行政管理专业毕业论文试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置

第一篇：行政管理专业毕业论文试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置

试论中国电信全业务时代基层营销服务中心的机构设置

【内容摘要】中国电信营销中心（又称农村支局）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国电信运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销服务中心的机构设置及营销服务中心渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销服务中心的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国电信全业务时代基层营销中心机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销中心机构设置现有问题的主要对策。【关键词】中国电信 机构设置 现状 意义 对策

一、现阶段中国电信基层营销服务中心的现状

中国电信基层营销服务中多处于地理位置较为偏辟、人口较为分散、区域广宽的城镇乡村，它主要担负城镇及农村所有电信业务（业务包括：传统电信固网语音业务、数据业务、手机业务、小灵通业务、电路租售等。）的销售、维护、增值服务等。营销服务中心的下设机构有：中心政企客户服务部、电信营业厅、末梢维护、社区维护等四大运营板块。

二、现有机构设置严重制约基层营销服务中心全业务运营

（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一

一线营销服务中担负着广大区域、普遍客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销中心的机构设置过于单一导致严重制约中心工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。企业转型以后，营销服务中主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、营销力量不足、营销技能培训不到位等问题。

（二）上层机构越来越臃肿，一线营销中心越来越单薄

三年前，省公司层面，类似现在非职能管理非生产一线的中心机构不到8个，而现在已经发展到接近20个。当然各市公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了电信本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销服务中心走走，营销服务中心都会告诉你一句话，我们这里留不住大学生。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服1000的指战员不论数量还是质量，都比三年前大幅下降。优秀的指战员都

流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。

机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？

（三）机构设置与人员配备不对称

就拿平沙营销中心来说吧，平沙营销中心现有人员配备共22人，其中，中心经理一人，客户经理2人、销售经理1人、电信营业员

5、社区经理5人、末梢维护7人（含：测量1人、话机维修1人、IC卡维护1人），但是，营销中心的日常工作所直对的上层管理有市公司、金湾分公司的所有设置机构部门（包括有：市总公司综合部、市场部、运维部、企业发展部、政企中心、个客中心、客户响应部、财务部、工会、党群办等，然后，到分公司领导、综合办，销售部、客维部、党群办）。而到了基层营销中心，只有一个中心经理，除了部分专业性较强的业务是直接到班组的，其他全部归口于中心经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好中心的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？

（四）集中维护式的模式，服务难以到位

这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销中心经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销中心管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性

在中国电信全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销中心中尤其突出，以平沙营销中心为例，中心服务范围17平方公理，常驻人口7万多人，服务企业300多家。而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销中心进入全业务运营已有一年多了，由于多种因素的制约，目前为止只有个中心区营业厅，尚未建成一个电信业务代理点，严重影响了整个电信业务的发展和不利于用户的服务，特别是手机业务发展和服务质量的提升影响较大。

三、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义

自工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委公布了电信重组方案后，中国的电信业正式进入新“三国”时代。通过收购中国联通CDMA网络，中国电信获得了梦寐以求的移动牌照，摆脱了过去全球最大的固网运营商的身份，正式进入全业务运营商的崭新角色，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。三家运营商在重组后，总体竞争能力都得到了不同程度的提高，全业务发展下的竞争态势也会更加惨烈。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，那么，我们也必需将原有的机构设置向崭新的电信全业务经营机构设置转变。

四、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策

（一）重新调现有营销中心机构设置，从单一走向综合

区域营销中心的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销中心的力量

针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销中心去，这样不仅可以大大减少营销应付上层机构的精力，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销中心尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

不管营销中心采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面所举的平沙营销中心的集中维护式的管理模式，在那么大面积的区域本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但是如果采用“区域营销中心＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与边远的营销中心的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五）加快全业务时代营销中心渠道建设

全业务时代营销服务中渠道建设在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代中发挥重大的作用，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销中心（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网络格局。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。

从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。

农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。二是积极借用“大学生村官”渠道。比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。

