手机这么普及，移动互联网这么方便，加速了这种分流的速度。如果实体门店还没有什么调整和改变，被分流掉是必然的。当然，这里面各家情况还是有些不同。

第二，是实体门店调整转型的不够快。比如，从普遍的关店来看，代表了自身竞争力的不够。竞争力不够，既有可能是电商的冲击，也可能是实体门店之间的竞争。那些没有特色、没有竞争力的实体门店，是最容易受到冲击。所以，那些有竞争力，有特色的实体门店，就不一定受到影响，很多实体店做的还可以。这种竞争力，具体来说，包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

国外一些有特色的会员店，很多方面是非常独特的，比较能吸引到一部分客层。不会因为同质性太高，顾客被分流、被转移。大润发这几年也在不断调整、提升自身的特色。让我们的商品更加有独特性，服务体验有便利性，提升更明显的差异化。

比如，我们卖场内的生鲜区在扩大，方便很多冲着生鲜来的顾客。同时，我们的母婴商品也在调整。现在二胎开放以后，母婴品的需求肯定有一定的加强，这些我们都在调整。另外，我们商店街里的餐饮部分也在扩大，让顾客找到来我们门店来的理由。毕竟不是所有网购的人也都一定要叫外卖的，他们也是有到店消费的需要。还有一些休闲娱乐的功能，也要在实体店加强，这点，就是电商不能提供的服务。

从会员制度中找竞争特色

导读：放眼全球，超市大卖场比较有特色的，可能首推美国Costco(好市多)。作为全球第一家连锁会员制仓储量贩店，Costco独特的会员制，以及独特而小而精的商品结构，成为众多大卖场中特色较为鲜明。而在国内实体大卖场，具有会员制特色的，也是首推大润发及飞牛网。据公开报道，大润发目前全国340家门店，已累积3000多万线下会员。而大润发飞牛网2015年7月推出的合伙人制度，截至2015年底，已经累积50万名合伙人会员。会员制度的创新，合伙人制度的诞生，一定程度会上，可以看成是大润发和飞牛网在未来的竞争力基石。稳定和优质的会员，是任何零售业和电商梦寐以求的宝贵资源。

黄明端认为，美国Costco就是有差异化特色，基本上能够跟其竞争的很少，包括与电商的竞争，也不会受到影响。Costco的会员制是收费的，这样他们的商品售价卖到非常便宜。但是如果会员一年在Costco消费不是很多的话，那就很不划算。而且Costco还有一个特性，他们的商品大概只有4,500个SKU而已，采取的是集中式品项攻打，每一个品类就一两个品项，顾客到Costco虽然没有太多选择，但Costco已经帮顾客选择好了，Costco也是集中式的采购量跟供应商谈判。

另外，Costco开发自己的品牌，所以独特性很强，价格特性很强，Costco与其他大卖场非常不一样的。因为Costco的差异化特点太不一样，建立在会员制和独特商品目录上的Costco，已经可以避开零售业的价格战，具有很好的品牌信赖度。

同理，大润发和飞牛网的会员制，也是有自己独特特色的。我们的合伙人制度跟Costco又不一样，我们的合伙人制度，严格上是对导流的最大补充。成立大润发飞牛网以来，我们花掉很多钱到广告投放，后来我们觉得，与其把钱投给广告商，不如作为购物返佣福利给到我们的忠诚会员顾客，让我们的忠诚会员顾客，获得我们的返佣奖励后，帮助我们推荐他的朋友来大润发飞牛网购物，形成一个良性的以老带新的推广模式。这样既可以提高知名度，又可以为大润发飞牛网引入新客，最重要的是还提高飞牛的顾客忠诚度。

