大规模呼叫中心步入死亡循环的三大原因[五篇]

第一篇：大规模呼叫中心步入死亡循环的三大原因

大规模呼叫中心步入死亡循环的三大原因 2011-08-03

呼叫中心行业理论中有一个恶名昭彰的死亡循环：员工不满-人员流失-新人招聘-补充不及-老人加班-新人提早-质量下降-客户不满。我梳理了日常运营工作中的现象，发现以下三个矛盾可能是大规模呼叫中心步入死亡循环的原因。

呼叫中心行业理论中有一个恶名昭彰的死亡循环：员工不满-人员流失-新人招聘-补充不及-老人加班-新人提早-质量下降-客户不满。我发现这个死亡循环生动的描述出了我所在呼叫中心的一些现状。如，我们的外包合作商天天为完成招聘计划发愁，却无法抑制老员工大量流失;如为能快速补充人力资源承接电话，人力部门研究出了“超短课程包”助力员工快速上线。于是，我进一步梳理了日常运营工作中的现象，发现以下三个矛盾，可能是大规模呼叫中心步入死亡循环的原因。

只做人才获取难做人才培养

现在大规模的呼叫中心往往在招募员工时定位较高，要求大专以上学历，擅于沟通交流、逻辑清晰、具有较强学习能力等等(在此，我就不一一列举公司专门的“能力素质模型”)。

这些相对较高素质的员工，在进了公司以后即使表现较好、职级晋升后，也仍然长期确定做同样的事，缺乏奋斗的目标，看不到前进的方向，更总结不出自己多年工作的提升，很快就进入一种茫然和迷失的状态。

这样，能力较强的员工很快就会感觉在客服代表的岗位上找不到自己想要获得的东西，于是流失。由于大型呼叫中心涉及到的员工较多，且发展年限较长，及时发现薪酬职级制度、一线员工薪酬发展路径存在问题，为维持稳定也只好维持现状，避免“伤筋动骨”，影响到中心内更多的老员工。

希望客服代表标准规范又希望客服代表自由发挥

一方面，大型呼叫中心为了保障基础服务水平、服务一致性，大量的给客服代表制定“不允许做这个、不允许做那个”、“要做到这个、要做到那个”的服务规范;

另一方面，由于公司业务知识复杂，规范难以顾全，明显已经出现由于客服代表死板遵守规范又希望客服代表能够充分发挥主管能动性，为客户提供更高水平的服务。这种不够量化的“美好希望”遇到了“客观量化”的服务规范，无疑会被打败。

虽然目前很多大规模的呼叫中心都已经意识到“规范化”给客户满意度带来的伤害，把“规范”改为了“指引”，同时建立了“上述制度”，允许客服代表对质检结果进行反馈，但是在实际执行过程中，由于客服代表本身是组织中的弱势群体，少有人真正利用“上述制度”与质检部门唱反调为自己争取权益，无论是否只是“指引”，客服代表更习惯了用规范来保护自己，抱着“我按你说的做，至少不会错”的观点和看法。

班组管理靠制度还是靠人

必要的流程、制度是大规模呼叫中心运作的基础，但是一旦流程制度完善，就意味着基层管理者的主观能动性就会受到影响。但非常认同老师在课程中介绍的很多文化建设的法则和理论，如信息传染力法则、影响者法则、主人翁法则、环境反馈法则等等。

这些法则在人数较少的小规模呼叫中心比较容易贯彻和落实，但是面对一个规模超过1000人的大型呼叫中心，文化建设的成果是难以体现的。比如由于一个班组长的勤奋努力，可能其团队的人文氛围是较另一个团队更好的，但是由于文化建设的成果难以量化，这一成果是难以体现的、或者说短期内无法体现。由于可以立竿见影取得效果的，还是制度和考核可以量化评估的成果，而大规模呼叫中心更无法取消流程和制度，全面依靠文化建设。

