第一篇：任总与PMS高端项目经理的座谈纪要
任总与PMS座谈会议纪要
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总 裁 办 电 子 邮 件
电邮文号【2009】07号
签发人: 任正非
任总与PMS高端项目经理的座谈纪要
2009年03月27日
2009年3月27日下午，任总参加了GTS网络部署服务部组织的全球高端项目经理研讨会PMS2009（Project Management Summit 2009），现场回答了与会项目经理的提问，提出了许多指导性的意见和建议，具体内容如下：
任总：现在我们开始吧。我希望大家提一些问题。因为华为公司已经有大量的文件以及系统性的表格，我这里不想再提。我回答大家一些疑问。那我们现在提问开始。
一：项目管理及团队建设
1、问：这次会议主题是关于One team One goal，这个李杰也提到很多次。就是要确保华为的成功，和项目的成功，确实需要一个团队一个目标的环境。但现在感觉中方团队和外方团队融合还不够，如何整合成一个有机的整体，这其中包括文化、语言上，特别是彼此的互信，从管理层上应该是全力去推，您作为CEO，将从那些举措来推进团队的氛围？
答：首先国际接轨是什么，国际接轨与语言没有关系，国际接轨的最重要的指标就是提高工作效率（绩效）。因为这个国际接轨的经验多数来自西方，我们希望2009-4-13
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强制中方员工能用英语。我认为优秀管理就是做同一件事，达到同一质量，我们付出更少的钱。在这个问题上，没有中方和本地的界面，这个隔阂不存在。之所以在海外有中方团队而且他们的权利还比较大的原因，是因为机关还不够与国际接轨，我们机关的员工还不能直接与西方的、海外的员工进行交流。并不是语言，包括管理方法，表述方式。那么这个不能直接交流的主要原因不是语言的问题，而是表述方法问题，我们自己还没有找到合适方法。
我们希望用3年的时间来解决机关的不国际的问题，我们从海外抽调大量的有成功经验的员工来补充到机关。我很高兴你们这个部门是国际接轨比较快的部门。
2、问：您刚才提到国际融合的问题，现在在代表处的融合还是不错的，但地区部还不够。从您来看，公司对地区部团队融合还有那些打算。
答：我们认为机关国际接轨后，我们将有更多的本地员工加入地区部。我们有第一步是要强制性打通，建立全球性的统一的平台，第二步就是允许各个平台具有一定的个性。所以我们将强制性的把全公司的平台要打通，随着今年开始推行IFS等一系列变革流程，这些都将帮助平台的打通。前端的情况是千变万化的，不能把他们僵化了。我们要建立规范的中央支持大平台，也要允许在作战前端系统能实行灵活机动的战略战术。
3、问（To：李杰）：公司目前在设计三级的PMO，请问这个组织什么时候可以开始正式实施。
答：关于三层PMO，去年，我们已经在中国区、巴西和印度作了试点。我们正在跟踪3PMO组织的运作效果，我相信我们的方向是正确的。下一步我们要一步步地推进这个组织的建设。
4、问：在市场大会上您曾经提及对收入的重视，09年对收入和利润，这个目标2009-4-13
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如何平衡？对华为PM，PM应该是项目的CEO，实际上公司的授权很少，项目CEO的角色还没有实现。这点您是怎样看的？
答：我们正在把公司的重心转向利润为中心的主体的建设，机关必须为利润中心提供服务。这就是说，将来，利润中心就是将项目的利润作为基础决策主体，这个就是项目的CEO。我们现在力图改变，但要实现这样的管理体制，我们必须把现在的体制倒转180度。这样的体制我们已经在全球6个代表处开始试点，其中一个就是印尼代表处。
我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流，正的利润和正的人的效益增长为中心作进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。
5、问：在端到端项目交付的过程中，现在需要支持的就是在合同关闭这块，从开始找机会，到后面的签合同，到合同交付和关闭，由于项目关闭的问题，对公司资源的效率有很大的影响。我想知道，公司从高层管理这个层面在合同关闭这块是否有什么向一线支撑。
答：我们最近建立了CSO组织，过去我们对这方面重视不够，以前合同签订不规范，授权也不清晰，导致界限也是模糊的，导致我们合同关闭非常困难。我们正在推行几个IBM顾问指导开发的授权文件，随着这些授权的推行和深化，以及系统、文件、表格的完善及推行，我相信，在未来3到5年中我们一定能改变这种状况。
6、问：公司以往是以签大合同框架包作为交付主体，但欧洲，特别是西欧，很多项目按PO交付。这就使得开始签的合同与后面签的PO不匹配，导致后面开票等很困难，我想知道公司在PO打通，以及PO和合同匹配的问题，公司如何规划？
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答：PO交付会越来越多，这将是个趋势。网络建设合同的时装化（就象名牌服装一样，每一件都不同）的趋势越来越清晰，多PO的情况是潮流，我们要适应它。一个PO把一个国家的网络建完，这个情况会很少。我们已经认识了这个问题。公司已经全面推动了改革，我期望在7月后会有明显的改进。
7、问：公司已经有关于项目财务管理方面的改进，但现在还没有具体的时间表，就是什么时候能把全面的项目财务管理体系建起来？
答：刚才有个同志说的是要有项目CEO，你的问题就是项目CFO的问题。我在最近的财经管理体系的员工座谈会上已经讲到我们要200到300个CFO。我们的目标是在在今年底前在地区部实现派遣CFO。我认为是CFO的标准不是会计工作，如果会计也跟你们一样懂这么多业务，才有可能是CFO。但他们的懂业务的困难比你懂会计要难，那么我们希望今年地区部、大系统部的20-30个CFO就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、预算、核算的管理。但我们财务还达不到这个能力，连地区部都实现不了。我们希望你们积极推动和呼喊，使得公司能真正的建立起财务管理系统。
8、问：我在尼日利亚、巴基斯坦做了5年项目，经常感觉到在大项目中，随着项目的逐渐交付，项目经理对于客户组织、网络的理解、需求、客户建设的模式、我司和友商的交付对比，模式差异，都比销售人员要深刻很多，在客户侧影响力也大于他们。我经历的几次谈判，也说明了一点，项目经理的提前介入，对端到端的交付、合同质量和利润都有了比较大的提升。在这种环境，以及销服一体化的运作前提下，国家代表是否也应该成为项目经理发展的渠道之一？
