情况简报130 山东能源集团第二届矿长(经理)论坛发言材料集萃(二)[五篇范文]

第一篇：情况简报130 山东能源集团第二届矿长(经理)论坛发言材料集萃(二)

情况简报

第 130 期

鲁南装备公司新闻中心 2014年11月10日

山东能源集团第二届矿长（经理）论坛

发言材料集萃

（二）衰老困难矿井如何做好加减法（临矿集团田庄煤矿矿长 鲁守明）

2002年投入生产的田庄煤矿，由2008年实现利润3.49亿元到2012年矿井亏损额高达1.2亿元，近年来经历了‚过山车‛式的发展，随着煤炭市场形势急剧恶化，一度跌入了低谷期，面临着严峻的生存危机。

面对‚外忧内困‛的严峻形势，作为矿长，我思考最多的是如何实现减亏扭亏。经过广泛调研和系统分析，我们班子达成了‚剔掉腐肉，机体方能健康成长‛的共识，坚持从规模、系统、管理和人员四个方面做好‚减法‛。

减小矿井规模。在煤炭黄金十年，田庄煤矿由原来的设计年生产能力30万吨改造成为年产近百万吨的中型矿井，经过认真测算，我们变加法为减法，将产能定位在80万吨/年，找到了产能与效益的最佳结合点。

简化生产系统。田庄煤矿在经过高强度、大规模的‚遍地开花‛开采之后，一度形成了8个采区8个工作面、16个掘进迎头同时作业的生产局面，为此，我们重新论证，将生产采区减少到2个，通风、供电、运输等各大系统均得到了优化。

简化管理环节。矿井实行内部承包、切块经营、自负盈亏、风险自担的市场化管理，简化操作流程，降低交易成本，提高了工作效率。

精简组织机构。推行一人多岗、一职多能，实施绩效考核；在生产组织上，实施包岗、合岗及采区内划片生产、推行采掘辅助一体化混编管理等手段，将减产减系统最终落脚到提升人均创效上。

通过在四个方面做‚减法‛，深挖系统潜力，2013年，田庄煤矿在煤价同比下降64.7元/吨的情况下，同比减亏7135万元。

在立足当前做减法的同时，我们将主要精力放在外部，放在拓宽发展路径、转型发展上。重点抓了三件事：

第一件是由生产向托管服务转型。2012年以来，先后托管了武所屯生建煤矿、里彦煤矿，安臵富余职工261人。今年以来，又先后调研了新疆、山西等地多个煤矿，努力实现由单纯生产型托管向提供勘探设计、生产运营一条龙专业化服务的转变。

第二件是积极延伸产业链条。与中国矿业大学合作研发了超高水充填、高水沿空留巷技术，已向省内外20多家煤矿、铁矿企业输出产品、装备、技术和管理。

第三件是由现场向市场转变。充分挖掘田庄洗煤厂洗选能力富余的潜力，与兄弟矿井和周边其他煤矿合作进行配煤提质、配售提效，综合创效1000多万元。

在近两年的探索与实践中，我深深体会到做‚减法‛是修练内功、降本提效、实现有限资源优化配臵的重要手段，是重塑管理、凤凰涅磐的过程，最终目的是为了更好地做‚加法‛，实现可持续发展。

越是困难越要练内功（龙矿集团梁家煤矿矿长 王德超）

梁家煤矿是龙矿集团东部最大的一对矿井，核定生产能力280万吨/年。我于2011年接任矿长时，矿井正处在由‚峰顶‛跌入‚谷底‛的时期，产量由巅峰时期370多万吨下降至300万吨左右。之后又遭遇行业‚寒冬‛，煤价下降，净利润一年之内下降了2.4亿元。

面对这么多的困难，我们拼搏奋战，矿井近几年仍然保持了亿元以上的利润水平，今年1-9月份实现利润4516万元。我最大的体会就是，越困难越要坚定信念、苦练内功。

矿井要发展，必须凝聚全矿员工的力量。我提出‚该让员工知道的一定要让员工知道，该让员工得到的必须要让员工得到‛。我们利用矿网站和公告牌开辟了‚矿情发布‛专栏，将员工关心、关注的事情及时公开，把矿井形势讲清、任务讲明、思路讲透、措施讲实、信心讲足，凝聚起合力攻坚的巨大力量。

矿井要发展，必须有资源接续作保障。梁家煤矿2012年300多万吨的产量采了大大小小6个面，工作面安撤、对接高达9次。即便是这样，根据原来的接续摆布，到2015年还面临着无煤可采的局面。

如果按照传统的生产开采理论，根本无法开发剩余储量，但我认为，只要适合我们的就是最科学的。经过反复研究，我们对矿井通风系统进行改造，解放压占储量150多万吨。同时对所剩的资源进行一次大排查，巧妙地规避地质条件的影响，在边角区域规划设计了‚刀把面‛、‚Z形面‛等不规则工作面，因地制宜进行开采，解放煤资源50多万吨。

对已经规划的工作面储量，我要求精采、细采、尽采‛，通过回采时调整层位，多回收煤炭，增加收入9000多万元。近两年来，梁家煤矿通过精采细采，合计多采出煤炭230多万吨；通过寻找边角好煤，增加煤炭可采储量70万吨。相当于延长了矿井服务年限2年。

矿井要发展，必须走低成本路子。梁家煤矿属于三软地层，支护难度大、成本高，支护成本占了全矿材料费近70%。对此，我们下决心强力推行锚索支护改革。

软岩巷道支护问题是困扰我国乃至世界煤矿生产建设的重大难题，梁家煤矿两度尝试过锚索支护都因效果不理想被搁臵。员工们总感觉头顶上有架钢棚支着才保险、放心。面对各种质疑，我一方面积极宣传锚索支护的原理和优势，一方面挑选技术骨干，与山东大学专家一起组成课题小组，破题攻关。终于成功地以‚锚索、注浆锚索及高强度锚索联合支护‛替代了U型钢棚支护，突破了‚三软‛地质条件下支护难和不能使用锚索支护的‚禁区‛。

实施支护改革之后，矿井支护投入逐年降低。2012年掘进支护费用占材料费的65.8%，2013年降至54.4%，2014年上半年进一步降至41.78%。吨煤成本也逐年下降。

把山东能源的品牌和形象展现在黔北高原

（山东能源贵州矿业公司副总经理、绿塘煤矿矿长 李清葆）

恶劣环境铸造坚强意志。自然环境恶劣、贫穷偏僻是绿塘煤矿驻地大方县绿塘乡的‚代名词‛。这里山高路险，到大方县城17公里的公路全部在半山腰行进，坡陡、路窄、弯多。冬季凝冻天气路面被冰霜覆盖，异常危险；夏季雨水季节，路面经常是险象环生，泥石流、山体滑坡时有发生。当地老百姓思想封闭，无知识、不知法更不懂法，政府部门工作方式方法简单，地方保护严重，投资环境不好。

面对这些，我和员工兄弟们没有怨天尤人。绿塘煤矿从无到有，从一片荒芜的山川沟壑到现在的黔北‚高原明珠‛，这其中凝结着我们的拼搏和汗水。

刚柔并济树起山能品牌。安全是干部员工最大的福利，也是当地政府和人民衡量省外企业管理水平的主要标志。我始终坚持安全为天、人心为根，与干部职工齐心合力建设能源集团在贵州的标杆矿井，为能源集团增光添彩。

在安全管理上讲‚刚性‛。我们健全完善安全生产责任制和各种配套管理制度，坚持大搞安全质量标准化建设，切实抓好瓦斯治理，实现了矿井时时达标、处处达标、动态达标。

在人本管理上讲‚柔性‛。我始终坚持‚人心为根‛，靠真情凝聚人心。绿塘煤矿员工全部来自山东老区，他们抛妻别子，远离‚亲情、友情、爱情‛，自己作为一矿之长，必须把员工当兄弟，用心呵护他们的安全和健康。我倡导‚亲情化‛管理，倾力打造‚民心工程‛，矿井达到了职工宿舍标准化、澡堂管理宾馆化、食堂就餐自助化、开水供应全天化、冬季供暖制度化、看病就医家庭化、员工管理军事化、教育培训日常化，使员工真正享受到了‚尊严文化‛创建的实惠。

九年来，作为矿长，我怀着对干部员工兄弟般的感情和对矿井安全高度负责的精神，与大家一起拼搏，创出了高原建井连续9年安全生产的优异成绩，被贵州省推荐为全国煤矿‚安全文化示范单位‛，成为黔北高原上的一颗璀璨明珠。

资源优势催生企业发展。贵州是资源大省，这些年围绕‚西部大开发‚的战略，提出了工业立省、大煤保大电的招商引资政策，对我们来讲，关键是把资源优势尽快转换成效益优势，靠的仍然是扎实的工作。

绿塘煤矿是能源集团在省外开发建设的一个特大型煤矿，我决心依靠集体智慧，本着‚投资少、见效快‛的目的，继续优化设计，科学组织，精心施工，保证矿井早日达产达效，让能源集团的品牌和形象在黔北高原生根开花。

以管理优化追求效益扩张

（新矿集团水煤公司董事长、总经理 刘永）

水煤公司的前身是1976年陕西彬县水帘乡集资兴建的年产3万吨的乡办企业，2006年由新矿集团控股接管，成为四方合作的股份制企业。接管以来，我们确立了建设‚精而细、富而美的和谐新水煤‛发展目标，着力实施‚安全立矿、科技强矿、制度管矿、文化兴矿‛发展战略，水煤公司经历了一个破茧重生的过程，2013年产量达到210万吨，近三年累计实现利润12.9亿元。今年1-9月份实现利润1.54亿元，在严峻经济形势下实现了稳定发展。

——安全保效。水煤公司是一个高瓦斯、易发火矿井，矿井开采历史上曾多次发生瓦斯爆炸和煤层自燃事故。因此，我们对‚安全是企业的最大效益‛这一理念有着特殊的认识，深感责任重大。我根据安全生产实际，及时组织修订完善了‚一通三防‛管理细则，强化安全生产管理，不仅实现了高瓦斯矿井低瓦斯开采，而且建成了瓦斯发电厂，实现了瓦斯的‚变害为宝‛。通过努力，水煤公司实现了连续安全生产八周年，在三秦大地叫响了山东能源品牌。

——创新提效。我牢固树立‚技术创效是最大创效‛的理念，积极承担技术创新推动者的角色，出题目、搭平台、建机制，在水煤公司形成了创新无处不在的良好氛围。通过技术创新，我们在彬长矿区做到了七个第一。第一家实行小煤柱开采；第一家采取除底煤开采；第一家创新实施工作面‚双巷+高位钻场‛布臵模式；第一家利用内错式高位扇形钻孔治理综放工作面回风隅角瓦斯；第一家利用‚已采采空区瓦斯‛发电；第一家实施两班制生产；第一家实现证照合法化。

——管理增效。一是精打细算。在设备选型及大型材料的投入上不求大、全、洋，杜绝了盲目追求‚大而全‛而造成‚大马拉小车‛的现象。二是精管细控。把物资采购、设备维修等各项工作全部纳入计划管理，凡事有计划、有落实、有结果、有评价；实行采掘单位与

辅助单位的事故影响补偿机制，保证机电设备高效运行；招待费、办公费、车辆费使用坚持事前申请、事中核定、事后考核，大力压缩管理费用。三是精减合并。积极推进工艺革新和矿井自动化改造，实施减员‚瘦身强体‛管理模式，矿井在册人数由接管初期的1200人降至目前包括选煤厂在内的626人，年减少人力资源成本6000余万元。