因此，在大型呼叫中心，如何做好流程制度与文化建设之间的平衡、如何对文化建设的成果进行鼓励，就成为了一道彻头彻尾的难题。

综上所述，分析大规模呼叫中心与中小型呼叫中心的差异，结合作者自身工作经验，目前大规模呼叫中心面临着死亡循环威胁的三个主要原因主要包括：

1、在员工职业生涯规划层面，客服代表职级晋升体系已经不能满足员工对于自身能力提升的需要，但内部变革又将引起内部老员工不满。革新与稳定难以平衡。

2、在如何给客户提供专业服务层面，公司需要规范保障基础服务水平，客服代表难以脱离规范来保护自己的权益，自身的服务主动性难以发挥。规范与自主难以平衡。

3、在组织内部班组管理层面，组织需要流程制度作为基础管理保障，班组长即使开展文化建设工作其成果也难得到量化体现。流程制度与文化建设难以平衡。

在行业内交流中发现，以上问题，已经对很多同行业大规模呼叫中心产生影响。很多大规模呼叫中心，都是从以上问题开始，慢慢的出现走上呼叫中心死亡循环的征兆。希望相关专家可以进行相关研究，为大规模呼叫中心提出更多有效的解决方案。

第二篇：探讨呼叫中心外包不成功的原因

探讨呼叫中心外包不成功的原因

服务时代，客户是最根本，最有价值的资源。于是有的企业开始尝试将自己的呼叫中心外包，本以为借助更为专业的客户服务，可以高枕无忧地把客户资源变成大把大把的钞票。但事实是外包Call Center有50%的案例不成功。从客户的反映分析,抱怨主要集中在成本居高不下和服务效果难以量化。究竟什么是理想的客户服务？

从售后服务到客户服务

现代企业强调客户服务过程是一个整体，销售、市场和客服不应隔离。因此，与客户联系不再是一种偶然事件，而是一个持续的过程。呼叫中心已经被越来越多地应用于实施CRM系统的终端结构,企业实施CRM的目的是提高企业经营的客户化和市场份额，增加净利润。但国内企业的管理流程多数并不规范，因此往往造成大量的资金和时间被花费在改变固有的管理习惯上面，而系统本身的应用价值难以体现。备件中心数据话务和业务统计数据 企业从外包呼叫中心可以得到对这些关键业务数据的收集和分析，从而在有效保留现有客户的同时，抓住潜在销售机会，并可有力地控制其维修站与代理商，从而为客户提供满意的产品与服务。

现在Call Center外包还被视为只有投入、鲜有产出的成本中心，失败率高达50%，其主要原因主要集中在以下三点：首先，建设和运营的成本高。平均一个Call Center人工座席的建设成本为10万元，而一个初具规模的Call Center则需要有50个座席。这样，以50个座席计算，一个Call Center的建设费用就高达500万元。事实上，Call Center的建设成本仅占总投入的30%，其余线路租用、维护等运营费用要占到总投入的70%。

其次，管理复杂。Call Center的优质、优效运营对于管理人员和座席代表的素质要求非常高，加之，Call Center的工作压力大，人员流动快，因而导致管理难度加大。还有，Call Center现有的业务模式较为单一，仅限于客户服务的范畴，往往是接受客户投诉、提供信息咨询，属于被动的提供服务，难以有易于显性化的收益。

从一个案例说起

贵州移动通信公司同北京九五资讯产业有限公司签订了客户服务中心承包合同。根据合同要求，“九五资讯”将为贵州省移动通信公司建立一个世界级的客户服务中心，与国际化运营模式接轨，在中国各项指标均处于同行业领先地位的同时，积极开拓CRM领域，使该中心用户满意度达到90%以上。

在美国，许多呼叫中心现在仍在运用一些比较传统的技术，而中国呼叫中心虽然起步较晚，但在硬件设施和技术标准上基本都是最先进的水平。但问题的关键是高投入并没有带来高效益,中国的呼叫中心业务陷入了一个“怪圈”外包客户在选择的时候要求服务商必须拥有最先进的技术设施和平台，而能够从外包业务中得到的利润却使服务商本身入不敷出。