2、加快渠道融合、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道融合。中国电信固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。在业务融合上应统一业务认证、统一业务帐单、统一用户号码、统一业务平台，统一品牌、统一形象、统一服务、统一管理。布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，依靠现有人员无法满足渠道建设，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本。所以必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。

3、电子渠道建设

在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。2010年1月起，所有自有渠道三级专业厅才实现电子渠道交费，相比其他电信运营商我们已经慢了很多。我们必需进一步加快电子渠道建设，不要局限于自有渠道建设，要将电子渠道建设深入到居委会、行政村、自然村中去。这样做，不仅，有效地减轻自有渠道的压力，而且，为用户带来极大方便和提供更优质的服务。

4、加强渠道的营销能力

初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。

结语

2008年10月1日起，中国电信正式进入电信全业务运营状态，单从业务势态来看，不仅仅是注入了移动元素，更重要的是搭建了更多的电信综合业务信息平台，为中国提供更为宽广的发展空间。组织架构如何适应从电信业务提供商向综合信息服务提供商的转变是本文论述的精髓，如何更加有效地提高一线营销中心的运行效率，保证决策的科学、流程的合理，让决策高效运转把对组织架构的调整视为“排兵布阵”是本论文的关键。通过对组织单位的重新定位和组织架构的调整，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的流程，使营销中心的组织架构逐步扁平化，强化了管控，加快了响应，市场推广策略更加符合客户需求，一线的营销效率将会得到了非常大的提升。我们只要将原来那种陈旧的机构模式得到彻底改变，将基层营销中心的机构设置简化机构，加强一线营销力量，确保业务在基层的高效落地，我们必能看到中国电信在全业务运营的希望！

【注释】

①固网语音业务：就是电信原有的家庭电话固定业务，即只可作为单一的语音传播模式的通信业务，不包含现有的宽带数据业务、移动业务、增值业务和其它通信业务。

②增值业务：就是在原有电信业务上的业务种类的延伸。例如：固定电话的“来电显示、彩铃、呼出限制、来电转接、闹钟服务、语音提示、点播、114号码百事通、股票功能等；数据增值业务方面有：网上广告，网上咨询、网上发布、短信群发、企业名片等；手机增值业务：来电显示、彩铃、呼出限制、长途、来电转接、闹钟服务、语音提示、手机炒股、手机上网、彩铃下载、家校通等。

③末梢维护：就是指电信电缆的最末端维护。也就是除主干电缆外的配线缆维护，包括：配线电缆的布放、更换、接驳维护和分线盒的更换等工作。

④社区维护：是指电信除电缆配线以外的维护作业。即是负责社区电缆以外的电话线路维护，包括，终端电话线、话机维修。

⑤固网运营：传统的电信固定电话网络经营，不包含数据、移动业务类及其它通信业务的经营范畴。⑥全业务运营：经营所有与通信业务有关的电信业务。包括：语音、数据、移动、电路出租、电路传输、数字电视传播等业务。

⑦驻地经理：负责一个相对固定的地方或一个片区进行通信业务活动的人员，活动范围包括：电信业务营销、维护、销售、宣传、小区看管（指的是防止其它电信运营商进入小区竞争）等。

⑧电子渠道：通过科技手段和电子技术实现自动办理电信业务缴费、或查询等自动化程序，从而减少人力资源上的消耗。

【参考文献】

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。

[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。

[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。

[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销中心机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。

[5] 黄玉峰等：《农村渠道建设角色与定位》，《中国电信广东公司农村渠道社会合作方（信息员）培训教材》，2009，9：2-4。

[6] 王强：《信息田园服务站的分类》，《农村渠道建设内训师培训班》，2009，12 ：5-6。[7] 段桂英：《广东电信业务与管理》，2008，10：116-125。

第二篇：行政管理专业毕业论文试论中国移动全业务时代基层营销分部的机构设置

试论中国移动基层营销分部的机构设置

内容摘要：

中国移动营销分部（又称农村分部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国移动运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销分部的机构设置及营销分部渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销分部的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国移动全业务时代基层营销分部机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销分部机构设置现有问题的主要对策。

