试论在新的形势下如何打造中国人寿核心竞争力大全

第一篇：试论在新的形势下如何打造中国人寿核心竞争力大全

试论在新的形势下如何打造中国人寿

核心竞争力

摘要：中国人寿作为中国境内最大的国有控股金融保险集团公司，在体制、品牌、资金、资源、技术、人才储备以及产品研发和服务优良等七个方面，具有其他同业公司所无法比拟的优势。但与国际领先的保险集团公司相比，中国人寿仍存在着差距和不足。江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”同样，要在金融一体化的背景下，不断巩固并发展公司核心竞争能力，充分发挥综合经营优势，在更大范围内参与市场竞争，进一步做大做强中国人寿，打造国际顶级金融保险集团，就必须不断提高在制度、技术、管理、营销和企业文化这五个方面的自主创新能力。

关键词：核心竞争力、资源整合、自主创新

目录

引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

一、企业核心竞争力的概念和特征„„„„„„„„„„„„3

（一）核心竞争力的概念„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）核心竞争力的特征„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）核心竞争力的来源与构成„„„„„„„„„„„„„7

二、中国人寿核心竞争力分析„„„„„„„„„„„„„„7

三、如何不断巩固并发展公司的核心竞争能力„„„„„„„11

（一）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的内部途径„„„12

（二）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的外部途径„„„18

引

言

2003年，我国国有保险公司股份制改革取得重大进展，中国人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成，人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。2004年年底，国内保险业“入世”过渡期结束，保险业进入全面开放的新时代。随着新兴保险主体的增加和分支机构扩张，保险市场竞争更趋激烈，保险公司对市场竞争力的关注也达到了前所未有的高度。当前，我公司要在激烈的竞争中继续保持优势地位，始终立于不败之地，唯有不断地进行自主创新，巩固并增强核心竞争力。

一、企业核心竞争力的概念和特征

（一）核心竞争力的概念

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的《哈佛商业评论》(the havord business review)上)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能 决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

具体来说，核心竞争力是指企业在制度、技术、管理、营销和企业文化等一个或几个方面具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。它是企业在市场竞争中取得胜利并扩大优势的决定性力量。核心竞争力的关键是掌握一种长期的、独有的、别人难以简单模仿的盈利模式，即将资金、技术、人才、品牌等要素巧妙而有机地结合在一起并推动企业发展的独有经营模式，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

（二）核心竞争力的特征

企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识，而组织独特的价值观与文化，属于组织特有的资源。因此，企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征:

1、具有战略价值。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，首先能够对终端产品的用户做出直接、关键性的贡献；其次，有助于为企业创造长期性的竞争主动权，打开更多的通向市场的道路，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。

2、具备稀缺和不可替代性。核心竞争力应该是只存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中，同时，它还应该没有战略上的等同物或替代品。而对于众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势而不能产生竞争的优势。按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的背景下，通过市场交易，上述条件和优势都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。

3、依靠模仿和学习难以获取。核心竞争力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的知识和能力的集合。它与企业相伴而生，具有突出的路径依赖性，是竞争对手难以模仿或是通过努力也难以建立起来的一种能力。对任何一个企业来说，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却是成为核心竞争力的基础。

4、由各种元素的综合或整合而来。以知识与技能为基础，影响企业经营活动的各元素长期交融和提炼，在与外界长期冲突和协调的过程中，使得部分元素发扬光大，在全面整合以及有效的相互作用下，使企业获得超越对手的综合优势，才有可能成为 核心竞争力。

5、有限和可控性。只有有限的影响企业经营的元素才能构成企业的核心竞争力，而更多的元素是无异于其他竞争对手的，同时，这些构成企业核心竞争力的元素必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。

6、企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。企业在核心竞争力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。即投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。

7、应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯和消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。同时，企业的核心竞争力不是仅仅局限于某一领域或某种产品，而是能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。

8、不可交易性和阶段性。核心竞争力作为企业的无形资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。

（三）核心竞争力的来源与构成

企业要在激烈的竞争中处于优势，唯有不断地进行自主创新才能增强企业的核心竞争力，使企业立于不败之地。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”企业的自主创新包括制度创新、技术创新、管理创新、营销创新和企业文化创新。其中，制度创新是前提、技术创新是核心、管理创新是保障、营销创新是关键、企业文化创新是灵魂。