答：项目经理一定是可以做国家代表的人选，没有什么疑问。但项目经理要充分认识代表处的行政和平台的运作，这个通道没有问题。
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9、问：现在公司重视项目交付，也很重视项目经理的岗位。公司是否有关于项目经理的职业发展的计划？
答：所有通道都是敞开的，包括我这个CEO的位置。刚才我向你们推荐CFO的岗位，现在包括CEO的位置。我希望你们做好准备。
10、问：TK项目的风险很高，公司对TK项目的策略是什么？
答：那还是看客户需求。
二：公司战略及平台建设
1、问：我们想了解公司在全球范围内的战略规划。因为了解发展目标和愿景，比如，公司09年的战略目标，将对确定我们的工作方向有很大帮助。
答：金融危机给了我们很大的机会，如石油的价格降低，铁的价格降低等，这些生产资料的价格降低，导致运营商与制造商的运营成本也降低了。应该是机会多于危险。在这种风雨飘摇的情况下，运营商向谁买设备？他们不会向那些摇摇欲坠的小公司买设备，也不会向质量不好的公司买设备，他们一定是向华为、爱立信、阿尔卡特、思科等这样的公司买设备。因此在这个领域里面，我们面临和爱立信、阿尔卡特、思科的竞争。虽然我们在IP整体上不如思科，但在电信领域上，我们对IP的理解更胜一筹；虽然爱立信在无线的规模上比我们大，但无线的技术并不比华为领先多少，而且，他对IP的理解不如我们深；阿尔卡特对IP的理解、对电信网络的理解是很深的，但他们在无线上不如我们。我们在电信网络的三个方面都排在第二，如果这个世界的走向是无线和有线的合一，在基础网络走向全IP，那我们就有可能成为世界第一。因为，把我们的三个方面综合起来，我们应该是最强势。今年我们在全球市场的销售额可能在300亿美金，现在在金融危机的条件下，是强者更强，弱者更弱，我们现在不属于弱者，但也不是最强者。我们公司在走向强者的过程中有两个短木板，一个就是交付，端到端的交付，一个2009-4-13
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是财务管理，所以在这两个领域内，我们都在不断的变革，寻找出我们的改进方向，向先进公司发展的方向方法。我非常高兴见到你们，公司全球顶尖项目经理。如果你们致力于全流程打通，并且培养你们的部下，与周边部门进行合理的协调的话，公司是有可能成为最强的公司。我们非常缺乏像你们这样的优秀的骨干，所以，我希望你们充分地发挥起作用来。
2、问：现在产品线和客户端已经有一定的融合，但现在从客户线来看，在不同产品线，就是跨功能打通方面还需要做很多的工作，您怎么看这个问题？
答：我最近签发了一个任命，就是由沈竞洋同志来当网络技术部的总裁。这个网络技术部以前就是从事跨产品解决方案打通的部门，过去这个部门地位较低，所以这个部门始终打不通，现在就是要强制性的撤掉部门墙，我们就是通过部门干部的调配来打通各个部门墙。
3、问：这个是业务上的问题。现在有这样的趋势，欧洲大T都有一些把网络外包的管理服务，这是一个趋势。不知道您有无了解到，如果您了解，那公司在这个方面有无投资、建设相关部门（除了看技术、设备，还要看整个的网络）？您怎么看？
答：我们认为产品销售是有天花板的，将来稳定的收入可能来自服务收入。服务不仅是收入问题，还是一个市场控制的问题，如果爱立信在实施服务代维的运营商，我们的销售会越来越困难。我们正在提升这个能力。
4、问：对于部门KPI，在现在经济环境下，自然将成本控制作为重要的考核指标。但任何事情都有一个平衡，现在已经看到过度成本削减对质量造成的冲击。现在部门定KPI的时时候，除了看成本，还应该看质量成本，因为出了问题，可能质量成本会更高。部门应该不仅对成本负责还应该对质量负责。
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答：你的讲话完全正确，我不需要说什么，完全同意。
5、问：华为的产品很好，运营商也很满意，但欧洲的客户对公司的支撑平台还比较担心，很多问题还需要向总部这边解决。公司对欧洲平台建设方面有什么打算？
答：随着我们在不同区域的销售越来越大，我们当地的平台也会越来越强。必须让客户放心。
三：其他
1、问:现在公司产品包括核心网、传输产品等都很好，但数通相对比较差，我们从客户、市场得到的信息是我们在一线市场销售等准备度不高。不知您是否了解？如果您了解这个情况，您会如何来改善这种情况？我为能在华为公司工作感到自豪，我也希望未来公司在数通这块能超过思科。
答：你说的情况，我是知道的，我们在数通这块做得是不够好。因为将来一定是以IP为基础是网络结构，在数通上还得要付出更大的努力，短时间内超越思科的可能性不大
2、问：我问一个非PMO的问题，现在总体感觉华为的品牌推广还相对比较低调，这样的策略今后会否改变，像摩托等厂商更高调地做品牌的推广？
答：我们不是消费品，我们不需要所有老百姓都知道我们的产品。我们只要365个客户知道我们就行了，或者以后新的客户知道我们就行了，所以我们不会高调。任何高调的品牌是要付出费用的，我们没有这么多钱，我希望你们踏踏实实在你们本职工作中不断积累客户对公司的信任。
3、问：我们现在服务器上都是从HP，SUN，IBM等公司购买，我们跟这些厂商的2009-4-13
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服务协定不一样，我知道公司准备提供相关的设备，那我们什么时候能用上自己的服务器？
答：应该说服务器的技术不是太高，但如果有问题，将是很大的问题。任何服务器就像是小型银行，如果有问题的话，我们将客户的钱搞乱后，我们不知该如何赔偿。所以我们现在谨慎的小规模的试用。或许你们从一些渠道获取一些信息，一些研发的同志对这个前景很看好，也有很大信心，但我还没有这样的信心。
4、问（to 李杰）：我们网络规划部门在项目完成后通常不知道下一步该做什么。公司是如何支持这个部门的发展的？
答：公司今年设置了一个独立的BU，就是网络技术服务BU，RNP就是在这个NTS部门下面发展。实际上，华为在这块是有能力和爱立信不相上下，达到很高质量的网络标准，我们也从产品线获得很好的支持，公司在国际无线领域也有很好的口碑。另外，现在我们已经有了一群资深的高端加入华为支撑这个领域，我相信在不久的将来，这将成为我们的核心能力。
任总：最后我讲一点，你们是公司未来的希望，不仅是CFO，CEO，甚至是董事长那个位置都是向你们开放的。以前我们在市场高速发展的时候，我们过多地强调了销售，只要抢到的合同多，就意味着更多的利润。随着市场趋于饱和，我们能从市场中获利机会越来越小。为了生存，以后我们就要进行精细化的管理。你们就是我们管理者的种子。我们的希望寄托在你们的身上，谢谢大家，祝大家一路平安。
二〇〇九年四月十三日