关键词：中国移动 机构设置 现状 意义 对策

一、现阶段中国移动基层营销分部的现状

中国移动基层营销分部处于地理位置较好、人口较为集中、区域广宽的乡镇村庄，它主要担负乡镇及农村所有移动业务（业务包括：语音业务、数据业务、手机业务、宽带、集团业务等。）的销售、业务受理、增值服务等。营销分部的下设机构有：移动合作服务厅、手机卖场、村级代办点等三大运营板块。

二、现有机构设置严重制约基层营销分部全业务运营

（一）基层营销分部现有机构设置过于单一 一线营销分部担负着广大区域、普遍客户的销售和业务支撑工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销分部的机构设置过于单一导致严重制约分部工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。营销分部主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、末梢渠道营销能力不足、营销技能培训不到位等问题。

（二）上层机构越来越臃肿，一线营销分部越来越单薄

咸阳公司发展到现在基层营销分部140多个。当然各县公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了移动本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销分部走走，营销分部都会告诉你一句话，我们这里留不住人。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服的指战员不论数量还是质量，都比前几年大幅下降。优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。

机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？

（三）机构设置与人员配备不对称

就拿西吴营销分部来说吧，西吴营销分部现有人员配备共4人，其中，分部经理一人，分部内勤1人、业务员2人，营销分部的日常工作所直对的上层管理县公司设置机构部门有（包括有：分公司领导、综合办、市场部、集团客户部、个人客户部、数据部等）。而到了基层营销分部，只有一个分部经理，基本上大部分事情全部归口于分部经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好分部的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地

方政府关系吗？

（四）集中维护式的模式，服务难以到位 这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销分部经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销分部管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性

在中国移动全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销分部中尤其突出，以平沙营销分部为例，中心服务范围17平方公理，常驻人口7万多人，服务企业300多家。而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销分部进入全业务运营已有一年多了，由于多种因素的制约，目前为止只有个中心区营业厅，尚未建成一个电信业务代理点，严重影响了整个电信业务的发展和不利于用户的服务，特别是手机业务发展和服务质量的提升影响较大。

三、中国移动基层营销分部机构设置调整的意义

自工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委公布了电信重组方案后，中国的电信业正式进入新“三国”时代。通过收购中国联通CDMA网络，中国移动获得了梦寐以求的移动牌照，摆脱了过去全球最大的固网运营商的身份，正式进入全业务运营商的崭新角色，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。三家运营商在重组后，总体竞争能力都得到了不同程度的提高，全业务发展下的竞争态势也会更加惨烈。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，那么，我们也必需将原有的机构设置向崭新的电信全业务经营机构设置转变。

四、改变现有基层营销分部机构设置的主要对策

（一）重新调现有营销分部机构设置，从单一走向综合

区域营销分部的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销分部的力量 针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销分部去，这样不仅可以大大减少营销应付上层机构的精力，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销分部尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

不管营销分部采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面所举的平沙营销分部的集中维护式的管理模式，在那么大面积的区域本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但是如果采用“区域营销分部＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与边远的营销分部的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五）加快全业务时代营销分部渠道建设

全业务时代营销服务中渠道建设在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代中发挥重大的作用，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销分部（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网络格局。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。

从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。二是积极借用“大学生村官”渠道。比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。

2、加快渠道融合、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道融合。中国移动固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。在业务融合上应统一业务认证、统一业务帐单、统一用户号码、统一业务平台，统一品牌、统一形象、统一服务、统一管理。布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，依靠现有人

员无法满足渠道建设，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本。所以必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。

3、电子渠道建设

在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。2010年1月起，所有自有渠道三级专业厅才实现电子渠道交费，相比其他电信运营商我们已经慢了很多。我们必需进一步加快电子渠道建设，不要局限于自有渠道建设，要将电子渠道建设深入到居委会、行政村、自然村中去。这样做，不仅，有效地减轻自有渠道的压力，而且，为用户带来极大方便和提供更优质的服务。