中国的呼叫中心外包,可能直接与企业用户的CRM结合。它将呼叫中心从单一的服务功能提升到维系企业客户的高度，涉及范围很广，可以是一个流程或一个软件包，功能涵盖销售、仓储、服务等企业日常经营的诸多方面，其核心目标是为客户提供最好最全的服务。其实在对Call Center有很深理解的太维公司总裁李宝民博士看来,目前呼叫中心外包主要面临的是运营管理问题。因为技术完全可以由厂商来解决，无论是众多知名的国外厂商，还是像华为、大唐等国内厂商，它们都能提供很好的解决方案。但如何运营管理好一个呼叫中心，将会是国内呼叫中心发展的主要问题，主要原因是国内企业大多还缺乏现代管理方式，尤其是以客户为中心的观念尚未普及。然而，呼叫中心能否发挥效果，尤其需要先进的企业管理基础。

针对这一现状，泰维将其主要精力集中于帮助企业如何运营管理呼叫中心，研究如何充分发挥呼叫中心的作用，针对不同的行业，提供不同的解决方案。另一方面，iTeleWeb 还帮助企业进行呼叫中心的诊断、咨询，帮助它们把呼叫中心的功能和企业的业务结合起来，使呼叫中心成为一个战略管理中心，而不仅仅是一个服务中心。

有竞争力的服务

外包呼叫中心首重是利润，所以一方面要合理控制成本，另一方面要是提高服务的竞争力。现有的Call Center业务集中在售后的保修、答疑和投诉等基础功能上面，各种新之间服务的内容没有差别，当然也就没有竞争力。只有当Call Center打破售后服务领域的限制，与企业的客户关系管理联系起来，由被动提供服务变为主动发掘客户价值，这种改变才成为可能。

CRM如同企业客服的中枢，起着分析客户信息、发掘客户需求、把握营销机会、实现客户价值的作用。而Call Center则相当于传导神经，负责信息采集、需求分级以及客户服务、信息发布直接营销的功能。李宝民博士认为，外包Call Center必须将采集到的客户信息进行分析和发掘，并将客户信息与企业的内部/外部资源进行有效整合，才能将Call Center由成本中心转化为利润中心。但是就目前的市场状况而言，大规模推进外包李宝民认为还是为时尚早的，因为用户对呼叫中心的认识还更多地停留在接受查询、咨询、投诉为主，应用需求没有达到实施外包服务所必需的规模。据他估计，外包呼叫中心被用户全面接受至少还要再等上两到三年时间。

Call Center外包最大的功效是帮助公司建立顾客的信任和信心。为此，外包Call Center的经营，必须坚持2/8法则，对客户实行分级化服务。这样才能保证为所有客户提供基本优质服务的同时，又能够控制好成本，为VIP客户提供高附加值的个性化服务，使企业的资源实现有效投入。有消息称惠普公司曾经作过一次调查，结果显示每增加5％的客户保持率，就能够为企业带来125％的收益。但是外包要求呼叫中心必须有专业的、标准化的流程，为此ITS公司自己开发了一套专业工具系统，利用所得到的信息建立一个中央数据信息库，通过对数据的深层挖掘和比对，生产企业经营决策所需的有价值的参考信息。这些信息可以辅助企业对市场，客户和经营战略做出正确的判断。这样的服务才是外包呼叫中心“有经济价值的服务”，也只有这样的服务才是“有竞争力的服务”。

通过外包服务，电子化营销，电子化销售，外包呼叫中心正在成为商务活动的支撑系统。现代企业经营理论的一个核心论点就是资源再生，把自己的客户交给更专业的服务伙伴，让他们从混乱的数据中挖掘，整合可再生的资源，为自己提供有价值的商业机会，为企业和客户之间建立有效的互动交流渠道，减少交易的中间环节，实现最短路程、最佳路径的连接，已经成为商家与客户之间的共识。

呼叫中心主要收集的业务数据包括

◆ 用户（基本）信息数据，维修记录数据，购机数据，接触数据

◆ 潜在客户数据，有兴趣产品，购买意向数据

◆ 维修站（基本）数据，报修，考评，计费数据

◆ 代理商（基本）信息数据，销售，考评数据

◆ 标准咨询（FAQ）数据，产品信息和服务综合信息数据

第三篇：呼叫中心招聘和离职原因分析

破解呼叫中心企业员工流失率迷局（上篇）

“去年你共给公司招聘了多少新员工？”