二、中国人寿核心竞争力分析

中国人寿是国有控股的全国性商业寿险公司。从2003年起连续十一年蝉联世界500强企业，并由2003年的第290位跃居到2013年的第111位；2007年首次入选世界品牌500强，成为国内唯一一家同时入选世界双500强的保险企业。2003年底和2007年初分别在纽约、香港和上海三地成功上市。2007年5月，中国人寿总资产突破1万亿元，成为我国保险业首家资产规模突破1万亿元的保险集团。中国人寿以雄厚的经营实力、强大的发展活力和优异的品牌影响力持续领跑着国内寿险市场。其在体制、品牌、资金、资源、技术、人才储备以及产品研发和服务优良等七个方面所拥有的优势是其他同业公司所无法比拟的。公司强大的资本和资金实力、日益规范的管理和良好的社会形象，都 7 为中国人寿打造核心竞争力奠定了坚实的基础。

笔者在总结众多观点并深入分析了公司经营发展实际的基础上，认为中国人寿的核心竞争力主要来源于以下几个方面：

一是自主研发能力。原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要组成部分。中国人寿总分公司集聚了大量的硕士生、博士生，拥有许多世界一流的顶尖人才，如行业顶尖的职业经理，享誉国际的精算专家等等，具有掌握核心技术、使企业获得持久创造产品，从而获得长期利润源泉的能力。

二是不断创新的能力。创新是企业保持长久竞争优势的动力源泉。在日益激烈的市场竞争中，企业要取得并保持核心竞争力，必须准确把握市场发展动态，制定相应创新战略，使产品创新、管理创新、销售渠道创新等协调展开，不断地创新和适应市场，实现企业既定目标。中国人寿勇于自主创新，抓住机遇，迎接挑战，在产品、营销、管理、服务各个领域不断探索、深化，已拥有多项研究成果。

三是技术领先的能力。技术领先就是要在先进技术和手段的应用、创新等方面走在行业的前列，确保经营管理和服务的高效率和高水平。谁能拥有率先使用领先技术的能力，谁就能拥有领先的生产力和竞争力。中国人寿的经营管理活动都建立在信息技术和网络技术基础之上，已实现了管理的信息化和决策的科学化。

四是促销产品的能力。中国人寿通过高效的产品、价格、促 销和营销渠道整合向客户提供满足其个性化需求的能力即营销能力。它既取决于公司人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息的巧妙运用也是非常关键的。

五是营销网络扩张能力。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传和市场开拓等。中国人寿营销网络遍布城乡各地，覆盖最广、最深，在旗县及重点乡镇都有中国人寿的销售网点，并与多家专业保险代理公司和保险经纪公司进行长期合作。这些销售网点形成了覆盖较大区域市场的营销网络，这是其他同业公司在短期内无法达到的。

六是资本运作能力。中国人寿不但是国内最大的寿险公司，同时，公司控股的中国人寿资产管理有限公司还是我国最大的保险资产管理者和资本市场最大的机构投资者之一。目前，所属资产管理公司可运用资金超过90000亿元。2006年以来，中国人寿成功入股中国银行、工商银行、招商银行、广发银行、中信证券、南方电网等重要机构的系列战略性举措，充分彰显了公司强大的资本实力和出色的投资能力，企业的经济效益和社会效益日益凸显。

七是优良的服务。优良的服务是企业获取并保持核心竞争力的重要筹码。中国人寿把服务社会视为至高的责任和荣誉，始终关爱生命、尊重人的价值，“用专业和真诚赢得感动”的服务理念，体现在客户服务的全过程，致力于高效快捷地满足客户的需 求，为客户提供满意的人性化、标准化服务。

八是良好的品牌形象。品牌效应一定程度上依赖于企业的信誉。国寿品牌在市场开拓中具有其他保险公司无法比拟的优势地位。最为悠久的人寿保险业务历史，领先的市场份额以及最大的全国性客户群，使中国人寿在国内寿险行业获得了最高的知名度。“中国50城市保险市场调研”显示，中国人寿拥有高达92.3％的品牌知名度，是中国消费者中认知度最高的人寿保险品牌。2007年8月，中国人寿入选“双世界500强”，标志着中国人寿已经进入世界级品牌的行列，国际知名度和影响力不断扩大。这是竞争对手在短期内无法赶超的。