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报送：总裁、孙总、EMT成员 抄送：公司各大部门及各驻外机构
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第二篇：任正非和日本代表处、日本研究所员工座谈纪要
以下为任正非与日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要全文：
任总：这次来看望大家，感谢大家这些年的努力，不系统性地讲什么，因为我们有大量的文件，如果大家对文件有什么不理解的，我来回答，不限制任何问题，也不怕大家问题尖锐。
京兆伦：听说最近要在日本建立一个图像实验室，这个实验室需要什么样的人才？是多大规模的实验室？主要是为公司哪些业务做贡献？
任总：我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像，那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢？ 我们首先要对图像有所了解，未来图像的算法是什么？图像有什么基因？我认为日本在图像上是领先世界的，在明天的图像体系建设上来看，我们沿着现有的基因，能否解决未来算法问题？当然我讲的不光是4K电视，不光是VR的问题，我们还有更多的问题等待解决，我们认为日本是有这方面基因的，和全世界所有研究所联 合起来，我们是有可能在图像技术上领先世界，当然我们不是要去做电视机等图像产品，而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像(徐直军：我们上午讨论过这个 问题，即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳，包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程，图像研究所都要做贡 献)。徐直军讲的只是我们的最低纲领，我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。
儿玉博充：日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时，也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件，在现在全球经济形势下，为了提高日本研究所的价值，希望任总给我们一些建议，谢谢。
任总：我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件，我们不是要生产这些东西，我们希望还是继续由日 本公司生产，集成来卖给我们，这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾，而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利，我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因 此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围，以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步，因为我们不能起步太高，让我 们在很长时间内都做不成，所以我们有一个最低的起步标准，现在你们已做的不错了，正在起步往前走，我们希望继续往前延深，当然不只是日本研究所，而包括俄 罗斯研究所、法国研究所，全世界的研究所一起努力。
细井：我是负责网络安全的细井，加入公司已经四年了，之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》，当时您对日本的印象非常好，现在离文章的发表已有十多年了，您对日本的变化有什么感觉？是觉得变好了还是变坏了呢？
任总：你这个考试把我考倒了，应该承认整个世界都已变好了，我们的生活质量也比以前更好了，整个社会都在同 步进步。日本非常重视质量，这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨，成了世界高质量代名词，我相信中国通过多年努力，经历多次阵痛后也 会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了，为什么，他们不让他们的孩子吃假货。所以，中国社会正在发生一个巨大的转型，从一个假货横行的泡沫 社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机，但是泡沫破了后日本都是真货，包括丰田、松下„„呀，这些真 货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品，如果剩下的豆腐都是酸的话，那我们会遇到非常严重的问题。
张鹏：我是整合营销传播的张鹏，今天上午我们去见了一个ICT的教授，他是这个行业的业界领袖，他说日本现 在ICT行业集体在衰弱，但华为在大踏步进步，他希望华为承担更多的责任，用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司，我的问题是，在日本这 个政冷经冷的大背景下，我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销，而不是聚焦在整个行业上的传播，不知道任总有什么看法？
任总：首先我们是一个商业公司，我们不应该过问政治，因为政治是政治家的政治，不是我们的政治，因为我们不 懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务，这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，我们就是正正经经的为客户服 务，我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？你看都不给我钱，就说明你们日本代表处对客户不够 好。所以我们真心为客户服务，客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观，特别是小公司，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有 人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条，人家反复给我介绍这面条来自中国，怎么中国人面条没有做好，让日本人把面条做的那么好呢？这个就需要反思了。所 以任何一件事，不要把方法论说的那么复杂，消耗了我们的精力，其实我们就是一句话，你真真心心地对客户，终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里，客户 还心甘情愿。