4、加强渠道的营销能力 初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。结语

2008年10月1日起，中国移动正式进入电信全业务运营状态，单从业务势态来看，不仅仅是注入了移动元素，更重要的是搭建了更多的电信综合业务信息平台，为中国提供更为宽广的发展空间。组织架构如何适应从电信业务提供商向综合信息服务提供商的转变是本文论述的精髓，如何更加有效地提高一线营销分部的运行效率，保证决策的科学、流程的合理，让决策高效运转把对组织架构的调整视为“排兵布阵”是本论文的关键。通过对组织单位的重新定位和组织架构的调整，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的流程，使营销分部的组织架构逐步扁平化，强化了管控，加快了响应，市场推广策略更加符合客户需求，一线的营销效率将会得到了非常大的提升。我们只要将原来那种陈旧的机构模式得到彻底改变，将基层营销分部的机构设置简化机构，加强一线营销力量，确保业务在基层的高效落地，我们必能看到中国移动在全业务运营的希望！【注释】

①固网语音业务：就是电信原有的家庭电话固定业务，即只可作为单一的语音传播模式的通信业务，不包含现有的宽带数据业务、移动业务、增值业务和其它通信业务。

②增值业务：就是在原有电信业务上的业务种类的延伸。例如：固定电话的“来电显示、彩铃、呼出限制、来电转接、闹钟服务、语音提示、点播、114号码百事通、股票功能等；数据增值业务方面有：网上广告，网上咨询、网上发布、短信群发、企业名片等；手机增值业务：来电显示、彩铃、呼出限制、长途、来电转接、闹钟服务、语音提示、手机炒股、手机上网、彩铃下载、家校通等。

③末梢维护：就是指电信电缆的最末端维护。也就是除主干电缆外的配线缆维护，包括：配线电缆的布放、更换、接驳维护和分线盒的更换等工作。④社区维护：是指电信除电缆配线以外的维护作业。即是负责社区电缆以外的电话线路维护，包括，终端电话线、话机维修。

⑤固网运营：传统的电信固定电话网络经营，不包含数据、移动业务类及其它通信业务的经营范畴。

⑥全业务运营：经营所有与通信业务有关的电信业务。包括：语音、数据、移动、电路出租、电路传输、数字电视传播等业务。⑦驻地经理：负责一个相对固定的地方或一个片区进行通信业务活动的人员，活动范围包括：电信业务营销、维护、销售、宣传、小区看管（指的是防止其它电信运营商进入小区竞争）等。

⑧电子渠道：通过科技手段和电子技术实现自动办理电信业务缴费、或查询等自动化程序，从而减少人力资源上的消耗。【参考文献】

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国移动广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国移动广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销分部机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。[5] 黄玉峰等：《农村渠道建设角色与定位》，《中国移动广东公司农村渠道社会合作方（信息员）培训教材》，2009，9：2-4。[6] 王强：《信息田园服务站的分类》，《农村渠道建设内训师培训班》，2009，12 ：5-6。[7] 段桂英：《广东电信业务与管理》，2008，10：116-125。

第三篇：浅谈中国电信基层机构设置 铁力电大孟令山

浅谈中国电信基层机构设置

年

级：2011年秋

学

号：

姓

名：孟令山

指导老师：汪吉敏

时间

二零一三年四月

行政管理毕业论文开题报告

浅谈中国电信基层机构设置

一、本论文的研究的意义：2008年，中国电信接手CDMA业务，从一个固网运营商转变为全业务运营商，随着业务的扩展，已有的营销模式远远不能满足现在的业务需求，基层的队伍建设、机构改革、任务考核、营销管控和等等问题是整个中国电信发展壮大最本质、最核心的问题，因此，基层机构的改革与否，关系着中国电信未来发展。

二、本论文的基本内容：本文主要围绕基层的机构设置及基层渠道建设这两个问题展开论述。本文在对机构设计的问题上分成三部分来阐述，首先阐述了现阶段电信营销服务中心，其在机构设置的过程中导致出现的状况和问题的原因；其次阐述了我国电信全业务时代的基层营销中心关于机构设置方面的意义，最后本文通过对改善基层营销中心机构设置问题的探讨，并对此提出的整改措施等三方面的内容。