九是企业文化特质显著。在日益激烈的市场竞争中，企业能否技压群雄，成功地把握机遇，在竞争中求得发展，不仅仅取决于它是否有足够的核心经济技术优势，关键取决于它是否具有适应新的竞争环境的核心价值观和企业文化，良好的企业文化是企业整合更大范围的资源、迅速提高市场份额的重要利器。中国人寿拥有一套可以凝聚员工的价值观，其“成己为人，成人达己”的双成文化理念已深入人心，吸引了大批高学识、高素质的各类人才加盟，而且能够较好地协调企业与客户的关系、企业与社会 的关系、企业与竞争对手的关系和企业与内部成员的关系。这些是中国人寿在市场中的竞争能力和发展前景显著实现的重要基础。

三、如何不断巩固并发展公司的核心竞争能力

为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹。谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力，其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

从企业核心竞争力的形成过程分析，一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段和核心竞争力再生阶段。企业核心竞争力是相对其他企业的竞争能力而言的，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但这种优势地位的形成并不是相对固定的，竞争对手会通过努力来冲击这种优势地位。如果拥有核心竞争力的企业不对现有核心竞争力进行维护，并不断培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被对手占领。中国人寿只有勇敢地面对，找到不断巩固并发展核心竞争能力的有效途径，才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，才能进一步壮大。

（一）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的内部途径

首先，应对公司内部战略性资源进行整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。如加强综合经营优势，创新销售模式，推广互动业务，实现交叉销售，科学合理地配置资源，实现资源效能的最大化，这样才能有效增加对顾客销售的产品种类，带来效益的显著增长。

其次，要集中公司资源从事专业化经营，审慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。成功企业大都恪守两个字：专注。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：一是在一业为主基础上的多元化；二是关联多元化，例如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；三是有限多元化（非“泛多元化”），只选择发展少数优势行业。

中国人寿组建集团公司，为专业化经营搭建了平台，根 据自身的资源优势、外部市场状况和政策条件，可适时以建立子公司的形式发展新业务或对原有业务进行“拆细”，从而达到专业化经营的目的。这一过程需要与技术及人才的机制配置和深度发展相联系，通过资源配置专业化，实现产品与服务质量的提升，促进供给条件的改善，可通过横向分工和纵向分工两条路径得以实现。从横向看，可根据业务类型设立财产险、寿险、健康险、再保险等若干专业子公司；从纵向看，可根据经营环节对需要实行公司化经营的业务进行分离，成立专门的公司进行经营，如组建代理公司、经纪公司、IT公司等。同时，可根据混业经营形势的需要，建立保险业以外但与已有业务相联系的金融业务子公司。

第三，大力推进自主创新。这是打造中国人寿核心竞争力的潜在支柱。海尔首席执行官张瑞敏有句名言“创新就是创造性的破坏，就是要把原来的成功与平衡破坏掉，再创造一个动态平衡。”现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠创新。中国人寿的创新要根据我国的市场经济环境、政策环境、社会公众的消费特点等进行自主创新，不断开发符合市场需求的新产品，探索管理的新方法，增强中国人寿的竞争力和引领行业发展的能力。具体来说，要重点关注以下五个方面：一是制度创新是前提，制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行创新。制度创新是企业发展的基础，是企业整体创新的前提。目前，公司已经初步建 立了现代企业制度，但是制度上的创新仍跟不上经营发展的需要，一些旧体制的弊端依然不同程度的存在，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。应围绕着产权制度进行改革，通过股份制改造，解决企业资本和资产优化配置的问题；建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度，有效解决企业约束无力，激励不足的问题；要建立严密的人才选聘、晋升制度和严格的监管制度。二是技术创新是核心，一个企业如果在技术方面能够不断地进行创新，它就可以不断地争取并创造出新的市场份额，是企业可持续发展的不竭动力。要加大投入，建立完善的信息集散机制和人才开发机制，加强与高等院校和科研院所的合作，同时要要讲独创，重质量，求时效，这样才能在市场上处于领先地位，才会具有真正的竞争力。三是管理创新是保障，管理创新是指企业在资源运用上，采用新的组织方法的过程。企业管理水平直接决定着企业的效率，加强管理、提高企业现代化管理水平是企业生存和发展的永恒主题。当前，在经济全球化、信息一体化的大背景下，企业的管理正发生深刻的变革。一些旧的管理方式和方法已不适应现代企业发展的要求，企业的管理创新应朝着加强战略管理、组织结构柔性化、经营管理信息化、重视知识管理、重视以人为本的管理和推进绿色管理的方向发展。四是营销创新是关键，在争取市场占有率和利润率上，运用新的策略和方法提供消费者需要的商品或服务。当前国内寿险行业的市场营销还处于比较低的水平，观念的错误、策略的盲目、手段的落 后、队伍素质的低劣。因此，公司要从营销观念、目标市场的细分与挖掘、营销技术、营销组合以及营销人才几个方面进行创新。五是企业文化创新是灵魂，企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观，并培养企业的团队精神和奋发向上的企业文化氛围，积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型组织。