小室伊作：我是来自测试中心的小室伊作，主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改 善，前年加入公司的，去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中，提升产品质量，因为我们领导说，如果把日本、德国这些先进的方 法融合到华为的技术里面，华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中，我遇到了很多文化和组织上的障碍，我想问下任总，关于如何克服文化上的障碍，任 总有什么样的建议？
任总：我认为没有什么文化上的障碍，我们是一个技术性的商业公司，为什么要有文化上的障碍呢？如果要说文化 上的障碍，就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎，何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢？随着我们产品容量越来越大，速度越来越 快，其实我们的风险是越来越大，而不是越来越小，任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性，我们就利用德国人、日本人高度 认真的精神，和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话，但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己，使我们具有真实 性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢？我们希望是日本人和德国人，这样我们研发系统就得到了很好地验证，我们的产品质量就飞跃地提升了。大 家知道我们现在的经营状况非常好，非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品，客户拒绝和我们签维护合同，因为这个产品也跟日本的 家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了，我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管 了，那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子，我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题，好在我们的伙伴苹果也 有问题，要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好，那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的，测试不能按照标准程序测 试，研发人员可能按照标准程序去测试，但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱，你要变出花样来折腾这个东西，看它还有没有问题。发现问题 就要发个大奖状，奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。(徐直军：有文化冲突是正常的，就是有你们看到这些文化冲突，才有日本、德国的TDC存在的价 值，如果没有这些冲突，就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中，我希望你们去同化和你们不同的部分，而不是反过来被他们同化)。如果 是你们被他们同化了，那我们在日本就白投资了。
小室伊作：我再补充一个实际的例子，在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题，进行质量管控，这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来，再考虑降成本的事情，希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。
任总：刚才徐直军讲了，是你们去同化我们，不是我们去同化你们。
苏英俊：任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读，任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心，我想问下日本的能力中心具体怎么落地？
任总：最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机，他们那原来的洗衣机就是日本的，用了十几年老不坏，但还想换个新的，怎么办呢？父母又不舍得丢，就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的，又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十 多年前，也买了个日本松下的洗衣机，松下爱妻牌，80年代买的，我都换过两三次房子了，这东西还不坏，如果华为的产品也是这样的话，我们就不得了了。所以 大质量体系的建设实际上已经开始了，从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分，我们手机起步最晚，跑到了第三，不就是你 们研究所的大质量体系吗？难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗？不就是你们在搞的什么摄像头呀，光圈呀，你们所有的东西不都是大质量体系吗？ 将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次，永远都没有手印，你看多光彩呀，你说姑娘们为什么要擦一擦看一看，她以为这上面的指印是她脸上的疤呀，没有这个疤，姑 娘们买的不就多了吗？这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。
境川亮：我是日研终端的境川亮，我是两个月前加入华为的，负责高端手机定制屏幕工作，是为了提供比友商更有竞争力的屏幕，关于日本技术，作为日本人我也非常自豪，华为把这些技术用于产品，我觉得非常有必要对本地供应商进行投资，这是我的一个提案，不知道您有什么考虑？