——和谐固效。水煤公司员工来自八个省份，素质也参差不齐，我适时提出了‚热爱水煤、共建我家‛的企业核心理念，开展了系列主题教育，营造了团结互助的创业氛围。

省外创业，没有成熟的经验和模式可循，在处理地企关系上，我倡导的理念是‚共建共享、共赢共生‛。我要求班子成员在处理地企关系方面尽量做到‚全能王、多面手‛，目前班子成员均能‚独挡多面‛，赢得了地方政府的信任支持和同行的尊重，保证了各项工作的顺利开展。

让省外“第一矿”的旗帜高高飘扬

（淄矿集团亭南煤业公司总经理 薄其山）

亭南煤业公司是山东煤炭行业率先走出省门开发建设的‚第一矿‛，被陕西省政府和煤炭管理部门誉为‚煤矿建设样板矿井‛。自2013年7月接过亭南煤业公司第三任‚当家人‛的接力棒后，我深刻体会到，树旗难，发扬旗臶更难，确保能源集团省外‚第一矿‛的旗臶屹立不倒，是我们每个‚亭煤人‛坚守的责任和使命。

让旗臶高高飘扬，首先要有勇挑重担的魄力。我始终把安全生产作为‚第一责任‛，针对亭南属于高瓦斯矿井的实际，坚决把杜绝瓦斯报警作为底线和红线，在彬长矿区率先建成地面瓦斯抽采发电站，组建起了瓦斯防治研究所，实施瓦斯预警‚三级机制‛，将‚气老虎‛变废为宝、综合利用，实现了经济效益和社会效益的‚双赢‛。始终

把实现‚省外反哺省内‛作为‚第一担当‛，在当前严峻形势下，主动承担‚资金池‛的作用，困难时期挺起骨干矿井的‚脊梁‛，今年1-9月份，实现利润3.13亿元，同比增利2.27 亿元。

让旗臶高高飘扬，关键要有善于创新的能力。我们投资近亿元引进大阻力综采放顶煤成套装备，实施中央泵房、中央变电所、采区变电所、风机、皮带的技术改造和升级，既打造出了安全生产的‚铜墙铁壁‛，又达到了减人提效的目的。我们积极实施商业模式创新，对选煤厂等采取ECP总承包、托管运营等模式，对食堂、保卫、公寓管理等推行社会化服务，同时探索实施‚小机关、大部室、大区队‛机构改革，形成了扁平化管理格局。在此基础上，确立‚500万吨1000人‛的减人目标，采取清欠、分流、优化、精减等方式，今年已精减人员234人，年内完成缩减300人的目标。今年1-9月份，原煤效率同比增幅59%，掘进效率同比增幅49%。

让旗臶高高飘扬，必须要有内涵发展的本领。一要靠增产增效。我们深入实施了矿井技术改造工程，煤炭产能实现了300万吨向500万吨的实质性跨越。二要靠对标提升。与先进企业对标，找到管理短板，逐项签订‚军令状‛，以严格的经营业绩考核促进各项目标高效落实。三要靠煤炭营销。坚持让利不让市场，千方百计扩大市场份额，同时多措并举提高煤炭质量，生产适销对路产品。煤炭销售逆势上扬，企业效益的稳步增长，使公司成为淄矿实打实的盈利大户。

让旗臶高高飘扬，根本在于多元文化的融合。我们异地办矿，员工队伍成分复杂，我们始终致力于多元文化的融合，大力倡导‚进了亭煤门，就是一家人‛的理念，摸索形成‚3R3G‛多元文化融合品牌，聚集起了推动发展的正能量。同时我们坚持‚事业留人‛，坚持‚待遇留人‛，创造良好的工作、生活环境，使员工对企业产生了‚家‛的归属感，大家都由衷地感慨道：‚我是‘亭煤人’，我为‘亭煤’而自豪‛。

改革，让老矿井迸发新活力

（肥矿集团曹庄煤矿矿长 李明君）

曹庄煤矿曾经辉煌，被誉为全国煤矿质量标准化的发源地。50年过去了，如今矿井逐渐衰老，处境艰难。怎样才能谋求矿井生存，才能保住员工饭碗？集团公司对老矿井发展提出了新的工作思路，点出了老矿井的发展症结，使我豁然开朗，激发了我带领员工逆境求生、改革求变的使命感。

改革，改的是弊端，激发的是活力。我着力引导员工丢掉幻想，鼓励和带领大家跳出‚小圈子‛、积极‚走出去‛，对标学习、找准差距。我们审慎进行顶层设计，最终确定涵盖安全管理、生产经营、内部管控、机构改革、控员分流、宣传教育、维护稳定‚1大6小‛一揽子方案，到基层调研宣讲，再听真心话，破解矛盾点，疏导梗阻点，得到了员工的充分理解和支持。

改革，实现的是效益，推动的是发展，受益的是员工。生产条件困难，我带领大家努力找煤扩量，‚水中捞炭、边角找炭、物下掏炭‛，精采快掘；市场形势不好，我们思路围着市场转，产品跟着需求变。在客观分析后，我们锁定三年阶梯目标：2014年控员分流900人、完成110万吨商品煤；2015年控员分流650人、完成90万吨商品煤；2016年控员分流700人、完成80万吨商品煤。

目标确定后，就要坚定不移地执行。我摒弃旧机制，改掉‚铁交椅‛，首先对自己‚下手‛，在管理层‚动刀‛，依托‚5F协同管理法‛，建立‚目标包保‛机制，班子集体立下军令状，完不成年度奋斗目标，全体引咎辞职。之后，层层分解落实到部门和班组，形成了各层级岗位绩效考核体系，实施过程控制、刚性考核，各级管理人员责任心和压力感就上来了，工作也就有了保障。

打破旧机制，不可避免会动‚蛋糕‛、挪‚位子‛、摘‚帽子‛，会让闲人、懒人和庸人难受。我顶住阻力和压力，‚拆庙搬菩萨‛。

机构由37个精简合并为22个，机关正副职管理人员压减为33人，一般管理人员减为137人，全矿控员分流操作员工1023人。控员分流不是划清界限‚断奶绝粮‛，而是调剂使用，发挥人力资源最大效能。下一步，我还打算与国有煤矿、企业洽谈托管合作，输出管理、技术和劳务，确保每位员工都走向市场、增收创效。

改革，需要运用市场化手段，提升管理效果。我们探索建立市场化运营机制，先后规范12个要素市场，全矿上下改变了以往‚只管产出、不管投入‛的坏习惯，该花的一分不少，不该花的一厘不投。通过实施预算管理、市场化运作和班清班结、日清日结，材料费大幅下降。

尽管改革才刚起步，但是活力和压力已经得到激发，效果也初步显现。我们决心放开胆子，迈开步子，趟急流、渡险滩，让老矿迸发崭新活力。

亮剑“红海”争做强者

（临矿集团玻纤公司总经理 高贵恒）

企业管理通常以竞争的激烈程度，将市场分为‚红海‛和‚蓝海‛。作为2008年才建设第一条池窑生产线的临矿玻纤，刚刚起步就面对着这样一片以量制价、以价制胜的汪洋‚红海‛，面对严峻形势，我们始终坚定生存信念和发展决心，一手抓产品结构调整，一手抓体制机制改革，敢于在‚红海‛中亮剑，实现了产业的快速崛起。

以产品结构调整打造竞争比较优势，在市场夹缝中杀出重围。以差异化立足市场。不做同质化产品竞争，立足你无我有，主打唯我品牌。在国内290万吨的玻纤产能中，有近200万吨是池窑法生产的E玻璃纤维，单一技术条件下的规模扩张，加剧了市场无序竞争。临矿玻纤产业第一条生产线确定为中碱玻璃纤维，发展到今天的10万

吨产能，很好地规避了在E玻璃纤维市场上的竞争，依靠产品的差异化赢得了市场和价格优势。

以高端化弯道超车。2011年我们引进了ECR高性能纤维生产技术。ECR高性能纤维可在任何用途中代替E玻璃纤维，经国家节能部门监测数据确认，ECR高性能纤维比国家‚十二五‛标准降低能耗40%，减少用工60%。山东省科技厅组织专家鉴定该工艺技术水平国内领先，并授予了省重大科技成果奖。目前，国家电网指定的8家相关生产供应企业中，有7家在使用我们的产品。

以多元化引领市场。我们秉承价值发展理念，从生产玻纤基础原材料开始，推动玻纤产业‚多元化‛发展，实现产业链从低端向高端跨越。先后研发了ECR升级产品和浸润剂配方，增加了工程塑料用纱、高速织机用纱，汽车消音器用纱等产品，开发了网格布、平强窗纱、玻璃纤维装饰壁布等深加工产品。

我们依托‚差异化、高端化、多元化‛的产品结构，保证了在市场和应用领域方面的不断拓展，七大类200多个品种的产品，在国内形成了遍布31个省区的销售网络，在国际上重点开发了金砖国家市场和独联体市场。

以体制机制改革再造竞争优势，助推企业持续快速健康发展。体制机制改革更需责任担当。山东玻纤于2013年10月在省产权交易中心挂牌交易，受行业下行和大环境影响，无人摘牌。我们领导班子和管理技术干部以身家做抵押，借的借、贷的贷，历尽千辛万难购臵了玻纤产业12.1%的股权。在我的带动和引导下，最终由玻纤集团领导班子和技术、业务骨干带头，成立了至诚公司投资入股，实现了产权多元化。

体制机制改革是企业成长的动因。这12.1%的股权，说轻了玻纤产业的经营与我们息息相关，说重了玻纤产业的经营关系到我们几百口人的生死存亡。去年，集团公司下达给我们的利润指标是5000万元，今年以来，在经济形势持续下行大环境下，实现盈利9120万元，我们

进一步将全年盈利目标调整为1.2亿元。从5000万元到1.2亿元的增盈目标，一方面来自于企业过去的经营基础，更重要的是‚联股、联责、联利、联心‛的混合所有制体制充分释放了制度红利，激发了干部职工干事创业热情，形成了企业快速发展的内在动因。

立足市场 深化服务 华新地产再突破

（新矿集团华新地产公司董事长 阎复华）

华新地产是新矿集团现代服务业板块的重要组成部分。华新地产公司成立后，本着‚立足矿区、稳固泰城、辐射全国‛的总体思路，积极面向市场寻求突破，开发地域涉足四省六市，2011年，进入山东省房地产开发企业综合实力前六强。2013年实现利润2.5亿元。面对持续下行的行业形势，今年1～9月份，实现利润1.97亿元，继续保持稳健发展态势。

在严酷的市场竞争和频繁的政策调控夹缝中，企业能够快速发展、做强做大，我们感到对‚市场‛的科学把握、对‚服务‛的笃定追求是重要引擎。

立足市场，确定产品定位。独立运营之初，我和班子成员从企业实际出发，确定了‚面向市场、服务集团‛的经营定位，就是要立足市场，建消费者需要的房子，建适销对路的好房子。

2005年，华新地产启动泰安高新区占地500亩、规划建筑面积36万平方米的泰安第一大盘——奥林匹克花园项目，我们将目标客群锁定为市区及高新区中等收入人群，形成了集健康运动、高端教育、便捷生活、优质服务于一体的项目定位，由于项目定位准确、品质化程度高，一经面世即获得市场高度认可，7～8年间项目品质和售价一直是泰安高新区房地产业的标杆。

适应市场，调整经营策略。面对当前行业持续下行带来的产品去化放缓、资金链紧张、利润收窄等困难，我们迅速调整经营策略，实施了应对危机的四项举措。一是加大刚需和改善型需求产品供应量；二是放缓市场放量大、产品同质化严重项目推盘节奏；三是预判形势，促销政策早制定、快实施，以价换量，抢占市场份额；四是制定客户付款激励政策，加快销售回款进度。今年以来，我们依然取得了不错的经营业绩。