第四，要致力于完善公司治理结构，建立现代企业制度，为企业核心竞争力的培育提供制度保证。完善公司治理是现代企业持续健康发展的根本保证。2003年底，中国人寿重组改制后，法人治理结构的建立和逐步完善成为公司发展的重中之重。要使公司完全脱离计划经济的烙印，进行脱胎换骨的变革，一是要通过引入多元化的投资主体，使股权结构多元化和分散化，改善和优化公司的股权结构，提高公司治理的有效性。在股权分散的过程中，着重培养一些稳定的战略投资者和机构投资者，在政策允许的范围内可适当吸引外资参股，因为存在不同且相互制约的利益主体，可以使公司的产权更加明确，经营者愈加追求公司价值的最大化。二是要增强董事会的独立性。按照《公司法》的要求，股份制公司的制衡机制是股东大会、董事会、监事会三权分立，但如何监控好董事会却是公司治理中的首要环节，通过注重程序、权力和责任等更加灵活的方式增强董事会的独立性，保证董事会相对独立于公司的控股股东及经理层，可使董事会独立判断事务，独立作出决策，加强对公司经理层的控制和监督，更好地 维护股东的利益。三是尽快建立一套行之有效的激励机制。根据国家政策规定，建立完善管理层、专业技术人才及员工的长期激励机制，将公司利益与广大干部职工的利益紧密联系起来，让广大干部职工分享公司改革发展的成果。四是按照市场化运作，建立公开透明的信息披露制度。

第五，深入塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。文化具有很强的不可复制性，没有文化的企业就是没有灵魂的企业，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

第六，实施人才战略，加强对队伍素质的培养。保险业最终的竞争是人才的竞争，高素质的复合型人才是中国人寿迎接挑战、提高核心竞争力并走向国际市场的必要和长期的准备。为此，要依照公司制和市场化的要求，为人才的成长创造良好的内外部环境。一是要完善人力资源管理机制。不断推进“人才强司”战略，按照“机制引才、制度用才、培训育才、环境留才”的要求，抓好人力资源管理中的“吸引、用好、培养、留住”等环节工作。建立人才开发、评价、配置和激励的机制，建立以能力和业绩为导向的用人机制，引导广大干部职工努力提高自身素质和能力。二是要加强领导班子建设以加强思想政治建设为基础，以提高领导能力为核心，以增强团结精神为支撑，切实把各级领导班子培养成“四好”的坚强领导集体。三是要加强员工队伍建设。要以增强创新精神、创业能力和提高经营管理水平为核心，培养一支“政治觉悟高、政策水平高、业务素质高、管理能力强”的员工队伍。通过理论培训、实践锻炼、交流培养等方式，切实加大公司急需人才的培养力度。四是要加快建设国际化人才队伍。要制定国际化人才培养规划，通过“引进来”和“走出去”的方式，加大国际化人才培养力度，为中国人寿的国际化发展储备人才，造就一批国际化的民族寿险业高素质的复合型人才，全面提升中国人寿的国际竞争实力。