任总：我们原则上不对外进行投资，投资就意味着终身要购买她的东西，因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异 思迁，今天这个好就买这个，明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系，希望你别落后了。只要你不落后，我就买你的，但你落后了，我就买别人的。我 们主要关心所有的产品是世界上最好，而不是是我儿媳妇生产的，我来组装。
Lv Yan：刚才您讲话中提到日本市场的两个特点，一是新产品、新技术都是在日本先导入的，像4G/5G 等，还有就是日本人注重质量，我们在交付与前期拓展中，为了应对这些特点，防止新产品不稳定，我们投入了大量人力来改善客户满意度，但公司每年对我们又有 效益提升的要求，所以我想问一下，能否在人力或效益提升上给我们松松绑？
任总：我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来，我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用，飞到拉 丁美洲的机票费用平摊到世界各部，非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险，日本代表处也要出钱，这样算下来，你们必须多赚钱，发达地区不赚钱，难道 还让穷非洲补贴你吗？赚不到钱，说明你没有本事。如果你们是亏损的，我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实，你们才有可能发展，你们的发展是 需要靠自己赚来机会，靠黑非洲的钱来投日本的战略，你这个理解是错误的。你创造了很大价值，我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战，为什么？ 他们升将军太快了，他们奖金太多了，他们的食堂太漂亮了，他们吃的全是原生态的食品，所以非洲的弟兄充满了干劲，争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到 日本来呀，日本战略投入需要你们努力，你看日本的贡献利润率还是比较低的。
顾虚谷：日本研发有开展很多合作，都是用日元与合作方计费的，之前日元一直是贬值的，以后日元如果升值了，我们的开发成本就变高了，您是怎么看这个问题的呢？
任总：当时我与日本确定以日元为单位进行采购，是日元一直在升值，日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值，起起浮浮，我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值，但日元会不会升值，我想会升值的。因为日本的商品是好商品，你 看中国人疯抢日本的商品，我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购，日本经济会不会增长？回升了，我们还是坚持日元。这就是契约精 神。没有契约精神就没有经济发展。
孔方贵：任总刚才说了日本是高端、高价值的市场，但由于其岛国性质，其在ICT产业链中具有孤岛特征，所以 在很多规范、式样、协议，甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年，日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持，取得了一些发展。全 球大战略前提下，面对日本本土市场这种特殊性上，公司打算如何发展日本市场？
任总：首先，我想问苹果是不是全球化的公司？日本流行的终端主要是哪个厂家的？苹果能做到，你为什么做不到 呢？前面有老大哥，为什么我们不能跟着老大哥前进呢？(徐直军：我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多，所以说苹果在日本有些个性化，也不完全是)当你 卖不动的时候，你就少投点人，不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动，你们就到哪个国家去，为什么要占有全世界呢？世界有几个国家卖得动就不错了(徐直 军：我们不会再走过去那种路，比如单独为日本市场设计1款或几款产品，但是我们会用全球的产品来覆盖日本，就像苹果)。首先说日本的手机厂家为什么会跨 掉，如果是卖功能手机，几十年不变，可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求，而失去了市场。第二个，就是客户的需求碎片化了，让日本的手机 厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台，在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步，日本的个性化需求又把公共平台覆盖了，那么 个性需求又少一点，那么又可以增加一些个性化需求，我们是在大平台上适当满足一些个性化需求，而不是为一个国家定制几款手机，将来就没有办法升级了(徐直 军：反思日本本地厂商做的手机不能面向全球，最后导致规模化起不来)。
蔡靖楠：刚才您提到日本有很多优秀资源，那么对于日本研究所来说，基于这些优秀的资源，做一些前瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费，包括项目都是从总部来的，日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源，让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权？
任总：(徐直军：你这个问题我清楚，也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目，所有研究所都有提到 这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的，这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的预算去做创新和研究新项目，说 得通。但是在产品线的角度，又怕重复，现在还没有拿到好的解决方案)。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算，占一个百分比，这个预算就不管，允许 大家花些钱做些前瞻性的投入，这个预算模式的改变，徐直军回去好好研究研究(徐直军：现在美研所在试点，日研所还没有过来)。
蔡靖楠：在有优秀资源地方，外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些，任总有没有什么建议？