比如，我介绍我的好朋友来大润发飞牛网购物，我告诉他，飞牛网是大润发的网上商城，东西卖的很便宜，价格又很好，进货都是正规渠道，是一个生活必需品的专业网站。这样我的朋友来购物，他得到正品低价的商品，我也得到一点简单的佣金回报。这就是我们的合伙人制度。大润发飞牛网的合伙人制度现在还有一个公益合伙人计划。我们已经跟美国拳王霍利菲尔德，中国民间公益项目发起人邓飞的“免费午餐”展开合作。只要加入邓飞先生的合伙人，顾客每来购物一次，大润发飞牛网就会把这个返佣捐到“免费午餐”基金。很多想做公益的朋友，其实并不太在意这些小额返佣，反倒觉得自己的一次日常购物，就能为贫困地区儿童提供一份午餐钱，这不失为是一种简单、轻松、可持续的人人公益模式。购物就是公益的效应，比我们想象的还要好，这就是我们为什么推广合伙人制度的原因。合伙人制度是把我们广告人的费用，回馈给我们的消费者，或者回馈给我们的合伙人。

就是烧钱亏损也要让顾客得益

导读：一般来说，传统一万平米以上的线下大卖场，年销售额能达到两亿元左右。现在可能下降幅度很大，而且人力成本、物业租金都在上涨。伴随整体经济当下暂时的下行压力，业内涌现出关于实体店是否有必要存在的讨论，而且跟实体店相比，电商先天占据很多便宜，比如在政策上、税收上都占有很大的优势。其他声音还提到现在商场太多，超市太多，导致同质化竞争严重。零售业的洗牌加剧，一批商家面临被淘汰，行业生态链面临大整合。

黄明端认为，我们的生产力是最高的，大润发单店平均年均可以做到两、三亿元营业额，在所有大卖场里是最高的。而且是好几年前就维持在三亿左右，大概是同类的两倍。其他同行可能只有一亿多，确实面临一些生存困难，一些超市面临关店，也许还会被淘汰。

而相比电商，大家对实体店的要求标准却是比较高，对电商则相对放松。比如很多电商是不开也不能开发票的，这就节省了很多经营成本，提升了他们的毛利率。还有假冒伪劣商品问题，这方面实体店，尤其是大卖场，面临非常严的监管，但对线上则相对更松，如果要说不公平，这方面确实是客观存在的不公平。不过，相对来说，整个零售业大市场，并没有太多赚钱和不赚钱的，电商赚钱其实并不太多，很多电商也苦得很。只是拿投资人的钱在烧，自己不太心痛而已，其实也是亏本的。

纯线上电商之间的竞争，日子也不好过，也挣不了钱，当然，这里面，最重要的是顾客在收益，只要顾客收益，就是有其价值的，我们还是一直要不停强调要让顾客得益。

大润发飞牛网就是生活必需品的专业网站

导读：现在有零售业内认识认为，传统零售业去做线上购物，其打法跟电商不太一样。电商能花投资人的大钱去烧，但传统实体店去这样做的话会非常难。所以有一类意见认为，传统实体店倒不如专注去做线下升级，不一定要跟线上电商去拼。那么，被称为转型转的最彻底的大润发，又是如何定位自己的线上业务的?在激烈竞争的情况下，大润发飞牛网想要树立的品牌、定位和口碑，如何做出不一样的差异性特色。

黄明端认为，要大润发飞牛网最重要的是要满足顾客的需求，而且电商是未来时代的大潮流。所以我们做企业不是只看现在，还要看到未来。我们的很多顾客，他们本身就有网上购物需求。如果我们不提供，顾客就会离开。需要特别讲的是，大润发飞牛网最强的地方是什么？是打造成生活必需品的专业网站，因为飞牛网来自大润发，在生活必需品里大润发飞牛网是最强的。