第七，提高经营沟通的能力。一个成功的企业，必须具备与众不同的、独特的内外部沟通能力，沟通是创造良好的内外部发展环境，赢民心、顺民意的基础。中国人寿一直以来都拥有庞大的营销队伍和营销网络系统，通过个人对个人的沟通来推动整体的销售。随着外资品牌的进入，消费者可选余地增加，中国人寿必须通过细分市场、定性研究分析出不同消费人群对保险的认知和需求。整体来看，消费者对中国人寿品牌形象是认可的，但中国人寿现阶段更需要跟消费者进行更深层次的沟通，向HAVE（我有什么）——DO（我能做什么）——WITH（我能带来什么）层面去发展，更多挖掘人深刻记忆的东西，努力做到与消费者的沟通从“心”开始。

（二）中国人寿不断巩固并发展核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟是指两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业整体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议而结成的一种联合体。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。优点是：构成知识联盟可以实现降低交易成本、分摊开发与研究费用、利用互补资源、降低经营风险、创造规模经济、顺利进入市场等目的。其具体形式有银保联盟、邮保联盟、产寿联盟、网寿联盟等等。因此，知识联盟是企业从外部有效提升核心竞争力的途径之一。

其次，以客户价值系统为导向，培育更多的更忠诚的稳定客户群。中国人寿核心能力的打造应以客户价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养中国人寿对客户需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将客户所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。于是整合各种技术，研究开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一 起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加客户价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。国内不少企业也意识到这个问题。如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“客户永远是第一”等，都是这方面的很好证明。客户群越多、客户的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，中国人寿应高度重视培育自己的客户群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的客户群，以增强自己的核心竞争力。

第三，可以通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其它竞争领域的一种有效途径。通过兼并，中国人寿可以重新整合自己的内部资源，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是中国人寿打造核心竞争力的一条捷径。

第二篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅

第三篇：打造核心竞争力

核心竞争力的培养与提升

目前,社会对人力资源的要求越来越高,人才的整体素质也在不断地提升。日趋激烈的知识竞争和发展竞争正迫使着每个人必须不断提高自己的核心竞争力,为实现各自的价值目标创造条件。因此,如何培育与提升个人核心竞争力是每个大学生必须认真思考的问题。

一、明确个人核心竞争力的构成大学生的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为,大学生核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体,概括起来说它体现为思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力五个方面。思维力是智力的核心内容,是大学生最重要的智力资本,是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础;意志力是行为指向的维持力,推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取;凝聚力是重要的人格魅力,它使大学生形成对自己的克制力,对合作者的亲和力,对组织的领导力和维系力;适应力是一种重要的行为能力,它使大学生具有超前的预测性,能借助一切可以利用的资源,用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化;创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力,是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。

二、如何培育与提升个人核心竞争力

第一步：确定志向。

我的理想就是在未来的生活中创出一片属于自己的世界。在我心中的成功便是，不断进取、攀上高峰，所以我将朝着我的理想不断的奋斗，不管前方的路途有多艰险。第二步：自我评估和环境分析。

个人兴趣：运动，爬山等等。因为这是我缓解压力的最好方式。

个人性格：有上进心，能吃苦，有责任心，能团结同学，有一颗善良的心，但是心太软，有很强的时间观念，胆识和自信心不够导致做事魄力不足。个人技能：英语弱，英语将成为人生瓶颈，大学三年应尽最大的力量改善。