服务市场，铸造企业品牌。品牌就是产品加服务。长期以来，我们在狠抓项目品质建设的同时，通过强化前期介入服务、物业基础服务和便捷经营服务三层次服务，不断拓展物业服务的深度与广度。三层次服务做到了业主的心坎上，树立起企业良好口碑。

积极转型，增强企业活力。一是借助新型城镇化，推进工业地产开发；二是拓展社区经营服务，打造品质生活供应商；三是完善住宅产业链条，增强综合开发能力。

短短七八年时间，华新地产累计完成产值230亿元，实现收入89亿元，创造利润12亿元。回顾几年的发展，正是我们始终坚持以市场为导向，以服务为根本，才推动企业发展实现了开发理念的突破和管理模式的突破。

以借为媒 走活“轻资产”运营之路

（淄矿集团东华水泥公司总经理 王勇）

东华水泥公司成立于2004年8月，投入生产经营后，就面临产能过剩和国家严厉的政策限制，我深刻地认识到，如何才能走出困境、化危为机？我带领管理团队，大胆实施了水泥行业内没有可借鉴的模式——‚轻资产‛运营模式，以‚借‛为媒，走出了一条整合资源、优化存量、优化产业结构的可持续发展之路。自2012年以来，水泥产

能由过去的年产100万吨提高到了现在的460万吨，年销售收入增长到了12.8亿元，今年前三个季度，公司整体实现利润5020万元，比去年同期增长了80%。

第一借，借势。就是借势提升，借淄矿集团与中联水泥集团战略合作的势，提升企业发展潜力。我们紧紧抓住这一与央企合作的发展机遇，借用中联水泥熟悉行业政策优势、生产技术优势、经营管理优势、品牌管理优势、区位整合优势，使企业在较短的时间内融入到了水泥行业，促进了思想观念的转变、管理理念的提升、生产技术的优化。特别是在水泥产能严重过剩、市场需求急剧下降的情况下，通过参与行业自律、区域市场竞合协同，确保了企业效益稳步提升。2010年实现利润5065万元，2011年实现利润1.6亿元，为公司发挥自身优势、整合区域水泥企业打下了坚实的基础。

第二借，借资。就是借资生财。借用对方企业的‚有形资产‛，输入公司的‚无形资产‛，实施‚轻资产‛运营，增加公司财富。

借用对方企业的‚有形资产‛，主要是借用对方的企业名称、法人资格、营业执照、生产许可证、土地证等资质，保持合法合规经营；借用合作企业的厂房、设备、人员、原有市场渠道等资源，开展生产经营活动。输入公司的‚无形资产‛，主要是输入技术管理、品牌管理、营销管理等。主要体现为输入‚三个标准‛：一是输入技术标准； 二是输入品牌标准；三是输入管理标准。

2012年，我们借用淄川区政府对当地小水泥粉磨站进行整顿整合的政策，对不具备收购条件的淄博瀚森水泥有限公司以委托加工水泥的方式进行了‚轻资产‛运营，当年实现委托加工水泥43万吨，创营业收入8900万元，实现利润230万元。随后，运用淄博瀚森的成功经验，以‚轻资产‛运营模式，对三个水泥粉磨站、一个矿粉加工点开展业务合作，实现年增加水泥产能360万吨，年产矿粉70万吨。

第三借，借力。就是借力经营。借用对方的力量，借力使力，实施生产经营管控。在借用劳动力处理上，借用对方企业的员工，保持

员工身份不变，劳动关系、劳动报酬仍由对方企业托管。在用工机制上，通过控制法律风险，实施‚轻用工‛模式，不仅较好地解决了劳动力问题，而且达到了‚用人不养人‛、‚增产增资增效不增人‛的目的。

谋求政企双赢之策

（龙矿集团龙泰热电公司总经理 王伟海）

龙泰热电有限公司是龙矿集团为消耗低热值煤、延伸产业链而建设的集发电、供暖于一体的综合利用公用电厂。回顾几年来的工作，我的最大体会就是：企业要发展，就必须要善用规则与政府实现良性互动，实现政企双赢。

企业要发展，就要善用市场规则，维护自身利益。2011年10月，我担任龙泰热电总经理，当时龙泰是连年亏损、事故频发。怎么样才能让企业摆脱困境、扭亏为盈？通过调阅供暖成本监审意见和供暖补贴数据，我发现，解决问题的突破口就在供暖补贴上。向地方政府指定热力公司供暖的成本差价，一个供暖季下来就是300多万元，成了企业持续亏损的重要源头。对于此，我们利用与热力公司的平等市场主体地位，向热力公司发出了提高热源价格的函，热力公司拿着我们要求提价的函找到了政府。通过我们的据理力争，政府在来年的供暖成本核算中，供暖补贴由600万增加到1200万。

再就是，我们发现，许多市民打电话要求我们延长供暖天数，即使多交点钱也愿意。这样的需求，就是创造效益的源头。基于此，我们向政府提出延长供暖天数的建议。当地政府也确实想为市民办实事，对我们的建议高度重视，并就供暖天数和供暖价格等问题开展了民意调查，最终从2013～2014年供暖季开始，将供暖天数延长了16天，15

供暖价格也由原来的每平方21.5元涨到了23.8元。当年我们就增加300多万利润。

企业要发展，就要善于换位思考，靠主动作为赢得政府信赖，建立长久合作关系。2011年12月26日夜，由于莱州供电公司掖城变电站出现故障，使我们失去厂用电，被迫停机停暖，受热胀冷缩的影响供暖主管网出现了破裂，导致城区短时间内无法正常供暖，干部员工冒着严寒，在刺骨的冰水里连夜抢修。当时社会上有些不好的传言。我认为，恢复供暖固然重要，让百姓了解事情的真相同样重要。我向政府领导建议，让媒体对此次事故进行跟踪报道。电视台对事故原因和抢险过程进行了全程直播。经过48个小时的昼夜奋战，城区终于恢复了正常供暖。政府公开、快速的应急处理方式，彰显了工作效率和透明度，同时，我们员工勇于担当、甘于奉献的精神，也得到了政府和百姓的赞扬。

企业要发展，就要善用政府民生工程，实现政企互利双赢。龙泰热电的主要利润点在于冬季供暖，而供暖是政府关注的民生大事，为此我们巧借政府之力，做足企业发展的大文章。

随着莱州城区的快速发展，我们感到，固定不变的供暖能力与急剧增长的供暖面积极不相适应。要推进龙泰的长远发展，就必须尽快抢占供暖资源，扩大供暖面积，寻求更大的规模效益。我的想法是，既然是民生工程，最好由政府来投资建设，我们负责管理。我们决定以退为进，以供暖能力不足为由，分别向市政府递交报告、向热力公司发出通知，从2012年1月起停止办理入网手续。随后市政府通过专题研究，决定由政府出资6000万元进行扩建，这既缓解了政府的燃眉之急，也解决了公司长远发展问题。目前，该工程已进入设备安装阶段，投运后，供暖能力将增加100万平方米，可满足莱州市未来3年的供暖需求。

第二篇：20141103卜昌森董事长在能源集团第二届矿长(经理)论坛上的报告

在能源集团第二届矿长（经理）论坛上的报告

（2014年11月1日）董事长、党委书记 卜昌森

同志们：

去年5月份，我们以“责任、担当、创新”为主题，举办了能源集团首届矿长论坛；6月份又以“自信、自强、自立”为主题，举办了能源集团首届非煤产业经理论坛。在座的绝大多数同志都参加了去年的论坛，普遍反映受益很大，一些好的经验做法在各单位有效复制、开花结果，确实以小成本搭建了大平台、碰撞出了大智慧。当时我们就提出，今后要多搭建平台，让大家经常相互交流、相互借鉴、相互启发，许多矿长、经理也积极要求能源集团不断创造这样的交流机会。这次论坛，正是去年论坛的延续、深化和提升。

在决战四季度的关键时候，能源集团下决心举办这次论坛，更为重要和现实的是，矿长、经理队伍是能源集团发展的中坚和脊梁，也是直面挑战、度危求进的中流砥柱。自古就有“郡县治则天下安”之说。在今年国家安监总局举办的4期涉煤央企和省管煤企高管人员安全资格证培训班上，在讲到要抓关键人的时候，我都反复讲，首要的是抓矿长、抓厂长。“闻鼙鼓而思良将”。无数的经验教训证明，一个人可以使一个濒临破产的企业起死回生；同样，一个人也能够使一个欣欣向荣的企业走向衰败。也就是说，一个单位，成也在矿长、经理，败也在矿长、经理。所以，面对当前十分严峻的经济形势，非常有必要组织矿长、经理统一思想，交流经验，鼓舞斗志，齐心协力，共克时艰。

上午，大家收看了新矿集团生产新技术和新巨龙公司工作专题片，15位矿长、经理从不同角度、不同侧面，交流了自己当好矿长、当好经理的认识、做法和体会。大家准备得都很充分，讲得都很好，讲的是真感悟、心里话，讲的是好思路、亮点事，我听了以后，很振奋、很感动、很高兴，感受较深的有这样几点：

第一，讲出了直面困境的精气神。面对困难，我们需要一种什么样的精神状态？是畏难发愁、偃旗息鼓，还是知难不惧、迎难而上？是萎靡不振、坐以待毙，还是泰山压顶不弯腰、该出手时就出手？大家给出了答案：

高庄矿孙国光矿长去年论坛上讲的是“困难时期挺起骨干矿井脊梁”，今天又讲了“困境下矿长更要有精气神”，一脉相承，如同姊妹篇。高庄矿1-9月份产量、收入、利润项项超计划，其中实现利润2.7856亿元，位居枣矿集团第一位，靠的就是这种挺起脊梁的精气神。

梁家矿煤质最差，发热量不到2500大卡，软岩支护，王德超矿长坚持信心不变，管理求变，连讲六个“过去行现在不行”，讲出了“面对困难要有办法、解决困难才有希望”的精神，1-9月份实现利润4516万元。

与煤炭行业相比，房地产市场化程度更高、竞争更激烈。华新地产起源于小小的土建队，成立于上轮煤炭低谷的1998年，一路走来，步步艰辛。在阎复华董事长带领下，不畏艰难，不惧竞争，不断在品质、品位、品牌上求突破，立足泰安，进军青岛，走出山东，跻身省内行业十强。

他们的发言，都讲出了“只要精神不滑坡、办法总比困难多”的精气神。

第二，讲出了担当责任的使命感。我们常说：顺境逆境看胸襟，大事难事看担当。矿长、经理既是职务和身份，更是责任和使命。在其位就要恪职尽责、不辱使命，许多矿长、经理都讲出了这种使命感。

梁宝寺矿窦全安矿长，去年参加论坛时还在基建矿井陈蛮庄，今年初调任梁宝寺矿，敢挑重担，敢闯新路，搭建起了一矿两井新模式和信息化管理新平台。

亭南煤业是山东煤炭企业在省外开发的“第一矿”，薄其山矿长以打造省外“样板矿”为目标，自2006年10月投产以来，累计产煤超过2000万吨、实现利润超过22亿元，成为“走出去”开发和“省外反哺省内”的典范。

水煤公司刘永矿长突出效益扩张，安全保效，创新提效，管理增效，将一个地方小矿打造成了人均效率、人均创利位居行业前列的“明星矿”。刘矿长还善于思考，总结提炼了个人在省外办矿的六点体会，思考深刻，我看了很受启发。

贵州矿业李清葆同志，以能源集团形象高于一切的使命感，在绿塘矿任职9年来，始终牢抓安全，杜绝了人身事故，在黔北高原树立了山东能源安全质量管理的良好形象，一段时间更是挑起绿塘、富祥、永兴三个矿矿长的担子，最近走上了贵州矿业公司副总经理的岗位。