任总：你给我们提了一个很大的课题，就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所，我 们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴，来理解世界未来可能的方向是什么，我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡，没有工 卡呢，我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗？在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家，我们也要支持，这样我们才有这么大 的胸怀，才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河，富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸，拥抱这个世 界。思想研究所需要确定一个边界，在一个边界范围内的项目，我们允许创新，既允许外部科学家创新，也允许内部创新，这样即使出现黑天鹅，也是从我们的咖啡 杯里面飞出来的，我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅，所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革，这个改革正在酝酿之中。
张丽萍：前段时间看到一个数据，说苹果今年的销售收入是2000多亿美金，研发投入是90多亿美金，华为去 年的销售收入是600多亿美金，研发投入是90多亿美金，从绝对数量上和投资比例来看，都比它要高，这个问题有几个解释，一方面可以说华为看的比较长远，苹果会短视一点，但另一种解释是华为研发投资收益比更低，不知道您怎么来看这个问题？
任总：在你看来，哪个公司更有希望一点呢？(张丽萍：我觉得华为更有希望一点)对呀，你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小，那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史，大家不要只看到苹果手机，世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在 苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱，就发明了兼容机(X86)，从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑，包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫，图像处理技术。第三个时代就是iTouch，那个时候我就想这个东西加个 手机功能不就很厉害了吗？果不然，过不了两年，他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界，我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后，就把这个管道撑 粗了。撑粗了，谁发财？我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代，我们就会滑下来了，华为就可能不在了，领导人都不在了，这个产业还会有 吗？我们从后面追上来，终端才追这么一两年，明确说是去年下半年才发展的，上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后，我给余承东打 电话，让他去查钧那看看模块化的开发模式，刚好余承东从北京下飞机，他也就去看了，看完之后下半年才改组织结构，改成了平台式、模块化的结构，才使华为的 手机走起来了，能够卖两百亿美金就够疯的了，实际上他的话呢，你不要听，他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别 人讲真话，别人要卡他预算呀，要钱，要指标，我说我啥也不要，我们正在前进的路上，我们为什么要这么简单地去看财务比？
神尾百惠：我是日代人事部的神尾，主要负责培训工作，我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工的一封信，但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的，关于日本本地入职的员工，希望您能给我们一些建议。
任总：你说的非常正确，我回去要改进这封信，适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的，没有改过，当时还是基于我们是一家中国公司来写的，你这个建议很好。
第三篇：任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。
第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。
不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。
目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。
现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。
对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任?如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。
我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。
二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。
第二，能力要模块化。
我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。
IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。
三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
第四篇：任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容
任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容