因而，在进入职场以前我应当尽全力学好专业知识，同时尽可能的多接触市场，多了解特许市场。同时改善自己的缺点，做一个最好的自己。

第三步：选择职业生涯路线，设定职业生涯目标。

特许经营发展服务包括寻找项目前的市场调查和分析,到寻找合适项目,项目洽谈,项目

评估,再到项目成交,开店咨询,开业后经营顾问咨询,专业培训提升,专业的顾问.中间任

何一项都需要相关的专业人才，而我的目标是成为特许行业实干型人才。前两年成为

行业的相关工作者，积累工作经验，学会沟通交流方式，了解社会需求。但在这几年

内尝试不同的行业，了解不同行业的行业信息。为今后的路奠定基础。详细规划

一年级为试探期：要初步了解职业，特别是自己未来所想从事的职业或自己所学专

业对口的职业，提高人际沟通能力。具体活动可包括多和师哥师姐们进行交流，及与

其珠海分校的同学交流，询问就业情况，大一学习任务不重多可以参加学校活动，增

加交流技巧，通过参加学生会或社团等组织，锻炼自己的各种能力。其次学习计算机

知识，争取可以通过计算机和网络辅助自己的学习。为可能的转系做好资料收集及课

程准备。目前打工经验有西餐厅工作等。大一暑假初步定在重庆打工。通过暑期打工，及其其它渠道做一个市场定位，多方了解自己有可能就业的运营商，这个调查延续到

毕业，以方便将来就业。以后发展方向，定为北京，重庆，因此还需加强学习普通话。

二年级为定向期：应考虑清楚未来的发展，了解相关的应有活动，并辞去学校相关

工作，及其社团，明确主要工作。上学期可以适当兼职、参与社会实践活动，并要

具有坚持性，最好能在课余时间后长时间从事与自己未来职业或本专业有关的工作，提高自己的责任感、主动性和受挫能力。下学期开始有选择地辅修其他专业的知识充

实自己，如市场营销，财会，法律等。

三年级为冲刺期：因为临近毕业，所以目标应锁定在提高求职技能、搜集公司信息

上。在撰写专业学术文章时，可大胆提出自己的见解，锻炼自己的独立解决问题的能

力和创造性；继续参加和专业有关的暑期工作，和同学交流求职工作心得体会，学习

写简历、求职信，了解搜集工作信息的渠道，并积极尝试，加入校友网络，和已经在实习的校友、师哥师姐谈话了解实习情况。这时，可对前两年的准备做一个总结：首

先检验自己已确立的职业目标是否明确，前两年的准备是否已充分；然后，开始毕业

后工作的申请，积极参加招聘活动，在实践中校验自己的积累和准备；最后，预习或

模拟面试。作的申请，积极参加招聘活动，在实践中校验自己的积累和准备；积极利

用学校提供的条件，了解就业指导中心提供的用人公司资料信息、强化求职技巧、进

行模拟面试等训练，尽可能地在做出较为充分准备的情况下进行施展演练。

三、着力培育和提升自己的核心竞争力。

1.确立阶段目标,培养前进动力。确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力,自己不喜欢的不要想,自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定,就要排除各种干扰,坚持自己的信念。不要常立志,要立常志,始终清晰自己既定的目标,坚定不移地朝着目标奋进。

目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力,是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望,是怀着一个特定的目标,从一点向另一点移动,向着新的阵地前进的愿望,是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己,实现目标的目的不是为了获得领导的好评,也不是为了提高工资待遇,而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时,必然会获得成功,成为事业上的佼佼者。如果没有动力,而只是在不得不去做的时候才去努力,这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的:把目标分割成较小的若干部份,把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件,就能投身于其中之一,把它完成,然后再继续做下一项,这样会不断享受实现目标的清新之感,核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。

2.依靠持续学习,获得动力源泉。当前,信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘,这也就是说,仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力,还不一定是核心竞争力。因此,为了确保自己在就业市场的求业竞争力,都应努力学习,并尝试开发一种“比别人更会学习”的核心素质。这是一种方法论素质,不是简单地学会一种知识。当然,掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华,是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息,并综合运用各种知识,主动进行思索、反省,并敢于抛弃现有的一切,果断采取行动的一种素养。因此,为了比别人更会学习,从而拥有个人的持久竞争优势,至少应做到以下几点:一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习,体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标,提炼及利用外在的一切有价值的信息,发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系,形成个人核心竞争力的专长性。

3.强化综合素质,做到知行合一。坚定的信念,必胜的信心,充沛的精力,准确的判断,果敢的胆识和魄力,坚韧不拔的毅力,诚信明礼的道德规范及良好的人际关系,无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情,而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练,对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲,失败不气馁,对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为,心态决定一切。积极健康的心态,会引导你迈向成功;消极颓丧的心态,会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质,意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是

至关重要的。综合素质的差异,决定了竞争力的差异,而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。

4.培养鲜明个性。每个人都有个性,但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性,是指个人比较稳定的心理特征的总和,包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说,个性特点鲜明突出的人更富有创造性,而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展,如果专长发挥到了很高的水平,就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育,要求大学生能够正确地认识与评价自己,找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力,也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。

如何去做，是不可能一下子就能明了的，可是不去想，不去思考是永远也不会明白的。我会不断地审视自己，不断激励自己，不断地去争取成功，这一份职业规划，虽然不能决定我的命运，但却不仅让我更清楚地看到自己，更为我照亮了前方的航程，给了我前进的动力，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索.