不仅如此，为了进一步满足顾客对网购商品多的需求，我们还开放了商城平台服务。毕竟我们自营商品数量是有限的，而商城的商品则可以无限延伸。一个大润发的顾客，可能他的需求不只是只有大润发的商品。那么他更多的需求，我们希望能让大润发飞牛网来满足他。像服装、家电等商品，就是顾客喜欢的商品，大润发飞牛网上就比实体门店要多。我们希望顾客上大润发飞牛网一直可以买得到想买的，顾客不仅买我们的生活必需品，还能在我们网上感到什么叫应有尽有。由常规商品向非标产品的拓展，是大润发飞牛商城的主要要满足的功能。

所以，顾客要买生活必需品，我们希望顾客来大润发飞牛网;顾客还有其他购物需求，我们也能满足顾客一次购足;我们还希望能够培养大量忠诚顾客，所以我们推出了合伙人制度;这就是我们大润发飞牛网的大战略定位和差异性竞争力。

大润发飞牛网能更好地带动大润发的发展

导读：这几年，几乎所有线下零售业，都在做线上转型。业内有一种声音认为，觉得去做线上平台发力，线下就不需要那么多门店了，只要做好自己的仓储、物流就可以了。作为全国迄今为止唯一一个没有关过门店的大润发，如何保持线上线下同步发展?既不会造成线上线下资源争夺，相互内部竞争，还能做到线上线下一体化相融合，体现大润发式O2O的独特竞争优势？

黄明端认为，大润发和飞牛网从一开始，就明确了线上跟线下两条腿走路的发展模式。虽然现在全行业电商非常火热，但是放眼全零售行业，电商占比也不足20%，还有80%以上的顾客，代表着要在线下完成消费。所以我们不是只照顾线上的顾客，主要重心放在线上，我们仍然照顾很多，保持发展的均衡。这也没有不存在内部竞争，左右互搏的问题。大润发和飞牛网目前是两个团队在经营，我们共同理念就是来服务顾客，满足顾客的需求。顾客喜欢到线下来买也可以，愿意到线上买也可以，我们线上线下都有照顾到。

大润发的消费层次，是瞄准大众市场。但在各大城市的市中心，大润发暂时还覆盖不来。市中心地价昂贵，又没有大块土地供实体门店进驻。还有偏远乡镇，也是大卖场很难覆盖到的地方。而大润发服务覆盖不到的地区，就是大润发飞牛网应该发力的地方。

不仅如此，大润发和飞牛网，还能越来越融合，越来越相互协助发展。比如我们发现随着中产阶级在壮大，我们国内居民的收入越来越高，很多顾客对进口商品要求越来越高。对中高端的商品需求层次越来越多，所以我们一直在调整。以往，大润发的进口商品比例偏低，我们现在也在调高。我们一直常常讲，做生意最重要的是：“了解顾客的需求，并让顾客满意”，这是我们门店要去做的。顾客的需求在哪里，我们必须调整到哪里。

同理，我们大润发飞牛网的跨境进口业务环球购，现在也是大润发飞牛网主推的服务一部分。只要顾客需要的，我们就要推出，而且，跨境进口商品，还是我们的强项。因为大润发和飞牛网有一个合作方，法国欧尚，是全球领先级零售商，在全球过个国家都有门店。将来我们很多进口商品，依然能够低价、正品的采购进来。

还有，大润发源自台湾，台湾商品我们更是有得天独厚的供应链优势。当然，我们大润发飞牛网自己有自己的优势，同行也有同行的优势，大家各自发挥自己的优势，共同为顾客提供满意的服务。

第三篇：大润发飞牛网启动邮政体验馆 实现线上线下相融合

大润发飞牛网启动邮政体验馆 实现线上线下相融合

据媒体报道，2014年11月28日，南通邮政与“大润发（专题阅读）飞牛网”的战略合作新闻发布会暨“飞牛网”邮政体验点启动仪式在叠石桥邮政支局举行。这标志着南通邮政与“飞牛网”将实现合作互利，也意味着大润发飞牛网“千乡万馆计划”的进一步推行。