“有将近800人吧。”

“现在这些员工还在吗？”

“呵呵，应该还剩几个吧。”

“剩几个？”

“不知道，全公司2000多人，去年一年基本上都换了一遍。”

“那今年你们怎么打算？”

“今年布置任务的时候，我们挂了一张中国地图，要开拓全国的就业市场，大家都出差到外省去，外省市的学生多，劳动力丰富”

“那山东本省的呢？”

“呃……，基本上不合作了，反正市场很大”

上面这段对话是我与山东省一家大型的呼叫中心企业的人力资源经理，在今年1月份的一段真实对话。这家企业我们暂且称之为T公司。

这段对话结束后不久，就在春节之后，他因为公司用人压力太大，面对几乎是不可能完成的任务，不得已选择辞职。辞职之后，他仍旧干着自己的老本行，人力资源工作，不过这一次做的是派遣。但他却明确表示基本不会把员工派遣到呼叫中心企业，因为这个行业的流失率太高，对自己公司、对就业学生以及合作学校的损耗太大。

和这位老兄也算是一见如故吧，我们也曾共同探讨T公司人员流失如此之高的原因：

1、公司只注重短期效应，为了补充坐席，来者不拒；

2、员工缺乏必要的培训和职业生涯规划，认为没有发展；

3、薪资水平较低；

4、职业压力得不到缓解，在工作生活中出现问题没有解决的途径；

5、对工作的合理化建议，没人重视，参与决策的机会少；

6、工作导致的健康问题；

7、都是女孩子，到了谈恋爱的年龄，男女比例悬殊；

8、同学、同事都离职，自己干着也没什么意思等等。

乍一看，这些理由都很熟悉，是吗？以上这些都是T公司离职的员工在私下里和这位人力资源经理反馈的信息，但是在T公司正式的信息管道中，这些离职原因的信息却基本没有人收集、分析和解决。

我们现在不去讨论T公司管理者和管理制度上到底有什么样的不足，我倒是希望正在读这篇文章的各位朋友能静下心来思考一下，在我们自己的企业内部是否存在着和上述情形相似的情况，面对同样的情况我们又是如何处理的呢？

其实问题很简单，就是呼叫中心企业人员流失率太高，进而导致企业招聘成本增加，利润降低。企业利润率降低，会有什么后果？企业为了进一步降低成本，导致管理环境、工作环境、福利待遇降低，从而导致流失率更大，这看似一个死循环，而且绝不是危言耸听！那么作为从业者、管理者、顾问、专家等一系列和这个行业有着千丝万缕关系的我们，如何才能破解这样一个看似无解的迷局呢？

关键的核心就是降低企业员工流失率！计算员工流失率的公式大家都知道：

员工流失率=员工流失人数/员工总数X 100%

那么我们以最简单的数学方法来解答刚才的问题，降低员工流失率的途径有两个，一个是减少分子，减少单位时间内员工流失人数；另一个就是增大分母，使总员工数增大。四个字“开源节流”。

但是企业作为经营单位，核心是什么？利润的增加！而总员工数的增加代表着人力成本的增加，所以在业务合理的范围内，总员工数量的增加是受到限制的。所以在实际中，我们的重点应该提高企业招聘效率，减少企业流失的人数，换一句话说就是要找到更多合适的人选，并培养他们，留住他们。

首先我们来探讨呼叫中心企业如何增加和保持满足业务需求的总员工数量，即提高招聘效率。目前，呼叫中心产业发展迅猛，无论是呼叫中心数量还是规模都呈加速扩大趋势，除了电信、金融、旅游等服务行业，更多企业开始注意呼叫中心的重要作用，不少企业都在组建呼叫中心或有筹建呼叫中心的计划。在呼叫中心产业爆发性增长的同时，人才瓶颈抑制行业持续快速发展的特征越来越明显。呼叫中心的成本构成中，人力资源是最大的项目，占有全部成本的比例均超过三分之一，最高能达到80%，包括员工工资（最主要的部分）、员工培训、员工福利、招聘费用等。而让许多开展呼叫中心的企业苦恼的是坐席人员的招聘问题，如何招聘到与岗位更加匹配的人选，提高企业招聘效率是许多企业招聘过程中需要解决的问题。