第四篇：如何打造餐饮企业核心竞争力

如何打造餐饮企业核心竞争力

餐饮企业核心竞争力

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢？问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉＂。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为＂核心＂两个字，本身就蕴含着一层意思，即＂最关键的、最重要的＂，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。

国内众多知名企业离打造核心竞争力的目标都甚远，何况中国的餐饮企业。也许有人说我是危言耸听，但事实确是如此：中国餐饮企业，无论是单店还是连锁，都还处于发展的初级阶段，不用说市场品牌大多数都是区域性质，除了几个知名西式快餐可以连锁中国，其他中餐品牌连一个成型的公司结构、发展规划、经营模式、都谈不上，何谈核心竞争能力？

很多餐饮企业还在赚钱，很多餐饮企业还在扩张，但有几个企业能把自己的公司规划到3年以后，规划到5年以后，规划到其他区域？即使畅想了，到底是空想，还是可以实施的行动计划；是听信表扬后冲动做出的拍脑门子计划，还是经过深思熟虑的、科学考察后的行动方案？

中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。

第一关：技术关。

这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身？如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品？拳头产品有没有核心技术诀窍？去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作？这些产品的技术或者控制权在企业还是个人？这些产品的生产设备标准化了吗？这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗？这些拳头产品的生命周期到底有多长？这样的技术是否能够创新和延续？企业能为这些研究投入多少精力和经费？又有没有可持续的专门研究机构呢？如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢？

第二关：管理关。

很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。

第三关：品牌关。

中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年？除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋？真正的品牌必须要经过时

间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢？更不用说有目的地进行品牌推广了。第四关：连锁关。

中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。

说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国？在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持？不破裂才是奇怪呢！所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。

第五关：文化关。

企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。

千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：

A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。

B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。

C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。

取得相对竞争优势的方法还有：标新立异、目标聚集、成本领先等等，甚至是能够垄断一些资源也可以暂时在市场中取得部分竞争优势。详细情况可以查看麦克尔波特的《竞争优势》。另外核心竞争力的产生和企业的生命周期也息息相关，企业处于不同的生命周期，选取的竞争策略也有不同，绝不能千篇一律，一概而论。在管理和经营系统中没有绝对正确解决方案，但却有最优化的解决方案。无论大企业还是小企业，理论就是理论，选择适合自己的才是最明智之举！

第五篇：打造自身核心竞争力

打造自身核心竞争力，争做时代优秀传媒人

为进一步提高10级中文系编辑出版班同学的专业素养，帮助学生拓宽知识面，了解当代社会新信息，掌握时代发展新变化，2011年4月13日下午两点十五分，我系有幸邀请到中国科技大学管理学院周全博士于一教110教室召开了主题为“Web.2.0时代的网络编辑：如何打造自身的核心竞争力”的讲座。10级编辑出版班及中文系其他专业近100同学聆听了讲座。

周博士首先以当今互联网对社会，经济，政治的巨大影响切入，以其专业的角度深刻分析从Web1.0到Web2.0时代网络的技术进步，阐释了创新推动演变，新媒体具备更多的社会化属性。作为互联网时代的新兴职业，网络编辑开始渐渐引起人们的关注。接着，周全博士在网络编辑的职业现状，主要工作，核心技能等方面为同学们做了详细的介绍，同时提出，一位优秀的网编应具备以下素质：工具使用的能力，T醒的知识结构，宏观与广阔的国际化视野，良好的市场敏锐度等，以及以自身的爱好为基础打造核心竞争力。他鼓励我们构建个人知识管理体系，提升个人专业知识技能，提前做好职业生涯规划，树立恒久的信心和目标，为争做一个合格的新时代传媒人而不懈奋斗！

讲座的提问环节更是异彩纷呈，同学们积极踊跃地发言提问，周博士妙语连珠，一一为同学们做了详细的分析和解答，现场气氛轻松热烈。

最后，全球新闻传播史陈敬宇老师作了总结发言，呼吁大家从现在开始重视自己的专业，关注信息社会的变化和发展，努力提升自己的专业水平，从而为将来的传媒事业贡献一份力量。讲座在大家热烈的掌声中圆满结束，感谢周博士的倾力指导！