邮政是历史悠久的大型国有企业，不仅拥有资金流、信息流、实物流“三流合一”的独特优势，更有遍布城乡的300个服务网点和支局所，具备了独特的平台资源和渠道优势，可提供金融、物流、代缴费、车险办理等各种邮政业务和公共服务。

“飞牛网”则是上海飞牛集达电子商务有限公司主营大润发的网上商城，是一家自营模式的全品类综合零售购物网站。基于大润发雄厚的货源和经济实力，“飞牛网”在产品种类、质量、价格及线下售后方面均具有明显优势。作为电商业的“新贵”，大润发飞牛网此次与邮政的合作极具战略意义，将进一步实现资源共享、强强联合，开创邮政、飞牛网及客户的三方共赢的新局面。

从“大润发门店”到“飞牛网”，再到“邮政体验点”，一条实体店与电商交相呼应，“线上”与“线下”交汇融合的脉络非 5 常清晰。这样一种“双线”融合的销售模式在我国电商及实体店的经营现状中，具有开创性的价值，也奠定了大润发飞牛网未来在我国销售行业的领军地位。

飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理袁彬曾向记者透露：飞牛网将自建便利、团购、网购体验一体店，现在定名为“喜士多”云超市，未来不排除使用“大润发云超市”、“飞牛网云超市”、“小润发超市”等名称。2千个SKU的快消品满足顾客的即时需求，2万个大润发实体店的品项满足顾客的定向订购需求，并且将实现“这里订购，门店送达”。其中，20万个飞牛网在线商品，均可订货，由飞牛网直送。同时，大润发飞牛网承担着零售、推广、咨询、订货、收款、售后等服务。据了解，首家门店将于12月中旬在南通开业，具体时间尚未确定。

这意味着飞牛网继麦德龙、家乐福之后，也开始向便利店业态进军。在我国便利店业态整体市场呈现衰退走势的情况下，这样的战略决策有着相当的前瞻性，抢先一步抓住了消费者的需求，为消费者提供更加周全的服务，同时令“双线”融合更加完整。

不难看出，飞牛网便利店结合了传统便利店的便利性与及时性，同时具备飞牛网产品多样、涵盖面广、操作便捷的特点；依 5 托于大润发强大的供应链、物流平台、零售运营及商品管理经验，占据了价廉物美、销售及售后服务完备等优势。

也正因如此，大润发飞牛网便利店不会是一个普通的便利店，而是将“线上”与“线下”交汇于一处的新经营体，是集万千优势于一身的“后起之秀”。与其他纯实体零售或纯互联网销售的单一经营体相比较，飞牛网便利店或将“长江后浪推前浪”，在开辟新天地的同时，带动销售行业的发展。

第四篇：飞牛网CEO袁彬：大润发电商做500亿才有机会盈利（写写帮推荐）

飞牛网CEO袁彬：大润发电商做500亿才有机会盈利

飞牛网CEO袁彬认为，至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。大概要烧30-40亿。

2015年8月，阿里巴巴继拿下银泰后又入股苏宁，曾经最冒进从传统零售转型电商的两大先锋先后被阿里巴巴收入麾下，似乎意味着，传统零售转型做电商，这个事情有点不靠谱。

但同时，京东入股永辉超市又让被唱空好几年的线下零售巨头幡然醒悟。在传统零售要被重估的呼声里，大商、步步高、大润发这些传统零售的区域巨头们，纷纷上线了自己移动端的天狗、云猴、飞牛APP，他们要做什么？

记者独家对话飞牛网CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。

以下是双方对话：

记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？

飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛商城。

今年6月上线了平台“飞牛商城”，9月上线了环球购。原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。

今年3-5月完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。

这得益于大润发利用门店来配送。如果没有门店发货，覆盖全国必须要建很多仓库，快销品基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。

飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛商城的东西是覆盖全国的。也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。

记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？

飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。平时日均订单3-4万。

至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。大概要烧30-40亿。我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。