三、论文提纲：

绪论：

随着新业务的加入，中国电信基层人员的设置已经满足不了新业务发展的需求，本文从三个方面论述了中国电信基层机构设置存在的问题和改革意义以及解决办法。本论：

一、中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端。

1、中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端。

2、基层营销服务中心现有机构设置过于单一。

3、机构设置与人员配备不对称。

4、集中维护式模式，服务难以到位。

二、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义。

三、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策

结论：随着移动业务的加入，中国电信现有的经营模式已经不能满足现在市场的需求，必须改变基层机构设置，从分发挥基层的营销能力，才能在三足鼎立的市场上站有一席之地。【参考文献】： [1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。

[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。

[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运

营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。

[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销中心机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。

目 录

内容摘要-----------1 关键词-------------1 第一章现有基层机构设置的现------------------------1 1.1 基层机构设置过于单一---------------------1 1.2 机构设置与人员配备不对称-----------------2 1.3 集中维护模式服务不到位--------------------2 第二章 中国电信基层设置调整的意-------------------2 第三章 改变现有机构设置的主要对-------------------3 3.1 调整人员，从单一走向综合-------------------3 3.2 精简上层机构，增加一线销售力量-------------3 3.3 机构设置与人员配置有机融洽-----------------3 3.4 因地制宜调整模式---------------------------4 3.5 加快全业务时期的渠道建设-------------------4 3.5.1 以村为单位，站政企共建--------------------5 3.5.2 加快渠道建设，发展村级代办----------------5 3.5.5 加强电子渠道建设-------------------------5 3.5.4 加强渠道营销能力--------------------------5 结束语------------6 注释--------------7 参考文献----------7

浅谈中国电信基层机构设置

【内容摘要】2008年，中国电信接手CDMA业务，从一个固网运营商转变我全业务运营商，随着业务的扩展，已有的营销模式远远不能满足现在的业务需求，基层的队伍建设、机构改革、任务考核、营销管控等等问题是整个中国电信发展壮大最本质、最核心的问题，本文主要围绕基层的机构设置及基层渠道建设这两个问题展开论述。本文在对机构设计的问题上分成三部分来阐述，首先阐述了现阶段电信营销服务中心，其在机构设置的过程中导致出现的状况和问题的原因；其次阐述了我国电信全业务时代的基层营销中心关于机构设置的方面的意义，最后本文通过对改善基层营销中心机构设置问题的探讨，并对此提出整改措施等三方面的内容。

【关键词】中国电信；机构设置；现状；意义；对策；

一、中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端

由于我国的电信业务中，基层营销服务中心大多都位于比较偏辟的地方，这类地方的情况是，人口比较分散，并且属于区域宽广的城镇以及乡村。这部分电信基础的机构由中心经理、营业员以及客户经理或者称为渠道助理组成，主要的业务是承担城镇和乡村当中的电信方面的业务（业务包括：传统语音业务、互联网业务、移动业务、行业应用业务、电路租售等。）的销售、维护、增值服务等。

（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一

一线营销服务中位于城乡结合部的乡镇，由于区域广、客户分散，在用户维系和发展上错在诸多不便，当前客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销中心机构设置过于单一,常常是一人担任多种工作，一人应对市公司多人工作，导致严重制约中心日常工作的正常运转，人员配置已经达不到现代企业的要求，工作中严重脱节，导致基础工作严重落后，制约了用户的发展和维系建立，经常出现这样或那样的问题。

（二）机构设置与人员配备不对称

例如，在黑龙江省伊春市铁力市桃山电信营销中心，其营销中心现阶段共配备3个人，其中经理一名，客户经理或称渠道助理1名，在加上营业员1名共计三人。从目前的情况来看，桃山电信营销中心的日常工作，其直接对接的上层管理阶层有铁力市的公司、伊春市的分公司，这几个公司的机构设置中部门人员共计有20个人，加上其它所有工作人员，总计大约达到150人之多，可是到了桃山营销中心的基层，却只有3个人。其中除了有关营业性以及业务方面具有较强专业性的业务是直接到营业厅办理的，其它大部分一些比较简单的工作则全部由基层的客户经理来完成，并且还有其他的业务，也全部归于中心经理一人去完成，工作量非常的大。这种现象，是整个电信基层机构设置现有业务开展情况的一个缩影。试问，他还能有更多的时间去做好中心的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？