目前呼叫中心企业的招聘途径大体上包含三种：社会招聘、校园招聘、订单培养。其中社会招聘成本最高，招聘到人员素质参差不齐，流失率较大；校园招聘中主要针对本科、大专和中专，但因工资成本的局限，中专生在行业中占了大部分的席位，但由于中专生知识能力的学习有限，再加上年龄较小，心智不成熟，职业生涯不明晰，往往波动性也比较大；第三种联合培养或者叫做订单培养，虽然采用这种形式的呼叫中心企业也很多，但真正能持续下去，形成良性循环的却寥寥无几。就像上面提到的T公司，在山东的职业院校当中知名度很高，基本每个中职院校都和该企业有过接触，然而美誉度却不高，提到该企业，负责就

业的老师往往最先想到的就是留不住人，学生去了没几个月都不干了，学校也不愿意再送学生去就业了。

那么以上三种方式——社会招聘、校园招聘、订单培养究竟哪个在现在和未来能帮助我们更好的找到合适的人选呢，帮助我们提高企业招聘效率呢？根据我们的经验，订单培养将会是我们破解迷局的第一步棋。

企业用人的本质是使用员工在某个岗位上能够胜任的能力，并以此创造价值。我们都直到德国的工业水平、科技发展水平都非常高，这十分得益于德国在职业教育方面的领先性。在德国，职业学校招生不叫招生，叫招工。为什么叫招工？因为，学生从进入职业学校学习的那天开始，就已经知道了自己毕业以后将会去什么类型的企业，在什么类型的岗位去工作。学习期间课程的安排也是为了将来更好的适应企业就业岗位的需求。每个学期都有在企业实习的课程安排，企业为了给自己培养合格的工人，不仅提供各种岗位实习的机会，而且排专业的工人到学校中去教授课程——这就是最典型的“订单培养”。

但目前，我国的职业教育与企业的用工需求基本上是脱节的。所以企业不断地感慨找不到合适的人，学校感叹学生就业途径和所学知识差别太大。而呼叫中心行业在中国发展的历史虽然短暂，但发展速度却十分迅速，更加速了这样的矛盾。那么呼叫中心企业怎么去真正做到订单培养？我在这里分享一些我们这些年一直在做，并且卓有成效的事情。

我们根据企业的需求和职业教育的理论，建立了一整套呼叫中心专业建设的解决方案，在方案当中根据呼叫中心员工所需能力点（大概220多个），研发了相应的教材、学习系统、和测试平台，将这些解决方案提供给职业院校，用于培养呼叫中心专业人才。经过2-3年的理论+实践教学让学生在学校期间就能熟练掌握呼叫中心员工基本的能力和知识技能，最主要的是理解自己的职业定位和生涯规划。

在另一方面，我们和行业内的著名企业建立合作，根据企业的需求在我们合作学校当中为企业挑选合适的人选并重点培养，企业不需要付出什么，只需要在学生实习的阶段提供实习岗位就可以了。

而这样做最大的好处是什么？学校培养出来的学生就业和发展有了保障，而企业也可以直接招聘到合适的新员工，因为早在2年前合作的学校就在为企业培养人才，并将企业的文化提前导入学生的思想中。而对于选择呼叫中心专业的学生来说，即学到了专业技能，又能成为社会紧缺性人才，并按照自己的理想去寻找发展方向。一举而三得！