记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？

飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。一开始订单量不够的时候自配是贵的。订单量平均一个人送到50单，和第三方就差不多，超过50单就比第三方便宜了。我们现在第三方是平均一单12、13块。

记者：线下发货的话，线下和线上利润怎么分？

飞牛网袁彬：算法上讲，相当于门店在飞牛网入驻了一个品牌。GMV算飞牛的，销售算门店的，给飞牛网5个点佣金。

用长期分红黏住C端用户

记者：千乡万馆提出一年多，成果如何？

飞牛网袁彬：从去年6月提出，定义在1000个以上的乡镇或社区开10000家体验馆。由于利益分配制度没设计好，去年开了几十家体验馆，主要在南通，每个镇或区甚至到乡的邮政营业厅开了一部分。后来速度就放慢了。

今年9月，我们开发了一个利润分成机制，同时上线了微信版，就快了。千乡万馆现在分成A计划和B计划。

A计划是合伙人计划，18岁以上不投一分钱就可以合伙，有房子可以做体验馆。一旦加入自己可以长期节省钱，如果对外推广介绍别人还可以赚钱。

B计划是分销商计划，如果你开一个小店，品项只卖500到1000个商品，我帮你架构一个电子屏放在门店，就可以卖很多商品，卖掉了给我订货，卖不掉不用库存。

合伙人计划上线一个半月，已经26万人，非常好传播。加入合伙人，首先自己买东西便宜，买一个手机2000、3000块，可以返还1%，买快销品、食品返还2%，买运动鞋、服装返还3%，相当于VIP会员价。

如果介绍给朋友买东西，你朋友买东西不但可以享受飞牛网超级低价，他购买金额的1%-3%还返还给你，是佣金。

而且只要是通过你推荐的二维码注册，他以后每次在飞牛网购买，你都会拿佣金。

你还可以推荐下级合伙人，觉得你的同学不错，把推荐合伙人的二维码给他，他注册后就具备了和你一样的功能，可以发展顾客。如果他做得好，一个月假定拿1000块钱佣金，飞牛网额外奖励你100块，你可以分享100个这样的合伙人，你一个月就拿1万。

另外合伙人有固定的场所可以开体验馆，比如你妈妈开了一个小店，加入合伙人，飞牛网会提供灯箱、布置，你妈妈可以推广顾客，还可以帮周边的邻居下单、代收飞牛网的包裹，一个包裹飞牛网还给2块钱。

我们在南通，一个村的幼儿园老师自己做体验馆，一个多月消费8万多。

记者：体验馆与京东的“京东帮”和淘宝的“农村淘宝”一样？

飞牛网袁彬：有点象，有点不同。京东的推广员是介绍客人拿钱，没有再介绍新的推广员，我们是合伙人招合伙人，可以全国发，量级增加了。比如我有20几万合伙人，每个人带10个合伙人回来，就200多万。

体验馆目前有几十个，预估明年实现1万个。

记者：这相当于飞牛网的客户来源，相比其他电商获客成本高吗？

飞牛网袁彬：第一单5块钱，加上返佣1%到3%，现在平均一个订单给3%，合伙人带来的订单平均已好几千单。

对我们来讲还是划算，现在一个客户大概40-50块，但忠诚度高。

记者：作为传统上市公司，这样的投入董事会承受得了吗？

飞牛网袁彬：长期来讲，营业额拿出2%左右分享给各级合伙人，这块预算还是能承受的。

快消品的B端供货一定是短半径

记者：B计划是供应链分销？

飞牛网袁彬：是，我们退为幕后供货商，便利店、村里的小卖部，只要有一个电子屏，手机、iPad，我们帮系统建网店，所有店铺的名称都看不到任何飞牛的影子，店主可以从飞牛网的商品库选择商品，自由定价。用户购买后由飞牛网发货。