（三）集中维护式的模式，服务难以到位

在维护模式的选择中，在现阶段是以集中维护式为主，这种维护模式，大多营销服务中心数量较多且规模较小，这种情况显然人力资源分配极不合理。由于人员配置主要是由营销中心经理、客户经理和营业员三人构成，并且还有这种情况，就是在营销服务中并没有配置客户经理，客户经理由营业员一人兼任。就拿伊春来说，地域广宽（面积大），伊春分公司共有二市一县15个区，共设营销服务中19个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：桃山营销中心管辖1个乡镇一个林业局，11个行政村，77个自然村，8个国有林场，面积1779平方公里，5.7万口人。就面积与人口相比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广阔人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

二、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义

自二OO八年我们国家三大部委，包括工业和信息化部、国家发改委以及财政部，这三大部委在公布了电信的重组方案以后，电信业的新“三国”时代在中国产生了。当中国电信收购了CDMA网络以后，便获得了移动牌照，并且一改过去全

球固网运营商老大的身份，变身为全业务运营商这样的一个崭新的角色。在这三家运营商的重组背后，其总体的竞争能力，都从不同程度上大大的提高了，在当今全业务背景下，在发展过程中的竞争态势也越来越激烈起来。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。如今，我们也一定要将原有的机构设置，转向崭新的全业务经营机构的设置上来。

三、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策

（一）重新调现有营销中心机构设置，从单一走向综合

基层的人员配置应该是“营业部负责人、销售管理、销售支撑各1人＋营业员、客户经理和渠道助理有固网的地区，设置外线维护人员几名”的模式。客户经理负责企事业单位、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。渠道助理除了负责当地市场便民业务点的建立及维系外，还要负责农村公众客户的销售，外线维护负责固网业务的安装和维护，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。（没有条件的可以在当地找一位能人做业务代理。）。这样即能够在一定程度上解决基层人员不足和业务管理薄弱环节的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销中心的力量

针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，（一岗一人，使得工作相互推诿，扯皮，导致对经营一线单位支撑不到位，严重制约一线的发展），将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销中心去，这样不仅可以大大减少营销中心应付上层机构的精力(一人多职)，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销中心尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

在条件允许的乡镇所在地，要设置机构合理的合作式营业厅。并且在合作厅机构设置中，其负责人可以兼任销售管理，起到销售支撑的目的。在这个岗位设

置上，非常具有必要性和重要性。一是可以锻炼负责人能快速的掌握新的业务。在如今快速发展起来的电信业内，其中涉及到的转型业务多达到二三十种。目前，在我国农村，农民对信息产品的需求，已经从以往的电话、宽带、手机和农业热线即“农技110”等业务，快速地扩展到了基于互联网的 “一揽子”综合解决方案，包含有政企单位的综合性办公业务，行业应用业务，以及商业物流信息和智慧农业、智慧城市等方方面面，其中还包含有3G手机支付业务等内容；目的是避免生产和生活的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

无论营销中心采取哪些维护的模式，都应当根据自身以及当地的实际情况进行选择，而不能一味地生搬硬套或者是固定在某种模式里。例如我在上面所例举的黑龙江省伊春市铁力市桃山营销中心的那种管理模式，这种属于集中维护式的管理模式，在当地比较小的乡镇区域，其实是不适合的。主要原因就是这样的营销模式对于客户的权益根本无法及时保障；同时对于业务开展当中的维护成本也会投入过高，例如，维修一部电话，其机动车的燃料以及人工和物力的消耗，远远大于成本。但是，对于这类乡镇区域，如果采取“区域营销中心加上驻地经理”的经营模式，其前期一次性投入大量财力物力以及后期的维护人员，这种情况又和边远营销中心收入不相附。实际上企业更加注重的是成本以及利润的最大化，理智的经营人员，一定会把眼光聚焦于重点的发展区域上，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五）加快全业务时代营销中心渠道建设