真正的“订单式培养”绝不是和学校签订几个培养协议就能足够了，这其中一定要给到学校、学生实质的帮助，只有这样才能真正建立企业自己稳定的人才池。

刚才我们探讨的是如何增加总员工数量，也就是增大分母，接下来我们在来研究一下如何减少员工的流失数量。我们先来回顾一下刚开始我们提到过的员工离职的那些理由：

1、公司只注重短期效应，为了补充坐席，来者不拒；

2、员工缺乏必要的培训和职业生涯规划，认为没有发展；

3、薪资水平较低；

4、职业压力得不到缓解，在工作生活中出现问题没有解决的途径；

5、对工作的合理化建议，没人重视，参与决策的机会少；

6、工作导致的健康问题；

7、都是女孩子，到了谈恋爱的年龄，男女比例悬殊；

8、同学、同事都离职，自己干着也没什么意思等等。

第四篇：深度解析呼叫中心人员流失原因

中国呼叫中心经过近十多年的发展，已经初具规模。截至目前，我国已经发展呼叫中心产业的地区有27个城市，已规划建设的呼叫中心园区超过30个，可谓声谷遍地。截止2009年，国内呼叫中心企业超过1200家，拥有48万坐席，从业人数100万人。但是，中国每万人拥有坐席数量仅为美国的1/30，由此看来，中国呼叫中心市场在未来一定时间内仍将以超过现阶段25%的增长速度继续增长，未来市场增长空间巨大，预计可达600-1000万个坐席。此外，从应用市场来看，中国呼叫中心的应用从成熟的电信、金融等服务性行业开始向制造业、公共事业、电子商务、烟草业、政府、教育和IT等产业延伸，呼叫中心在企业日常运营过种中的作用越来越突出。

伴随着国内呼叫中心市场的高速发展，同时基于呼叫中心产业特性与从业人员构成的特殊性，呼叫中心产业人才短缺，流动性高等问题骤增，高人员流失率已经成为困扰呼叫中心产业长期稳定发展的关键影响因素。根据行业资料显示，中国呼叫中心客服人员平均月度流失率为10%－50%左右，流失率在100%以上，也就是大部分呼叫中心的员工在一年之内会全部换一轮。在针对所有流失的员工的流动去向的调查中发现，51%的人在离职后同时也离开了呼叫中心行业，这个数字在澳大利亚和美国高达70%。

鼎韬认为，要真正解决呼叫中心人才问题的关键是充分挖掘人员流失的根本原因。影响呼叫中心人员流失率的因素有很多，包括员工关怀、薪酬、工作环境、工作成就感、管理氛围、职业发展生涯等，参考马斯洛需求层次理论，鼎韬分析认为，这些因素可以划分为两个层次：物质性价值需求影响因素（如薪酬、福利、假期、工作硬环境等）是影响员工流失的直接原因，而精神性价值需求影响因素（如培训、工作软环境、管理氛围、行业社会认同度、成就感、职业发展生涯等）是导致员工流失的是本质原因。

（一）鼎韬认为物质性价值需求影响因素是呼叫中心人员流失的导火线，薪资状况、工作环境和劳动强度是导致人员流失的直接原因。

国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，员工忠诚度极低，导致人员流失率高。据统计，国内呼叫中心的薪资待遇相对较低，呼叫中心一线员工的平均待遇2000元，呼叫主管的平均待遇也不高于3000元，80%呼叫人员对薪资待遇不满。薪资待遇较低是导致呼叫中心人员流失的主要原因之一。

除薪资待遇低以外，呼叫中心行业的较差的工作环境、较高的劳动强度加剧了人员流失。目前中国的呼叫中心大部分还属于中低端，且缺乏行业统一规范，工作性质单

一、工作时间超长、工作空间拥挤、工作环境嘈杂、办公设备简易等。这些因素极易引起员工烦躁、积极性下降，缺乏安全感等从而影响人才稳定性，离职就成为他们的选择。

（二）鼎韬认为精神性价值需求是影响呼叫中心人员流失根源，社会认同度低、工作成就感差、职业生涯规划缺乏是影响呼叫中心人员流失的本质原因。

鼎韬认为致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在我国，呼叫中心行业虽然已经经过了10年的发展，在专业性，业务复杂性等方面已不能同日而语，但社会认同度依然不高。大多数人，甚至包含呼叫中心的部分从业人员依然简单的认为，呼叫中心座席人员的工作就是接听和记录电话内容。认识的偏差造成了呼叫中心的人员需求和供给之间出现巨大断层。此外，很多呼叫中心没有建立适合的职业生涯规划，不知道每一层级的员工在知识、基本素质、业务能力等方面的具体要求，没有针对呼叫中