玻纤公司牛爱君董事长牢记“四个率先”使命，勇于探索产权多元化和混合所有制的路子，玻纤公司有望成为能源集团继新华医疗之后的第二家上市公司。

第三，讲出了挑战危机的辩证法。铁人王进喜有句名言：“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。许多矿长、经理谈到，危机既是压力更是动力，压力可转化为动力，危机中孕藏着机遇。面对困难，大家做到了迎难而上、难中求变：

蒋庄矿任国顺矿长讲到，矿长既要有担当实干的精神，更要有精打细算的谋略。市场竞争下，矿长已不再是简单的生产组织者，而应做“铁算盘”式的经营者，看别人看不到的潜力，算别人算不到的细账。讲出了应对市场竞争的制胜之道。

曹庄矿是开采了50年的老矿井，“老先进”成了“老大难”，肥矿集团专门安排有十几年矿长经验的李明君回来，让这个老矿长深耕老矿井。明君同志本可以选择守摊子，安安稳稳地干几年，个人退休、矿井关闭，但他为了让4000名职工有出路、上万名家属有饭吃，毅然选择了改革，一次锁定三年解困目标，目标完不成，个人带头、矿班子集体引咎辞职。（目前，肥矿集团的措施是：老区深化改革，新区强化管理。白庄矿王玉臣）

田庄矿也是衰老矿井，鲁守明矿长以敢闯敢试的精神，敢于对衰老矿井做减法（正常情况都是做加法，靠增产增效），敢于推行专业化。实际上他还有一种 “敢”，在公开场合不便讲，就是敢于依法维权，敢于打好打胜资源保卫仗（与山拖的官司由被告变成原告、由被动变为主动；地税局为建宿舍，主动支付资源压覆补偿300万元；正在与一家企业开展资源压覆补偿谈判，预计可获补偿1000多万元）。

新远大公司秦迎夏董事长，争做国际化发展的先行者，在环境复杂的泰国，既做橡胶、轮胎等实体产业，也做物流贸易，还做资本运作，勇于走出去，敢于走进去，善于走上去，为衰老矿井转产转移作出了表率。

龙泰热电公司王伟海经理巧与政府部门打交道，有理有节，借助政府民心工程的力量增收创效、发展自己，累计获取政府补贴和扶持资金1亿多。

这种动力和勇气，各位矿长、经理都说是危机逼出来的，危机倒逼了发展。要我说，是源自各位矿长、经理的责任意识和担当精神，危机仅是一剂催化剂。

第四，讲出了科学管理的方法论。管理是企业永恒的主题。许多矿长、经理谈出了富有特色和成效的管理经验。

双欣矿业吴龙泉矿长实行“精用工”策略，建设“500万吨500人”轻型大矿。

东华水泥总经理王勇围绕“借”字做文章，借势提升、借资生财、借力经营，走活了“轻资产”扩张之路。

本来，还安排了许厂矿张玉军矿长谈内部市场化运营，唐口矿陈启友矿长谈均量高，由于发言人数有限没能讲。可以说，淄矿集团“市场化、均量高、精用工、轻资产”内涵发展理念，代表了现代企业管理的发展方向。

第五，讲出了和衷共济的真感情。岁寒知松柏，患难见真情。许多矿长、经理，尤其是省外办矿的矿长都讲到，越是困难越要坚持群众路线，真心依靠员工、真诚关心员工，一家人、一条心、一股劲，才能和衷共济渡难关，讲出了关心职工生产生活、凝聚职工合力的真挚感情。

前几天，我到山西，看了龙矿集团在忻州的望田煤矿、在朔州的大恒煤矿，也听取了盘道煤矿的汇报，三个矿三种模式，探索了与山西当地融合的有效途径和方法，并得到了回报。但是，看到职工生活，七八个职工挤在一间屋，没有电视，没有卫生间，感到内心酸楚，我给矿上的同志讲，职工撇家舍业，从东海之滨，来到黄土高坡，从习惯于吃海鲜，到吃荞面、高粱窝窝，太不容易，一定不能亏待职工，一定要生产生活一起抓好。

总之，听了大家的发言交流，感觉各单位推荐的发言同志选得准、有代表性，各位的发言讲得好、思考的深。

另外，还有十几名矿长、经理做了精心准备，由于时间关系，没能进行交流。例如：

翟镇矿何希霖矿长、新安煤业祁方坤矿长、古城矿管清向矿长，去年已经在论坛上发言。他们都是生产专家，都干过若干个矿的矿长，他们共同的经验就是，抓住生产系统这个降本提效的关键，把系统优化到极致，把潜力挖掘到最大，体现了抓“主要矛盾”的方法论，这就是矿长的本领、老矿长的价值。

老矿井、老先进的鄂庄矿，安全生产超过22年，保持了全国同类矿井最长周期。靳峰矿长想别人不敢想、做别人不敢做，实施了“煤矸一体化”和“交叉两班制”，并推行了社区自治、社会化管理。说出了老矿井也能实现新发展的辩证法。

“先天不足”的军城矿，从2009年建成投产就亏损，林英良矿长坚定“盈利一块钱”的信心，背水一战打好突围翻身仗，比去年同期减亏7007万元，我相信，只要坚持不放弃、不泄气，“盈利一块钱”的目标一定能实现。

北皂矿是目前世界唯一实施海下采煤的极典型软岩矿井，再加上瓦斯超限，安全压力巨大。李仁新矿长坚持“越是困难越要抓好安全”的理念，探索了U36壁后浇注支护工艺，形成了独具特色的油页岩反采技术和软岩支护技术。

黑沟煤业唐绍安矿长认为，员工是企业财富的创造者；付村煤业徐亚民矿长认为，任何时候都要牢牢把握“人”这个根本。都体现了“以人为本”的思想。

山能机械杨庆东董事长摆脱内部依赖，向全国、全球拓展、布局，形成了“制造-租赁-再制造”循环价值链条和产业链条；鲁南装备靖大鹏经理谈了“一体两翼、转型升级”和“同质化产品、个性化营销的”的思路；方大公司白国伟经理积极探索转型发展的路子。几位经理说出了非煤产业转型升级的辨证法。

除了以上提到的矿长、经理，还有更多的矿长、经理未能在论坛发言，但是我相信，能源集团的每位矿长、经理，人人都有自己的精髓，矿矿都有闪光的亮点，厂厂都有先进的经验。今后，我们还要不断地创造这样的机会、搭建这样的平台，让更多的矿长、经理走上讲坛，进行智慧碰撞。

刚才，各矿业集团和贵州矿业的7位董事长分别作了点评，谈了感受，表了态度。我们举办这次论坛，也是群英会、“诸葛亮”会，上下互动，目的就是让大家在交流中产生共鸣、受到启发，交流分享好经验、好做法，促进自己的工作。

下面，我结合个人的体会，再谈几点认识和感想，与大家交流，主要包括四个方面：一是当前形势怎么看；二是面对困境怎么办；三是应对挑战怎么干；四是素质修养怎么炼。

一、当前形势怎么看

充分认识和把握当前宏观经济形势的复杂性，充分认识当前煤炭市场形势的严峻性，准确把握能源集团的发展现状，是科学应对危机的前提和基础。

（一）要看到必然性

首先应认识到，当前的困难，是全国经济“三期”（增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期）叠加、煤炭行业“四期”（煤炭需求进入增速的放缓期、煤炭市场进入超前产能与高位库存的消化期、行业发展进入环境制约的强化期、现代煤化工进入产业化发展期）并存的必然，是煤炭产业严重过剩的必然。经济发展总是周期性地螺旋式上升、波浪式前进。我国经济自1978年改革开放以来，经历了三个周期。

第一个周期：1979年至1990年，这个周期始于我国的改革开放政策，从1979年开始，1985年增速达到12.5％。这是我国社会主义市场经济的起步阶段，经济总量小，政策闸门放开后，很快实现了经济的较快增长，同时也导致了一系列社会问题，后期经济增速放缓，1989年经济增速仅为3.9%。

第二个周期：1992至2000年，1992年邓小平南巡讲话之后，中央加快改革和发展，地方政府大力发展经济，全国范围内出现了“开发区热”“房产热”“股市热”，开始大规模地固定资产投资，GDP增速在1993年达到了13.4%。高速的增长导致国内经济过热，尤其是物价飞涨，出现了严重的通货膨胀，在居民收入普遍较低的情况下，导致了严重的消费不足。从1994年开始，经济增速开始下滑，到1998年、1999、2000年，GDP增速降到8左右，这也是煤炭行业最困难的三年。

第三个周期：2001年至2012年，中国经济进入了第三个增长周期，开始新一轮大规模的固定资产投资，粗钢、水泥、焦炭等高耗能产品产量跃居世界第一，煤炭需求异常旺盛，成就了煤炭行业的“黄金十年”。2008年，中国经济开始向第三周期谷底滑落，但政府四万亿投资，加上地方政府十几万亿的配套，给开始步入下行通道的经济打了一剂“强心剂”，经济在短暂反弹上扬后，2011、2012年回归下行状态。四万亿投资，经济数据好看，但为后来全面通胀和经济持续走低埋下了祸根。

诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫〃斯蒂格利茨曾讲过一句意味深长的话：毁灭的种子是什么？第一个就是繁荣自身（约瑟夫〃斯蒂格利茨,美国经济学家，2001年获得诺贝尔经济学奖，曾担任世界银行首席经济师）。前三个经济周期的高速发展，积累了大量的结构性矛盾，原有模式下的经济发展动力不足，大规模投资拉动经济增长的局面很难再现，我国经济将长期处于中高速发展阶段，即GDP年均增长长期处在8%以下。历史表明，当GDP增速低于8%时，社会需求增速将放缓。如，1998、1999年是第二经济周期的谷底，GDP增速都低于8%，煤炭、钢铁、建材等基础产业都陷入了困境。

与宏观经济相对应，改革开放以来我国煤炭产业的发展也大致经历了三个阶段：

一是“有水快流”时期，大致从改革开放到九十年代初，这一时期的主要特点是“乱”，突出表现在办矿主体乱、矿井生产乱。国家的政策是“有水快流”，国家、集体、个人一齐上，大中小煤矿一起搞。

二是推向市场时期，主要特点是“九五苦”、“十五难”。当时的口号是唱响“三首歌”：《国歌》——到了最危险的时候；《国际歌》——世上没有救世主；《好汉歌》——风风火火闯九州。当时的应对措施主要有：闯关东、走西口，分兵突围，开疆拓土；关井破产、主辅分离、集资建矿、股份制改造等。

三是“黄金十年”时期，这一时期的主要特点是“热”，突出表现在煤炭市场热、投资热、企业负责人头脑热。

产量大提。煤炭产量从2002年的13.8亿吨提高到2011年的35.2亿吨，年均增长2亿多吨。价格大涨。秦皇岛港煤炭价格（5500大卡）从2002年的275元/吨增长到2011年的853元/吨。

利润大增。全行业的利润从2002年的23亿元增长到2011年的3246亿元。

投资大热。在这种大好的形势下，许多煤企无序投资、“跑马圈地”、盲目扩张。固定资产投资从2002年的110亿增长到2011年的4700亿；整个“十一五”期间全国煤炭固定资产投资1.25万亿，是前50年投资的2倍多，在投资惯性下，2011-2013年又增加投资1.55万亿，累计形成产能近40亿吨，给紧接而来的产能过剩埋下了祸根。

同时，“黄金十年”也掩盖了许多矛盾，企业管理滑坡，放弃了许多行之有效的管理方法，艰苦创业精神大大减弱，投资决策失误。在7月7日召开的能源集团半年工作会上，我曾专门讲到：忆往昔，看过去十年得与失。大家可以反思一下，2000年那时候，谁最困难？现在又是谁最困难？“只有潮水退后,才知道谁在裸泳”。