在当今的全业务时代，其营销服务中心的渠道建设，在当前的全业务经营中发挥着重要的作用，在农村的渠道建设必须要统一进行规划，并且还要合理的布局、因地制宜。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

随着信息技术的迅猛发展，农村信息化也在不断的形成与完善，这是一个庞大的、复杂的工程，需要一个长期的过程。农村市场对于信息服务以及企业共建模式上，仍然存在着不成熟的条件，如由于地理原因，所产生的点多面广、布局分散，以及农村人员的分散性，导致了只有在相对集中进行开发和规模经营的情况下，才能减少投入与产出的比例失衡。

2、加快渠道建设、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道建立。中国电信代理代办渠道落后于联通，全业务经营后，借用原联通公司的渠道，已经没有什么意义，要建立自己原有的渠道，形成县公司管控、营销中心直接管理的格局。所有业务做到统一。布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入外线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。因为依靠现有人员无法满足业务发展需求，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本

3、电子渠道建设

在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。在二O一O年一月起，所有的自有渠道，在一级专业厅才可以实现电子渠道的交费，这种情况与其他的电信运营商相比，就已经晚了一步，在此基础上，我们要力挽落后的局面。必须要加快电子渠道的建设，还要把电子渠道的建设深入到街道、农村当中。只有这样，才能有效地减轻原固有渠道的压力，并且还会为电信用户带来极大的方便和更加优质与高效的服务。因此，电子渠道的建设要突破原自有渠道。

4、加强渠道的营销能力

初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业

务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，营销中心应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，建立健全渠道管理办法，对渠道的业务发展要制定责任追究，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。

结束语

二OO八年十月一日，中国的电信业，已经正式投入到电信的全业务运营状态，这是一个历史性的转折，从业务范围上，不单单是增加了大量的移动业务，更重要的内容是搭建了电信业的综合业务信息平台，为我国电信业务的发展提供了更为广阔的发展空间。只有通过对基层组织单位的重新定位和组织机构的整合，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的人员设置，使基层的组织架构逐步扁平化，即强化了管控，又加快了响应，市场推广策略才能更加符合客户需求，一线的营销效率将会得到非常大的提升。综上所述，我们只要将原有陈旧的机构模式通过根本性的完善与改变，并转变基层的营销中心机构为强化机构，并且极力加强一线的营销力度，要大力确保业务的开展在基层能实际高效地落地，电信业务的组织架构当中，如何适应从电信业务提供商的角色向综合信息服务提供商服务角色的转变，也是本文当中的精髓部分，只有这样，才能十分有效地节省一线营销中心的运行成本，并且保证决策的科学性以及流程的合理性。并能让决策高效地运转，将组织架构调整看作是“排兵布阵”，这也是本论文的关键部分。通过上述合理的论述，我们更加看到了中国电信，在全业务运营阶段的新的挑战与希望！

【注释】：

①固网语音业务：就是电信原有的家庭电话固定业务，即只可作为单一的语音传播模式的通信业务，不包含现有的宽带数据业务、移动业务、增值业务和其它通信业务。

②增值业务：就是在原有电信业务上的业务种类的延伸。来电显示、彩铃、呼出限制、长途、来电转接等等

③固网运营：传统的电信固定电话网络经营，不包含数据、移动业务类及其它通信业务的经营范畴。

④全业务运营：经营所有与通信业务有关的电信业务。包括：语音、数据、移动、电路出租、电路传输、数字电视传播等业务。

⑤电子渠道：通过科技手段和电子技术实现自动办理电信业务缴费、或查询等自动化程序，从而减少人力资源上的消耗。

⑥行业应用：指某种基数、设备、制度等在某个行业内得到广泛使用

【参考文献】：

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。

[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。

[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。

[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销中心机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。