心的一线员工建立合适的职业发展通道，员工就像生产线上的机械操作手，盲目的、重复的工作，不清楚自己的职业发展方向，不知道如何提升自己，看不到发展的机会和希望。行业社会认同度偏低、缺乏职业规划等导致很少有座席人员把呼叫中心当成自己可以为之奋斗的长期事业，而只是个暂时的栖身之所，这也是呼叫中心高居不下的人才流失率的根源。

物质和精神的双重因素造成员工流失现象普遍，整个行业人才荒长期存在，严重影响并制约企业及产业的高速发展。从呼叫中心企业运营角度看，员工的离职直接影响了呼叫中心团队的工作效率、团队士气等，并将导致招聘成本、培训成本的增加，而新员工的工作效率降低了呼叫中心整体的知识技能水平和平均运营绩效，引起客户服务质量的下降，导致企业竞争力下降。从产业的角度来说，人员不断更替将直接影响呼叫中心产业人才体系的建设和培养，而人才作为产业发展的根本推动者，人员高流失率引发的恶性循环严重影响了呼叫中心行业整体服务水平，制约呼叫中心产业向高端发展演进。

通过以上分析，提高呼叫中心人员稳定性所需的物质及精神需求是产业良好发展的关键。这就需要在保证呼叫中心利益的前提下，提高整个行业的薪资待遇，改善工作环境，提高从业人员能力和素质，做好员工关怀和福利，强化员工的职业发展轨迹，协助员工确定良好的职业生涯规划。然而，提高薪资待遇、增加福利待遇、改善呼叫设备和工作环境、培训人员等均意味着呼叫中心运营成本的增加，而对于中国服务外包产业，尤其是呼叫中心产业来说仍然处于产业发展的初期，控制成本仍然是产业发展的关键，产业的特性决定了产业的投入，因此，鼎韬认为，解决人才流失问题的关键就成为解决人才稳定对成本增加的需求和产业发展对成本的控制之间的矛盾。即平衡改善呼叫中心人员待遇及工作环境、提高人员综合能力及发展空间与优化产业环境、改变呼叫中心以成本为主导的产业特性之间的动态对抗，这将是一场产业变革和提升的持久战。这场持久战将扭转呼叫中心以低成本、低利润、重复操作为特征的传统模式，向高盈利、高智能、高智慧的“绿色”模式转型，从而由外向内、由表向里，全面、系统的提升呼叫人员稳定性及能力，降低人员流失。关于如何解决人才问题与产业发展之间存在的成本矛盾将在下期鼎韬观点中为您继续详细解读，敬请期待。

第五篇：呼叫中心质检 培训 现场的闭循环（最终版）

呼叫中心质检 培训 现场的闭循环

培训对象：运营经理、运营主管、班组长、质检员、培训师

【课程目标】：

1、找到三者之间配合管理的方法；

2、通过三者之间相互配合，提升各自的管理有效性；

3、建立闭循环机制，持续提升运营管理水平。

【课程介绍】：

呼叫中心运营管理为何迟迟不见运营效果？如何建立不同岗位之间的相互配合协调机制？如何能够让运营真正能够玩得转？

本课程从质检、现场、培训三者的相互配合的角度出发，建立闭循环的管理机制和流程，实现运营管理模块间的无缝衔接，提升服务质量和运营效果。

【课程大纲】

一、运营概述

 呼叫中心行业的发展现状及变化趋势；  呼叫中心行业运营管理的发展趋势；  呼叫中心运营管理的内涵；  运营管理的真正目标是什么？

 实现运营管理目标必须做到的关键点有哪些？  行业共同面临的运营管理压力及重点；  运营管理必须要解决的问题有哪些？  哪些问题影响了运营管理的效力？

二、针对服务质量提升的循环机制建立 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

1、如何能够提升整体服务质量？  影响客户感知的因素有哪些？  影响服务质量提升的环节有哪些？

 在提升客户感知的道路上，质检、现场、培训各自应起到什么样的作用？

2、现场管理对提升服务质量的作用  有员工满意度才有客户满意度  员工满意度调研的方法  影响员工满意度的因素分析  提升员工满意度的方法  员工满意度的持续提升机制建立