所以说，当前的困难，是全国经济“三期”叠加和煤炭行业“四期”并存的必然，是煤炭产业严重过剩的必然。

（二）要看到差异性

这次煤炭产业困局，与1998年起那几年危机相比，已经发生了本质的变化：

一是诱发原因发生了新的变化。1998年煤炭市场下滑，主要诱因是亚洲金融危机，危机来的快退的也快，煤炭阶段性相对过剩；而目前煤炭市场的持续低迷，不是简单的周期现象，而是结构性的衰退。周期性衰退，如同人得了感冒，过段时间就能好，吃点药好得更快。但是结构性衰退，就像人 的肌体得了重症，不动手术好不了。尤其是这次结构调整，是国家主动采取的调整措施，依靠市场手段主动“动手术”。煤炭行业进入整体重新洗牌、用市场方式自我调整的阶段。

二是工业发展阶段发生了新的变化。1998年重化工业处于起步阶段，水泥、化肥、耗材行业快速发展，对煤炭行业需求大增；现在进入重化工业中后期，到2010年，我国就已经有220多种工业品产量居世界第一，进入全面过剩时期，依靠传统的高耗能带动经济发展的模式已经过时。同时应该看到，我国正处于由工业主导向服务http://业主导型经济的转型期，工业占比加速下降，2013年工业占比已降至36.99%的历史新低，而第三产业占比46.1%，首次超过了第二产业。今年前三季度，第三产业的比重为46.7%，高于第二产业2.5个百分点；单位国内生产总值能耗同比下降4.6%，煤炭等能源消费增速必然放缓，甚至下降。（根据绿色和平组织的能源分析数据，今年前三个季度，中国煤炭使用量同比减少了1%至2%。这个降幅与本世纪初以来每年5%至10%的增幅形成鲜明的对比）

三是国家出台的政策措施发生了新的变化。1998年国家煤炭政策导向是减轻国有煤炭企业的负担，实行统配煤矿下放地方管理，实施政策性关闭破产；而现在国家政策是要让市场起决定性作用，靠市场的力量大浪淘沙。

四是竞争主体发生了新的变化。1998年，我国大中小煤矿产量比例是40：17：43，乡镇煤矿举足轻重。到2010年大中小煤矿产量比重已调整为56：17：27，全国1000万吨以上的52家大型煤炭集团，已占总产量的70%，行业竞争发生根本变化，演变成大煤矿、大集团的垄断性竞争、寡头竞争。

五是职工队伍的主体结构、思想观念和承受能力发生了变化。上世纪90年代职工，以老矿工和矿工子弟为主，职工的市场意识和竞争意识并不强，思想容易统一。但现在职工来源和生产骨干转变为思想活跃的80、90后新生代，用工转变为稳定性差、流动性大的聘用制、外包队等形式。尤其是职工好日子过久了，承受能力却大幅弱化。

六是煤炭后续产能储蓄发生新变化。1998年煤炭市场疲软，后市产能储备不足，宏观经济刚一好转，煤炭供应立刻显现不足。而现在煤炭产能严重过剩，大量产能正待释放。据中煤协会发布数据看，煤炭产能是40亿吨，有专家分析实际已达42亿吨。年初我与鄂尔多斯市党政主要领导会见，据他们讲，今年仅鄂尔多斯就有3亿吨的产能需要释放。

七是国际煤炭市场发生了新的变化。自2009年我国由煤炭输出国变为净进口国以来，中国煤炭市场的国际化程度日益提高。2013年我国进口煤炭3.3亿吨；今年上半年净进口1.567亿吨。进口煤冲击将是今后需长期承受的压力。俄罗斯副总理表示，今后几年将向中国增加2～3倍煤炭出口。

综上七个变化，与1998年困难时期相比，今天已经时变势移、时过境迁、不可同日而语了。

（三）要看到长期性

今年5月初以来，总书记多次指出，要适应“新常态”。何谓“新常态”？尽管在不同领域有不同含义，但在宏观经济领域被西方舆论普遍形容为危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。中国经济的“新常态”：一是从高速增长变成到中高速增长，二是增长模式从粗放式增长变成创新和消费驱动增长。可以说，当前的经济增速将是一个正常的状态，当前的结构性调整将是一个长期的状态。大家经常听到的“克强经济学”，核心是“不刺激，去杠杆，重改革”，很多人戏称“温总理是强刺激，强总理是温刺激”。虽是戏言，但却充分体现了新一届政府的定力和发展理念，政府的目标是经济增长只要不低于7%，就能保证到2020年中国全面建成小康社会，实现GDP比2010年翻一番的目标，这也充分表明中高速发展将是未来很长一个时期我国经济发展的“新常态”。

我们煤炭行业也已进入一个“新常态”，这种“新常态”就是“长冬”。许多人说行业“寒冬”很快就会过去。但我的判断是，煤炭市场的低迷至少还要持续几年甚至是更长时间，并且即使走出“寒冬”，在未来很长一个时期也将进入微利或无利时代。所以，大家必须树立长期“度冬”的准备，必须要有打“持久战”的思想准备。

（四）要看到残酷性

物竞天择、适者生存。市场竞争的法则就是优胜劣汰、弱肉强食。当前的煤炭市场可以用哀鸿遍野、惨不忍睹来形容,这一点大家都已有切肤之痛。

如果说2012年至2013年煤价下行主要是因为需求不足和去库存，那么今年的降价多数是因为煤炭企业之间的恶性竞争，这说明煤炭已经完全市场化，而且竞争进入到“白热化”阶段。“市场不相信眼泪”。中煤协会公布的数字显示，目前煤炭企业亏损面已超过70%。有9个省出现全行业亏损；主要产煤省区的36家大型煤炭企业中，有20家企业亏损。有70%的煤炭企业减发了工资，30%的企业出现欠发工资现象，20%的企业工资下降幅度超过10%。10月23日，张寿利副书记带队到黑龙江省龙煤集团调研，龙煤集团有24.3万在册职工、19万离退休职工、13.8万集体职工，煤炭年产量5000万吨，今年1-9月份已经亏损40亿元。

（五）要看到紧迫性

数字最枯燥，但也最有说服力。下列几组数据，可以看出收入、利润该增的反而降了，亏损企业、亏损额该降的反而增了，反映出经济形势的严峻性。

1.整体效益状况。

今年1-9月份，全能源集团实现利润17.06亿元，比2013年同期39.71亿元下降57%;比2012年同期100.99亿元下降83.10 %；比2011年同期137.66亿元下降87.6%。

2.煤矿效益状况。今年1-9月份，煤炭主业营业收入277.09亿元，同比减少55.55亿元，降幅16.69%；实现利润12.06亿元，同比减少 15.63亿元，降幅56.44%。

64对生产矿井中,1-9月累计盈利的矿井有25处，利润合计为39.80亿元（PPT显示利润总额前十位矿井）。累计亏损的矿井有39处，亏损合计23.69亿元（PPT显示利润总额后十位矿井）。3.非煤产业效益状况。

1-9月份营业收入1239.90亿元，同比减少91.87亿元，降幅6.90%；利润5亿元，同比减少7.01亿元，降幅58.38 %。其中：

（1）机械板块：收入72.28亿元、利润3.64亿元；（2）化工板块：收入77.16亿元、利润-2.98亿元；（3）电力板块：收入10.67亿元、利润1.16亿元；（4）建材板块：收入15.21亿元、利润0.61亿元；（5）建筑板块：收入33.56亿元、利润0.92亿元；（6）物流板块：收入940.75亿元、利润2.32亿元。

规模以上非煤企业（21户）中，1-9月累计盈利的有16个，利润合计为7.72亿元。累计亏损的有5个，亏损合计2.11亿元。4.亏损企业情况

自2010年至今，能源集团三级（矿、厂）企业亏损面和亏损额呈逐年上升趋势。2010年亏损企业60户，亏损面（占同级企业总户数）34.29%，合计亏损额11.66亿元；2011年亏损企业80户，亏损面41.67%，合计亏损额19.59亿元；2012年亏损企业88户，亏损面43.14%，合计亏损额31.33亿元；2013年亏损企业102户，亏损面45.74%，合计亏损额40.71亿元；2014年1-9月份亏损企业105户，亏损面46.46%，合计亏损额43.45亿元。期间虽有部分亏损企业实现了扭亏为盈，但新的亏损企业不断出现，总体呈上升趋势。

在连续5年亏损的27户企业中，煤炭11户，亏损31.71亿元；非煤16户，亏损24.45亿元；总计亏损56.17亿元。按单位分，新矿集团煤炭3户、非煤3户，合计亏损15.18亿元；枣矿集团煤炭2户、非煤2户，合计亏损4.75亿元；淄矿集团煤炭3户、非煤3户，合计亏损9.61亿元；肥矿集团煤炭2户、非煤4户，合计亏损19.24亿元；临矿集团煤炭1户、非煤2户，合计亏损3.49亿元；龙矿集团煤炭1户、非煤3户，合计亏损3.89亿元。

纳入2014年下半年治亏考核目标的企业64户，今年1-9月份，合计亏损32.51亿元，比预算目标（平均进度）超亏9.03亿元，比上年同期增亏17.26亿元。

总之，综观我们面临的形势，可以说是，既有“近忧”，又有 “远虑”；既有“内忧”，又有“外患”，已经到了危急关头，正所谓“压力山大”。

二、面对困境怎么办

困难客观而现实地摆在面前，我们应该怎么办？我们别无选择，惟有直面挑战。

（一）强自信

“自信人生二百年，会当击水三千里”，这是青年毛泽东的自信。自信是一名成功领导者必备的心理素质。煤炭市场下行，是一场经济危机，更是一次人生考验。信心比黄金更宝贵。危机不足畏、挑战不足惧，可怕的是面对危机而失去信心、面对挑战而步步退缩。矿长、经理是一个单位的当家人、职工的主心骨，旗臶高扬军心才稳。在当前严峻形势下，我们自信，自己才有心劲，职工才有心气，企业才有合力。如果连我们都不自信，职工的心劲就散了、心气就泄了，必将兵败如山倒。肥城兴杨公司为何出事？欠发工资是诱因，但根本原因是领导人对企业发展失去了信心，职工也就对领导人失去了信任、对前景丧失了信心。

困境面前，我们的自信来自哪里？

自信源自实力。能源集团组建以来，我们每年上一个大的台阶：第一年煤炭产量跨入亿吨级行列，第二年进入世界500强，第三年在世界500强中前移87位，第四年在世界500强中前移68位（2014年位列世界500强第305位），跻身中国煤炭企业前三甲，在煤炭行业举足轻重，目前也是为数不多仍然盈利的煤炭大集团之一，这是非常难能可贵的。船大更能抗风浪。如果我们挺不住，全国煤炭企业基本将全军覆没。

自信源自优势。我们有三大优势：一是协同优势。能源集团最大的优势在协同，应对危机最大的依托在协同。能源集团成立以来，围绕供应、销售、资金、对外开发等重点环节，大力优化整合，1+1＞2的协同效应已经显现。但受体制机制制约，我们的协同优势还远未充分发挥，大有潜力可挖，大有文章可做，随着内部整合推进，内部资源要素流动将更加充分，配臵将更加优化，必将形成协同创效的新优势。二是比较优势。体现在两个方面：一方面是后发优势。我们成立时间较晚，可以借鉴其他集团整合重组的经验教训。特别是在煤炭转化项目建设方面，别人的经验和教训都可以使我们少走甚至不走弯路。另一方面是品牌优势。能源集团作为世界500强企业，规模当量大，具有强大的社会影响力。在合资合作、争取政策、资金融通等方面仍具有较大的话语权。各单位经过多年积累，形成了一批享誉全煤的管理品牌和先进技术，这些都是宝贵的无形资产。三是队伍优势。我们有一支可敬的干部职工队伍，在危机面前，广大干部职工顾全大局、艰苦创业、团结协作，体现了共识共为、同舟共济的大局意识、精神风貌和综合素质。特别是我们有一支过硬的矿长、经理队伍，在直面挑战、度危求进中发挥了中流砥柱作用。同时，经过两年危机的磨砺，积累了更多的度危经验，这也是今后我们战胜危机、加快发展的宝贵财富。