日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发
在本次讲话中，任正非提醒内部：
一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。
二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。
三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。
以下为任正非讲话全文：
首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督;通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。
金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条 都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程;每增加一个评审点，要减少两个评审点。
面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。
第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半;再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半;如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。
不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。
目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。
现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任?如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。
我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。
二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。
能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。
IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息 流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。
第二，能力要模块化。
我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。
IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。
三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
第五篇：任正非最新讲话 华为创始人任正非近日在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上发表讲话[范文]
任正非最新讲话
华为创始人任正非近日在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上发表讲话，他指出，华为以后的干部要有基层实践经验，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”；将来要实行项目全预算制，解决几关庞大冗余的问题；华为将坚持以奋斗者为本，破格提拔将基于：贡献、责任、牺牲精神；以及希望华为能培养出一大批思想家和战略家，并推荐了3本加强宏观思维的书。
以下为任正非此次讲话的全文：
一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
与过去时代不同，这个时代需要现代化武装才能上战场。用短期赋能的方式来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现 代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。当然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。没有实践支持，不能理解这些理论；没有理 论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自 己深刻理解后，才能让客户去接受。所以，你们要能把这些表格活学活用。
青训班赋能后，上战场去实战，不一定人人都能成为将军。只要奋斗了，就无怨无悔。真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的 才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐承认你们，我们才会给你们去“诺曼底登陆”的 机会，死了就是英雄，不死就是将军！
未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复 杂。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中去提高自己的管理能力。我们坚定不移地在代表处代表和地区部总 裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一 定会脱颖而出。
未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。我们是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛z东、邓x平？ 华大的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实 践，谁看明白了，谁有可能是将军。华大老师说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。
（田涛：任总对华为大学一直强调“训战结合”，显然“训”和“战”都很重要。经过青训班五天学习后，大家还得回到实战去，最终能不能成为将军，在实战中去体现。训战结合，两者都不可偏废，最终一个干部的成长要立足于“战”和“战”的结果。）