3、培训管理对提升服务质量的作用  如何提升培训的有效性？  员工的能力和意愿培训方法

 如何通过培训提升员工的沟通能力和理解能力

4、质检管理对提升服务质量的作用  质检的作用和价值  质检发现问题能力的提升  提升流程质检的工作有效性

5、在提升服务质量问题上，三者之间的循环机制建立  三者之间的相互配合关系  三者之间的协调机制建立

三、针对数量指标的循环机制建立

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1、数量指标的影响因素分析

 接通率、服务水平、一次性解决率、AHT的影响因素分析  提升数量指标的管理环节分析

 在提升KPI指标问题上，三者各自的作用

2、现场管理对提升KPi指标的作用  员工的辅导方法

 员工的能力辅导与意愿辅导  员工的管理指标

3、质检管理对提升KPi指标的作用  流程质检发现问题的方法  质检建议的提出

4、培训管理对提升KPi指标的作用  业务知识培训的方法  课程的设计与开发  业务知识的讲授与训练

5、在提升KPi指标问题上，三者之间的循环机制建立  三者之间的相互配合关系  三者之间的协调机制建立

四、针对新项目上线的循环机制建立

1、新项目上线的流程设置

 三者在新项目上线时各自的作用  三者的职责分工

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2、现场管理对新项目上线的作用  现场的准备工作  现场的组织与问题搜集

3、质检管理对新项目上线的作用  新业务问题的发现  客户问题的搜集  系统问题的查询

4、培训管理对新项目上线的作用  培训需求的搜集  培训课程的流程  跟进与辅导

5、在新项目上线时，三者之间的循环机制建立  三者之间的相互配合关系  三者之间的协调机制建立 五、三者之间的实时闭循环机制建立

1、质检与培训间的联动机制  质检的培训需求提出  质检的培训效果检验  培训的实施与反馈  质检分享会与培训课堂

2、质检与现场间的联动机制  个性问题与共性问题的发现

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 相互的协调与互动  问题解决的分工与合作

3、培训与现场的联动机制

 哪些问题可以通过培训来解决  在解决问题上，现场负责哪些方面 六、三者之间循环管理机制的建立  日常管理中的循环机制

 月度管理中的循环机制

【讲师简介】杨萍

著有《呼叫中心：玩转运营》《呼叫人生》《管理的按钮》北京大学光华管理学院MBA专业毕业。

2000年加入呼叫中心行业，一直从事呼叫中心的运营管理工作，对外包型、自建型、销售型及增值服务型呼叫中心都有丰富的运营管理经验，也积累了在大型国企、外企、私企呼叫中心工作的管理经验。

在从业的十余年时间里，历任呼叫中心培训总监、运营总监、咨询顾问，积累了丰富的呼叫中心运营管理、咨询、培训经验。

多次筹建呼叫中心，对呼叫中心全面建设和发展有着丰富的经验和深刻的理解。对改进、提升呼叫中心工作也有丰富的经验和成功的运作案例。

工作经历丰富，对不同行业的呼叫中心运作有着广泛的认识和经验。尤其对于航空、保险、通讯、金融、媒体行业、互联网、制造业的呼叫中心运作有着深刻的认识。

在运营管理工作中注重理论研究与实战经验相结合，从心理学、经济学、管理学等众多学科领域中汲取管理经验并运用于呼叫中心的管理实践中。同时，将 呼叫中心的运营管理找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

实践经验进行总结，融合于现代管理学中，形成了自己独特的管理视角和管理方法。对呼叫中心的人员培养、目标达成、成本控制等方面都有深入的研究和成功的实践。

融合了丰富的管理实战经验和深厚的理论功底，是真正从运营中成长起来的呼叫中心管理人才。

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