自信源自转机。煤炭行业的困难已经引起中央和国务院高层重视，李克强总理专门作出重要批示；8月21日，张高丽副总理主持召开煤炭行业脱困专题会议；7月14日，马凯副总理对煤炭行业脱困提出了控制产量、化解产能过剩、限制进口、清理税费、改进企业考核、加强金融支持和统筹协调等六条意见。自7月中旬以来，由国家发改委牵头，有关部门已召开了十几次联席会议，已经出台的帮扶政策和措施有：（1）控总量。国家发改委、国家能源局等联合印发《关于遏制煤矿超能力生产规范企业生产行为的通知》。（2）淘汰落后产能。国家煤监局加快关闭小煤矿力度，国家发改委、环保部等六部委发布《商品煤质量管理暂行办法》。（3）减负担。财政部、税务总局发布实施煤炭资源税改革政策。（4）控进口。对煤炭恢复进口关税。下一步还将有“建立退出机制、调整考核机制、加大金融支持”等措施出台。随着各项政策落地，我们将赢得更好的生存与发展空间。

自信需要传导。自信可以感染，需要传导。不仅我们要自信，更要把这种自信传导给广大干部职工，以强烈的自信激励职工、凝聚职工。大家多数是行政干部，千万不要忽视形势任务教育，坚持把形势任务教育作为企业应对危机、科学发展的“第一措施”，坚定广大干部职工战胜危机的信心和决心，凝聚共克时艰、度危求进的强大合力。

（二）敢担当

为什么十八大以来，短短两年时间，以习近平同志为核心的党中央就树立起了这么高的威信？底气和动力就在于“担当”。什么是担当? 简单地说，就是一事当前，勇挑重担、敢于负责,不辱使命,担当是领导者的应有之义，体现着领导的党性觉悟、胸襟勇气和修养风范，有多大的担当就能干多大的事业，尽多大的责任就能有多大的成就。

“风生水起才知天高云淡,沧海横流方显英雄本色”。矿长、经理作为能源集团应对危机、加快发展的中流砥柱，肩负的责任将越来越重，承受的压力将越来越大，面临的考验将越来越多，作用发挥关乎全局、关乎长远、关乎未来，切实需要矿长、经理们勇于担当、主动担当，更好地尽力尽责、发挥作用。我认为，单位不同，担当也有具体的差别：老矿井的担当，就是发挥潜能、焕发青春；新矿井的担当，就是发挥优势、形成支撑；非煤企业的担当，就是弯道超越，主动弥补煤炭产业形成的利润“空白”。

善于担当，需要增强责任感。矿长、经理担负着抓好安全、创造效益、带好队伍、维护稳定、为职工创造幸福的重任，必须正视现实，把勇于、善于担当作为内心深处的价值追求和自觉实践，以强烈的事业心和责任感勇担重任、不辱使命；善于担当需要有攻坚克难的勇气。狭路相逢勇者胜。面对复杂形势和各种困难，我们唯一正确的选择就是事不避难、不惧风险，以迎难而上的勇气，积极主动地攻难关、破难题，攻碉堡、破难关。

（三）恒激情

激情于人，犹如“吹动帆船的风”，是做好工作、成就事业的内在动力。缺乏激情，就如同未经撞击的燧石，只有潜能、不会产生火花。有激情才有追求，才有灵感，才有干劲。无数实践也表明，哪个单位领导干部的工作激情高，工作就生机勃勃、富有成效；哪个单位领导干部的精神状态差，工作就暮气沉沉、没有起色，即使水平再高，能力再强，也不会有大的作为，最终贻误企业发展。

电视剧《亮剑》中的主人公李云龙就是一个激情四射的人物，他有这么一段充满激情的话：碰到了我们独立团，就是碰到了一群野狼，一群嗷嗷叫的野狼。在我们狼的眼里任何敢于叫阵的对手，都是我们嘴里的一块肉，我们是野狼团，吃鬼子的肉，还要嚼碎它的骨头！正是在李云龙的感召下，独立团由“发面团”变身“野狼团”，令敌军胆寒。

矿长、经理要做富有激情的“狮子型”干部。拿破仑有句名言：一头狮子带着一群绵羊，胜过一只绵羊带着一群狮子。随着能源集团经济形势越来越严峻和改革进入深水区，面对躲不开、绕不过的诸多矛盾和现实难题，既需要“老黄牛”式矿长、经理的“韧劲”，更需要“狮子型”矿长、经理敢想敢干的“闯劲”、敢拼敢上的“冲劲”，敢抓敢管的“狠劲”，知难而进、迎难而上，敢啃硬骨头，在职责范围内独当一面，干成事、成大事。当然，这种干部在实际中却可能得罪人，在推荐选拔干部时也可能得票不高，对此，关键取决于我们的用人导向，在这方面，我们要善于发现“狮子型”的干部，敢于重用有争议的干部。因此，也希望广大矿长、经理在做好“老黄牛”的同时，培养“虽是搏兔，亦全其力”的性格，多点棱角、多点个性、多点开拓能力，有思维、有主见，敢于坚持、敢于说不、敢于开创新局面。

激情人人有，贵在能持久。在实际工作中，激情很容易被冷水泼灭，被阻力磨损，被失败的痛楚挫伤。经过工作与生活的千锤百炼后，仍能充满激情，才是事业的强者。能源集团的事业，需要在座的各位保持恒久的激情。

（四）用智慧

诸葛亮每临大战必能“借”：草船“借”箭，不费一兵一卒；“借”东风火烧赤壁，成就了以少胜多的千古佳话；就连刘备的第一块地盘——荆州，也是“借”来的，并且是一借不还，为刘备后来的蜀国江山奠定了基础。

山东能源集团成立之初，我就提出了“借”：与金融系统合作——借资、借财；与科研院校合作——借脑、借智；与名企大企500强合作——借势、借力。

要善于借力。一个人纵然浑身是铁，也打不了几颗钉。我认为，矿长、经理必须借好“四种力”：以总工程师为首的技术人员的力，依靠科技降本提效；以总会计师为首的财务人员的力，靠精打细算节支增效；其他班子成员的力，把合适的人放在合适的位臵上，放手让班子其他同志大

胆工作，形成各负其责、协调运转，相互补台、好戏连台的工作格局；全体职工的力，凝聚广大员工心往一处想，劲往一处使，形成合力。这也是一个领导的水平和能力地体现。我们讲“领导”，就是既要强化“领”的主动性、自觉性，又要突出“导”的技巧和艺术，把“领”和“导”有机地结合起来。

要善于借智。毛主席善于借智，如我国应朝鲜劳动党之邀，准备出兵援助。究竟用什么名义去朝鲜比较妥当？党外人士黄炎培先生认为，用“志愿军”比较好，名正言顺。毛泽东接受建议，把抗美援朝的部队叫“中国人民志愿军”。善于集思广益，既体现领导干部的胸襟、智慧，又体现领导的艺术。要善于向客户、中介机构、科研院所借智，提升管理水平、科技水平；要善于向创新借智，借鸡生蛋、借梯上树、借船出海，推进全员创新，发掘出企业的最大潜力。

要善于借势。所谓“势”即指外部的各种有利条件。做大事者，一定是擅长借势、造势和乘势者。新矿集团这些年来的创新，很大程度上得益于他们善于借势。自能源集团成立以来，共获得上级科技类扶持资金3.46亿元，其中新矿集团就占了2.96亿元。“十二五”期间，新矿集团将获得国土资源部、财政部4.6亿元补助，用于矿产资源综合利用示范基地建设。他们引进一项技术、一套装备后，进行消化吸收再创新，形成一个产业，一个专业化公司。龙泰热电公司本来是一个小电厂、长期亏损单位，但王海伟经理上任后，正是巧借了当地政府高度重视“民心工程”的“势”，争取各类扶持资金1亿多。尤其是在省外开发的单位，一定要善于借“山东能源”世界500强这个品牌的力量，一定要注意维护“山东能源”的形象。最近发现个别省外办矿，造假数据，像乡镇煤矿一样与当地监管部门打“游击”，这有损于“山东能源”的形象，是很不应该的。

借智、借力、借势，是一篇大文章，希望各位矿长、经理做好做足“借”的功夫，多关注国家大政方针、多了解产业发展趋势、多掌握驻地政府政策变化，积极研究政策、利用政策，争取更多的政策性支持，特别要研究借能源集团世界500强品牌优势、规模优势，发展壮大。

（五）有定力

胡锦涛同志曾提出过“三不”，即不动摇、不懈怠、不折腾，就是讲的要有定力。我们面对当前艰难困境，要做到头脑清醒、镇定自如、从容应对，关键要有定力。我的理解，矿长、经理，要有几种定力：一是面对危机，要有稳住心神、从容应对的定力，决不能手忙脚乱，越是困难越要坚毅执着，越要气定乾坤。二是工作千头万绪，迎来送往在所难免，要有始终将主要精力放在工作上、集中精力抓大事的定力。三是对认准了、看透了、行之有效的措施，要有一以贯之的定力，一抓到底、抓出成效。四是矿长、经理为政一方，面临种种诱惑，要有洁身自好的廉洁定力。

三、度危求进怎么干

成功的企业不是赢在起点，而是赢在转折点。困难中包含着机遇，危机中蕴藏着良机。度危求进怎么干？就是要学会“冬泳”，提高“冬泳”能力。今天是论坛，不是工作会，主要是研讨交流，我不做工作部署，只给大家出题目，请大家思考做文章。

（一）求创新

做一名优秀的矿长、经理，最宝贵的精神是改革创新，企业的最大潜力、动力、活力也在于创新。这次论坛上各位矿长、经理谈的许多好经验、好体会、好做法，无不涌动着改革创新的活力。实践证明，改革创新永远是破解一切问题、化解一切矛盾的“金钥匙”。改革创新的力度有多大，企业科学发展的水平就有多高。在新的形势下，矿长、经理必须把“创新驱动”牢牢抓在手上，以系统性创新激发活力、开辟新路、突破困局。在创新上，着重思考和探索以下四个方面：

1.如何推进商业模式创新。商业模式创新是成功企业共同的商业基因，人类社会每一次企业管理模式的革命，都极大地解放和发展了社会生产力。100年前，福特公司的生产流水线模式让高贵的汽车低下头，由贵族家庭走向寻常百姓家；60年前，沃尔玛公司的销售流水线模式让千家万户一站式购买到所有商品。阿里巴巴在短短十几年时间，就成为世界巨头，独创的商业模式是其成功的基因。2013年海尔集团通过实行点对点销售减少16000人。新型商业模式日益显示出强大的生命力与竞争力。

我们今后发展的最大潜力在于商业模式创新。通过各单位近两年的探索实践，形成全产业链竞争、常规能源供应方案服务商等35个商业模式创新方案，现在一些创新方案已展现出了蓬勃活

力，成为企业提高市场竞争力和盈利能力的重要手段，3个方案入选全省国有企业“十大商业模式”。下一步，各位矿长、经理要继续围绕商业模式创新做文章，把创新聚焦在“无中生有”上，聚焦在“有中生新”上，进一步放大价值创造能力，尤其要加大对衰老矿井转型的探索、“轻资产”运营的探索，进一步拓宽山东能源特色的商业模式创新之路。