二、将来实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机 关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为对于你们是多余的，浪费钱，多余的就应该裁掉。现在功能 部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因。所以要有项目计划、预算的管理，项目做完要核算，项目赚没有赚钱，赚多 少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。
未来一系列项目分配原则正在试点，我们现在描写的是未来领域的一个模型，你们应该有心理准备，开始逐个试点。（梁华：去年已经有十六个管理服务项目 在做试点，有十个项目取得了明显成效，项目核心团队可以从项目经营改善和成本节省中获得利益分享。在区域，一些地区部和代表处也在试行项目经营激励，根据 事先确定的项目经营目标和核算的经营结果，对项目经营团队和关键人员进行激励。）
另外，我们不能以国家大小来定代表处级别，而要以贡献来定。首先入多少资源，然后来提高客户满意度。
什么叫大项目？赚大钱的是大项目，赚小钱的是小项目。项目大小与对公司产生的价值相关，而不是完全与规模相关。小项目可以变成大项目，小代表处也可 以变成大代表处。在干部评价系统中，以管辖面、组织层级、功能部门有多少…来确定干部级别，如果这样评价人，结果不会是英雄辈出。
三、华为公司坚持以奋斗者为本。
我们已经在公司干部大会讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于：贡献、责任、牺牲精神。
其次，华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华 为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益呢？作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和挖“巴拿马运河”的人拿更多 回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。
华为确保奋斗者利益，若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是若让退休者分 得多一点，奋斗者分得少一点，傻冒才会去奋斗呢？因为将来我也是要退休的，如果确保退休者更多利益，那我应该支持这项政策，让你们多干活，我多分钱，但你 们也不是傻冒。因此价值观不会发生很大变化，传这种话的人都是落后分子。华为将来也会规定，拥有一定股票额的人员退休后不能再二次就业。
（田涛：华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为体现了奋斗基础上的分配共享。二十多年来的评价系统是单一标准，而不是多 元的。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。如果这个标准出了问题，公司干部的提拔、利益的分配要靠巴结各级管理干部，那华为就真出问题了。建立在单一的、简单的、透明的评价系统基础上的奖惩系统，是华为二十多年来“以奋斗者为 本”的生动体现。）
四、希望华为能产生一批设想挖掘“巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。
青训班赋能和前线实践中，我们希望培养出一批英勇善战、不屈不饶、富有牺牲精神的勇士们，但是华为公司更需要一大批思想家和战略家。昨天在上研所召 开了高级专家座谈会，我希望上海这些高级专家能担负起成为思想家的任务。上研所有很多Fellow，为什么总是关在上研所门槛里去打上、下班卡？是否敢于 参加国际会议，和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各个大学演讲？演讲有可能涉及华为机密，但思想没有机密和疆界。能否与博士、准博士 建立朋友？两个喇叭口中间是结点，上喇叭口接触全世界，喇叭口向下进入准博士状态。如果在博士、准博士培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。
我们要站在更高的视野看世界。就像100多年前，我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样，在那种历史条件下，设想出挖这两条运河，是何等伟大的 视野和战略决策。在大数据流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？当然，这需要在数学领域要有巨大的造 诣，世界上有非常多的数学科学家集中在无线领域，有线领域也可以征集数学科学家。未来整个战略高地上如何认识和提高修养，不能要求你们重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机 会点怎可能不行？但是，现在离我们要求的目标还很远。
公司战略沙盘很快会给各级干部公布，每一个大数据流量机会点，华为所占市场份额要在1/3左右，剩下的留给竞争对手。当我们抢不到大数据流量的机会点时，就会被边缘化、死亡；当我们全部占领大数据流量机会点时，也会是惰怠，也会是死亡。
（黄卫伟：任总对你们期望很高。能把事情的细节做好，同时又有宏观思维，这两方面结合才有可能成为将军。
在细节上，建议大家研究：成功的项目为什么成功，失败的项目为什么失败，盈利的项目为什么盈利，亏损的项目为什么亏损，好好解剖几个项目就能获得进 步。代表处面对的是一个国家的市场，应当在国家的层面上思考问题，华为说要帮助客户成功，你能否站在客户的角度，思考客户在这个国家里如何赚钱、如何成 功，经常这样思考就能锻炼自己的宏观思维能力。宏观思维建议看一点历史和哲学，我做高研班引导员时曾推荐看三本书。德国虽然在二战失败了，但有三位德军的著名将领/元帅留下的三本书，对德国二战 战略有非常深入的思考。第一本：古德里安的《闪击英雄》，对如何用新技术改变战争模式以及德国进攻苏联的战略有细致的思考和讨论；第二本：隆美尔的《战时日记》，这个日记是英国大战略家利德尔哈特亲手整理的，看这些内容才能琢磨出如何在运动中集中兵力，在点上突破进而取得全局胜利，以及领会当将军的真谛； 第三本：曼施泰因的《失去的胜利》，要领悟他决战欧洲大陆的战略是怎么构想出来的，马其诺防线是怎么被废掉的，他构想这个战略所依据的战略原则是什么.）
华为坚持以奋斗者为本
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