上海的一些药房只卖药，现在能不能卖一点别的呢?如果进一点油、一点米有保质期的，卖不掉就成问题。一个电子屏，今天订货明天到，就是我的B计划。

B计划刚刚开始，目前有100多家。飞牛网上有B2B频道，所有订货全部在B2B频道下订单，由大润发各城市店送到各个站点。这一块未来是我们的强项，大润发每个城市有一个店，一个店可以覆盖周边10公里之内的20家便利店。

我们战略投资了一个校园电商校哈哈，是一个20分钟配达的校园快销品电商，正常做了一个多月，每天大概有10万块钱销售额，就是我们供货，门店配送。

即将上线是中石油，浙江先找一个城市试点，马上上线10家加油站的门店配货。另外四川有一个做农村电商的，卖化肥和农药的，把门店改造成便利店，要卖500个商品，还有App可以放5000个商品，也即将由我们供货。其中App上的订单是顾客下单了后，他再跟飞牛网订货，一起配过去。

记者：做B2B供货，核心竞争力是什么？

飞牛网袁彬：快销品是短半径，你必须现在仓库已经到了附近，再往前走一步。不是说做全国供应链，京东也做不起来，京东全国11个大仓，覆盖不了。

尤其做B2B供货，毛利空间非常低，物流硬成本要转的过来。短半径，因为大润发的门店大物流已经到了本地，如果没有就不行。

狼来了，防火墙够高吗？

记者：今年天猫超市推得非常狠，接下来传统超市是不是要难过了？

飞牛网袁彬：超市目前来讲整个经济不好。大润发整体还是成长，只是成长比较缓慢了。大润发很多店在二三线城市，这些城市本身电商分还不发达，应该是部分品类有一点冲击。

当然，我们也架构自己的防火墙。虽然我们做电商晚一点，但可以实现弯道超车，比如供应链，做超市没有实体的沉淀供应商跟着你走吗？有些商品保质期很短，一两个月卖不完怎么办?不是开玩笑的。

大润发不做飞牛网，大润发守不住，做了飞牛网大润发守住了，而且未来我们认为飞牛网会大于大润发。大润发和飞牛网线上线下融合起来，抱团的力量是比京东和永辉、沃尔玛和一号店不同的。

记者：你怎么看京东联合永辉超市做O2O？

飞牛网袁彬：本地生活服务是必然趋势。实体店的价值开始被重估了，实体店像店铺位置是不可多得的，房子是自己的，土地是自己的，这种价值是实实在在的。

其实想和大润发合作的企业非常多。大润发门店全国最多，现在有330家，加上欧尚大概接近400家。单店营业额是全国最高的，我们三个亿，别人只有两亿不到。大润发的运营质量是最好的，口碑是最好的。我们做飞牛网，也不排除未来有合作。

记者：明年是不是线下商超做电商最后的窗口期？

飞牛网袁彬：像飞牛网这样做电商已经没有机会，飞牛网做的时候其实是最后一班车了，以后没这个机会了。

电商要烧很多钱，打比方每年亏6亿，亏5年30亿，其他实体店一年亏6亿敢吗?我认为门关上不单单是自己内部的问题，外部的环境和董事会的问题，还有职业经理人有这个决心吗，有这个权利吗？

做电商有很多种，做App，做一小时配送，整合、参股、联姻、并购，我认为小范围的一种联姻整合都有机会。比如麦德龙和家乐福一小时代购做商务合作。

关键问题是消费者改变了，工具改变了，你有没有跟着改变。实际上狼来了你有没有做防火墙，很多的实体店抱怨很多，改变很少，这种企业一定是会被淘汰。

记者：像大商这样的区域百货还有机会吗？

飞牛网袁彬：区域百货要达到一定的量级才有点机会自己做，因为它有足够的品牌知名度，足够的供应商资源。比如某上市百货公司，全国零售百强，拿出2千万做电商，所有品牌也没人理他。一年不到钱烧光了，也就关了。