2.如何推进产品创新。在中央财经领导小组第六次会议上，总书记专门强调要大力推进煤炭清洁高效利用，预示着精煤、洁净煤产品将加速对原煤产品的替代。

煤矿要牢固树立“品质决定价值”的理念，立足原煤全入洗，继续实施“精煤”战略，进一步提高产品的附加值和市场竞争力。同时，也要避免陷入调结构就是洗精煤的误区，坚持以效益为本，紧盯市场需求，做到“什么卖得好就生产什么，什么效益好就生产什么”，大力开展“订单式”、“定向式”生产，加速向“能源解决方案供应商”转变。在山西，我就向龙矿集团的同志出题目，如何发挥特低硫、高粘结性煤种的优势，搞好配煤。

非煤产业要牢牢把握“高端高质高效”要求，不断加大产品结构调整力度。装备制造产业需要逐步淘汰大进大出的“大路货”，业务领域如何向核心部件、再制造、融资租赁等价值链增值环节拓展；医疗健康产业、玻纤、橡胶、油页岩炼油等产业要深入研究分析产业发展趋势，制定如何向高端、高附加值产品转型的路线图。

3.如何推进管理创新。管理出效益，管理增活力。矿长、经理要静下心来研究管理问题。当前无论是煤矿，还是非煤企业，都要努力形成“人人都是经营者、岗位都是利润源”的全新经营机制。在收入分配上，如何实现由“领导发工资”向“自己挣工资”的转变？在劳动力配臵上，如何由“人多好干活、增人就增资、处处都是人”转变为“人少收入高、增人不增资、处处求精干”？在经营和效益理念上，如何由“靠矿井提产、靠煤炭提价、靠条件好转”转变为“向管理要效益，靠创新增效益”？这都是管理创新的重要内容。

4.如何推进科技创新。一个不重视科技创新的矿长、经理不是合格的矿长、经理。在科技创新方面，矿长、经理怎样承担推动者的角色，出题目、搭平台、建机制，形成创新无处不在的良好氛围？怎样承担保障者的角色，在资金、人才等方面给予科技创新工作大力支持，为科技创新工作的深入开展营造良好条件？怎样承担推广者的角色，积极推广各类科技创新成果，不断增强科技贡献能力？这都是值得思考和把握的问题。

（二）求创效

做一名优秀的矿长、经理，最根本的任务是创造效益。企业是盈利性的组织。没有利润，企业就失去了存在的意义。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力。离开了经济效益，其他一切都是苍白无力的。通过印发给大家的能源集团各矿经济技术指标手册可以发现，一些同样条件、同样规模的矿井、厂点，经济效益的差别巨大，创效大有潜力可挖、大有文章可做。

目前煤矿的定位是成本中心，矿长的职能主要集中在安全生产和降本增效方面，那就是“多出煤、出好煤，低成本、高效益、不出事”。而非煤企业除了抓好生产管理，还要时刻关注企业的生存发展问题，面对激烈的市场竞争，要拿出更多的精力放在企业战略、市场营销、技术研发等方方面面。但不论煤矿，还是非煤，在创效上的共性，一是开源，二是节流。

1.如何靠开源增效。就是用好搂钱的耙子，提高生产能力和产品盈利能力。作为煤炭产业，主要任务是稳产量、提质量。在稳产上，省内效益矿井怎样做好“五个优化”，即优化开拓布局、优化系统环节、优化生产工艺、优化生产组织、优化设备选型，进行合理配采、精细开采，降本增收？困难矿井怎样坚持边际开采、经济开采、可持续开采？省外矿井怎样破解运输、市场、技术等瓶颈问题？在提质上，各类矿井怎样合理配采、煤矸分离、分装分运？怎样以洗调产、以配提质？

作为非煤产业，重点是优化增量结构。各非煤单位应当思考，怎样才能做特做新制造产业？怎样才能做实做稳贸易产业？怎样才能做深做大医疗健康产业？在煤炭产业遇到困难的特殊时期，迫切需要非煤产业的强力支撑。

2.如何靠节流增效。就是管好盛钱的匣子，深挖内潜、节支降耗。降低成本、增加效益的大头在井下，各位矿长怎样充分发挥工程技术人员特别是总工程师作用，通过加强技术管理，优化采

场设计、巷道断面、支护设计、施工工艺、技术参数，提高效率、减少投入？非煤单位如何引入内部市场化机制，做到消耗有定量、奖罚有标准、人人会算账？

（三）拓市场

对于企业而言，市场就是生存空间，市场就是效益源泉。做一名优秀的矿长、经理，抓市场就是保生存、保饭碗、保发展。

非煤企业的经理谈了很多开拓市场的真知灼见，都很有借鉴意义，归结起来主要是靠质量拓市场、靠品牌拓市场、靠信息拓市场、靠公关拓市场、靠服务拓市场。在座的非煤产业经理都是见证者、实践者，体会更深，经验更多。

在这里重点想谈一下矿长如何对待市场的问题。能源集团目前实行煤炭统销管理，矿长抓营销的责任和压力看起来小了，但在当前异常残酷的煤炭市场下，矿长发挥好在营销中的作用至关重要。各位矿长如何处理市场、煤场和采场的生产关系？如何统筹电煤、精煤和地销煤的销售关系？如何摆布原煤、洗精煤的结构关系？如何协调与能源集团营销中心、驻地营销处的渠道关系？

（四）拓内涵

内涵就是内功、内力。企业内涵如同人的体质、体能。在恶劣的自然环境中，人的生存，关键靠体质体能；在困难的经济环境中，企业拼的是内涵，内涵决定一个企业的生死存亡。我常说的企业“冬泳”，最重要的就是拓展内涵、练好内功、增强内力，实现理念、模式和机制的深刻变革与转型，追求更有效率、更高质量、更可持续、更加均衡的内涵发展。

拓内涵第一要义是保持稳定增长。面对市场危机，企业犹如逆水行舟，不进则退、不稳则覆。我们推动内涵发展，就是要突破危机的笼罩，始终保持稳定持续的增长。

拓内涵核心任务是提高质量效益。要继续把提高经济增长质量和效益贯穿于企业发展的全过程，坚持“不要无效益的规模、不要低产出的增量、不要有风险的速度”，从根本上改变重总量轻质量、重速度轻效益的做法，实现速度、质量和效益的有机统一。

拓内涵基本要求是结构均衡协调。要更加自觉地推动经济结构由非均衡、不协调状态向均衡协调状态转变，建立起煤与非煤并重、省内与省外并举的新格局，化解各种制约因素，释放结构调整的红利。

拓内涵根本路径是激发要素活力。要通过内涵深化，全面激发内部创新活力，更好地整合和发挥各种生产要素的潜力，提高资源配臵的效率，使企业发展由“要素投入推动”向“要素活力驱动”转变。当前，对于各煤矿和非煤单位，重点是深入推进内部市场化和精用工管理。

1.如何深入推进内部市场化。内部市场化运营是激活内因、爆发内力的重要法宝。从今年开始，省国资委把市场机制全面引入企业内部经营，争取利用3年左右时间，基本建立起省管企业“内部市场化”经营机制。实施内部市场化运营，最根本的是要把握好三点：一是建立交易关系，“交易”是市场的内核，没有交易就没有市场；二是建立价格体系，没有公正完备的价格，市场就是一句空话；三是建立内外联动机制，不与外部市场联动，内部市场就会陷入“闭关自守”的境地。因此，要按照“处处存交易、物物有价格”的理念，进一步完善各级市场主体的交易关系，细化各类市场要素的价格，建立内外部市场传动的链条，搭建起灵活高效的交易平台，使职工与企业真正成为“利益共同体”。

2.如何深入推进精用工机制。“精用工”的要义在于队伍精干、组织精练、素质精良。要实施技术、装备“换人”举措，加大减人提效力度，最大限度地控制用工规模。要集中开展以规范劳务外包和劳务派遣、清理退休返聘人员和临时性用工为主要内容的“两规范两清理”活动，加强外部队伍的清理整顿，实现内部人力资源的优化配臵。要按照“精简、高效”的原则，积极开展“瘦身健体”活动，不断优化机构设臵，减少管理层级，确保今年减少用工13000人。有条件的矿井要探索推行“大部制、大采区、大区队”改革，进一步压缩机关、区队机构和编制。同时，要持续抓好职工素质提升，全方位、多渠道、分层次地予以推进和实施，确保减人不减战斗力。

（五）保安全

做一名优秀的矿长、经理，抓好本单位的安全是基础和前提。矿长们普遍谈到，安全生产的压力是最大的压力，对此我深有体会。安全的重要性不言而喻。安全生产是“一丑遮百俊”。安全生产抓不好，影响的是一个企业的发展，更会断送一名领导干部的前途。

安全一直是高悬在我们头上的一把利剑。要看到，能源集团安全基础并不牢固，今年以来已发生数起零打碎敲的责任事故。随着市场变化，安全风险更是有增无减。受经营状况恶化的影响，个别单位出现了工程技术人员和熟练工人流失的问题，带来了新的不安全隐患。就煤炭产业而言，能源集团现有的130多对生产、在建及托管矿井，分布在陕西、内蒙古、新疆、贵州、云南等十多个省（自治区），百年矿区2个，开采超30年的矿井11对，千米深井14对，高瓦斯、煤与瓦斯突出矿井19对，受冲击地压威胁矿井18对，受水害威胁矿井35对，受高温热害威胁矿井13对，有自然发火倾向矿井76对，受软岩威胁矿井32对，各类自然灾害严重威胁着矿井安全生产。就非煤产业而言，既有煤化工、装备制造，又有建材、房地产，高空高温高压、易撞易燃易爆，安全风险丝毫不亚于煤矿。实际上，非煤企业的安全责任、安全风险、安全管理的难度并不比煤矿小。

各位矿长、经理要要进一步强化“红线”意识，坚决克服麻痹松懈思想，决不能过高估计安全生产的形势，决不能过高估计基层职工对安全重要性的认识程度，决不能过高估计当前安全生产的能力和水平，时刻保持好如履薄冰、战战兢兢的警觉。要正确处理安全与发展的关系，真正把安全生产放到重于一切的位臵，不管市场形势多么严峻、发展压力多么大、生产任务多么紧，都必须确保抓安全的精力不分散、管安全的标准不降低、保安全的投入不减少。亲自研究、亲自部署、亲自监督，不能有丝毫懈怠和半点疏忽。

1.要研究如何抓根本。实现本质安全靠什么？一方面是靠上装备。“无人则安”的理念我们倡导了多年，但客观的讲，受山东煤炭地质条件制约，我们的机械化、自动化水平还有很大的差距，进步的空间还很大。要进一步树立多用设备少用人、能用设备不用人的理念，加大安全投入和技术攻关力度，优化工艺流程，逐步实现机械化、自动化和信息化，减少现场作业人员，真正实现无人则安、精干高效的目标。另一方面是靠提素质。在安全生产中，设备的操作者是人，工作环境的维护者也是人，人的不确定性是安全生产最大的变数。要把提升全员素质、培养安全自主性作为安全教育培训的根本出发点和落脚点，创新培训形式和内容，使每名员工真正成为“想安全、会安全、能安全”的本质安全人。

2.要研究如何抓系统。抓好影响安全生产的重大隐患和系统性风险，就是要抓冲击地压、防治水、瓦斯煤尘等重大灾害治理，坚决杜绝群死群伤的重特大事故发生。要把抓安全的主要精力放在重大隐患排查治理方面，矿长一定要对井下各大系统做到心中有数。多年来我始终坚持这样的观点，技术薄弱是安全上的最大隐患、效益上的最大浪费；技术上、系统上的漏洞是最大的安全隐患，一般性的管理措施决不能替代技术管理。应当注重发挥好以总工程师为核心的技术队伍的保障作用，查大系统、治大隐患、防大事故，筑牢预防重特大事故发生的技术防线。

3.要研究如何抓关键。安全生产出现问题，往往是在关键时期、关键地点、关键环节、关键人物。因此，抓安全生产必须要抓住制约最核心、最关键的因素。要抓好区队长（车间主任）、班组长、安监员。三者是现场安全管理的关键人物，历史经验教训表明，许多区队长、班组长学历不高、胆子大，有的既是生产能手，更是“违章大王”。必须淘汰能干但蛮干的区队长、班组长，把重安全、懂生产、会管理的生产骨干选拔进区队长、班组长队伍，真正发挥好他们的“兵头将尾”作用。还要注重挑选经验丰富、责任心强的安监员，真正发挥他们的现场“安全卫士”作用。使这些“兵头将尾”和“安全卫士”地位提高、作用加大、责任落实。

（六）保稳定

安全与稳定都是一丑遮百俊的工作，哪个抓不好都会对企业产生颠覆性的影响。受以前破产改制不彻底、处理一些问题不依法依规、不规范操作带来的后遗症影响，很多问题随着经济形势急剧恶化而“水落石出”，稳定压力越来越大，特别是大规模集体上访明显增多，能源集团总部机关今年以来共受理信访案件385件，其中，到总部机关直接来信、来访案件213件，上级机关转交办信访案件172件，动辄几十人、甚至上百人的大规模集体上访频发。特别是肥城兴杨公司“2.23”群体上访事件，影响非常恶劣。

离开了和谐稳定的环境，什么事也干不成。破坏了和谐稳定的环境，取得的成绩也会付之东流。从某种意义上讲，矿长、经理也是父母官，为政一方，守土有责，必须保一方稳定。

1.要研究如何加强思想教育。各位矿长、经理大都兼任着党委书记、副书记，要研究怎样开展多种形式的形势任务教育，创造同舟共济、共度难关的氛围，形成人人关心发展、支持发展、为发展做贡献的良好氛围？

2.要研究如何关心职工生活。坚持以人为本，力所能及地为职工办好事、办实事，创造舒适温馨的工作生活环境。对拖欠职工工资、挤占职工休息休假等问题，要想法设法加以解决。对待历史遗留问题，要在不违背政策、不超过承受范围的前提下，能解决的不推不拖、妥善处理，不能解决的要讲清政策、耐心教育引导。

3.要研究如何协调地企关系。良好的地方关系也是重要的生产力。协调地方关系，已经成为了矿长、经理最头疼、最烦心、最牵扯精力的一项工作。近几年，我们在贵州、山西、陕西、内蒙等地相继发生了一些地企纠纷，有的甚至规模很大（多达上百人，几十辆车）、后果很严重（多人受伤，甚至出现死亡事件）。当前各类社会矛盾处在多发、高发时期，一个小小的冲突就可能酿成较大的群体性事件。我们一定要理智冷静地处理地企关系问题，千万不能当“导火索”，千万不能用“干一仗”的传统思维解决问题。要坚持有理有节。特别是在当前形势下，要向地方政府客观反映企业困难，要通过新闻媒体向公众宣传煤矿工人的艰辛与不易，争取求得各方面的理解与体谅。

以上这些课题，需要大家在工作实践中探索，做出精彩的回答，也是下一次矿长（经理）论坛交流的重点。

四、素质修养如何炼

形势的发展，时代的进步，对矿长、经理的修养和能力要求越来越高。如何不断提升素质，做一名优秀的矿长、经理呢？根据个人的体会,需要加强七项修炼。

（一）恒明德

大家知道，能源集团创办的自己的大学，自己的“黄埔军校”，作为培训中高层管理人员的基地，命名为“明德大学”。大家可能有一个疑问，就是为什么叫作“明德大学”？这个名字有什么寓意？

“明德”这两个字，出自四书五经的《大学》篇：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。整句的意思，提出“大学”的规律、宗旨就在于弘扬人性中光明正大的品德，使人达到最完善的境界。再推己及人，使人人都能去除污染而自新（亲民，新民也），而且精益求精，做到最完善的地步并且保持不变。以我们今天的眼光来看，“明德”就是彰明德行，加强道德的自我完善，发掘、弘扬人性中光明正大的品德。山东能源集团的核心价值观为“明德立新、包容超越”，《企业文化手册》中对“明德”的解释为：人无信不立，企无德不明，德为企业之魂，“德”是山东能源成功的基石。能源集团创办自己的大学，命名为“明德大学”，目的就是要把明德作为山东能源人矢志追求的崇高境界，使大学成为我们企业中一个“筑魂”的地方。

我们党选人用人一直坚持德才兼备、以德为先。干部品德具有示范性、影响力和辐射力，品德过硬，才能保证做正确的事，正确地做事，才能赢得职工群众的信任和支持，形成团结有力的整体。我们的社会正处于体制转型时期，我们的企业正处于经济转型时期，出现的一些道德失范现象不容忽视。矿长、经理作为能源集团的中坚和脊梁，品德修养如何，不仅关系到个人的成长进步，更关系到企业的发展进步。所以，“明德”是安身立命之首，要持之以恒地锤炼品德。

（二）勤学习

有人研究过，18世纪以前，知识更新速度为90年左右翻一番；20世纪90年代以来，知识更新加速到3至5年翻一番。近50年来，人类社会创造的知识比过去3000年的总和还要多。还有人说，在农耕时代，一个人读几年书，就可以用一辈子；在工业经济时代，一个人读十几年书，才够用一辈子；到了知识经济时代，一个人必须学习一辈子，才能跟上时代前进的脚步。勤奋学习，是提高本领、做好工作的前提。习总书记在中央党校建校80周年庆祝大会上强调：中国共产党人依靠学习走到今天，也必须要依靠学习走向未来。我们的干部要上进，我们的党要上进，我们的国家要上进，我们的民族要上进，就必须大兴学习之风，坚持学习、学习、再学习，坚持实践、实践、再实践。

能源集团要建成现代化国际化卓越能源企业，既需要卓越的集团决策，更需要优秀的基层实践。各位矿长、经理作为贯彻落实能源集团决策的组织者、实践者和推动者，必须妥善处理好工学矛盾，不以忙累为由放松自我要求，真正做到心无旁骛坚持学习，把建设学习型企业、争做知识型领导的要求落到实处。

（三）讲团结

懂团结是大智慧，会团结是大本事，真团结是大境界。团结是干好工作的前提和基础，是增强凝聚力和战斗力的法宝。一个单位、一个部门，只有团结了，做事才能成功，压力才可化解，难题才可解决，才能出智慧、出成绩、出干部、出人才。在领导班子团结问题上，一把手具有决定性的作用。各位矿长、经理既不能忘记“班长”的责任，又不能忘记自己是领导集体中平等的一员，要带头执行好民主集中制，要有海纳百川的胸怀和肚量，“简单、坦诚、阳光”。要鼓励大家讲实话、讲心里话，敢说“不”，能够听得进不同的声音，能够容得下不同的意见，能够和与自己气质不同的人合作共事。特别要尊重和信任副职，平时多通气、多沟通、多商量，敞开心扉、消除误解、增进团结。

（四）尚清廉

先来看这么几组数字：

2013年，全国共查处违反八项规定问题24521起，处理30420人，其中给予党纪政纪处分7692人。

2013年，山东省共查处违反中央八项规定问题1876起，处理2127人，给予党政纪处分437人。2013年，省国资委纪委和省管企业纪检监察机关共查处违反八项规定问题17起，都进行了严肃处理。

2011年以来，能源集团各权属企业共发生贪污受贿等腐败案件167起，其中检察机关查处的有70起。特别是“齐鲁银行”案时间跨度长、波及范围广、涉案金额大，造成了极坏的社会影响。一位矿长去年还在论坛上发言，回去不久就被检察院立案审查。今年8月省国资委通报的5起违反中央八项规定精神的典型案例，能源集团占了4起。

清正廉洁是党员领导干部安身立命之本。不廉洁不仅会断送政治前途、家庭幸福，也会影响整个单位和集体的形象，干扰正常的工作秩序。大家对这一点应该体会非常深刻。我常讲一句话，天堂与地狱、功臣与罪犯只有一步之遥，往往一件事就会改写一个人的历史。

目前我国绝大部分商品供大于求，执掌一方的矿长、经理也就自然而然地成了大量商家的主攻对象，廉政风险大大提高。我们一定要以身边活生生的案例警示自己，时刻铭记“天网恢恢，疏而不漏”的古训，严格遵守各项廉洁自律规定，敬畏党纪国法，正确对待和使用手中的权力，清正廉洁，做一个组织和群众信赖的人，做一个朋友和同事敬重的人，做一个亲属和子女引以为荣的人，做一个问心无愧的人。

特别强调的是长期以来我们看惯了、习惯了的一些“平常小事”，现在都成了聚焦点、敏感点。必须做到“私罪不可有，公罪也不可有”。在当前形势下，过去那种“为了工作、为了企业发展，闯闯红线，碰碰高压线”的行为，已经没有了生存空间。要坚持依法办事，不要打着集体研究的幌子，抱着“法不责从”的心理，出了问题该谁的责任就是谁的责任。

（五）讲艺术

毛泽东和邓小平都是有超高领导艺术的大政治家。做领导应该干什么事，他们说过两句极为相似的话。毛泽东说：“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。” 邓小平则联系自己的经验说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”出主意，就是抓方针；用干部，就是抓头头。抓住了这两条，也就抓住了做领导的根本。管理者要管好企业、带好团队，必须要学好领导艺术。松下幸之助曾说，当你领导十个人的时候，你要走在前面，领着大家去干；当你领导一百个人的时候，你应该站在中间，协调周围各种关系；当领导一千个人的时候，你必须站在后面，掌握全局、把握方向。管理者必须要学点领导艺术。

讲述两人分别开奥拓和奥迪去某地的事例，阐述“器、术、法、道”关系（例子）。我们在做决策和考虑问题的时候，要先从“道”着手去想，讲究方“法”和利用规律，通过采用最好的工具“器”，采用最好的技“术”，来完成你要达到的目的。这里面充满着领导艺术。

1.要善于用权。要总揽不独揽，客观不主观，决断不武断，放手不撒手，调动和发挥好团队的积极性和创造性，形成各负其责、协调运转，相互补台、好戏连台的工作格局。

2.要善于培养人。通用电气董事长兼CEO 韦尔奇有句话说的好，在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。大家衡量一个领导的成绩，不单看你出了多少产量、效益，还看你培养了多少人才。对于企业家来讲，培养一批好干部更是政绩，意义甚至大于其创造的经济效益。目前，我们这支矿长、经理队伍，从年龄结构上偏大，一定要注意培养年轻干部。能源集团党委即将出台的《关于新形势下充分发挥党组织政治核心作用进一步加强改进党建和思想政治工作的实施意见》，将明确规定，煤矿、非煤单位领导班子中应至少配备一名30岁左右的班子成员。年轻干部的成长进步，要靠“高人指点、贵人相助、凡人拥戴、个人努力”，当然有时也需要“小人监督”，矿长、经理就要多当善于指点的“高人”、乐于相助的“贵人”。

3.要善于激励人。激励是重要的领导力之一。除了物质激励外，领导干部关键要学会精神激励。管理者要意识到，自己与下属间的地位落差能够产生强大的势能。有时候一个肯定的眼神、一句肯定的话语，都会让员工倍受鼓舞，产生巨大的工作热情。同时，既要用“正激励”又要用“负激励”，特别是在制度性、原则性的问题上，必须不能含糊、不打折扣。

德国有位军事家写过一本《论德国军官》的书，书中幽默地谈到领导者不能太勤快。他把领导者分成四种类型：聪明而不勤快、又聪明又勤快、不聪明又不勤快、勤快而不聪明。他认为聪明而不勤快的人最适合当将军，这种人善于用人和调动部属的积极性，而不是什么事都自己干。从领导者行为科学的角度看，领导者不能太勤快的观点是有道理的。

4.要善于沟通。管理学中有这么一个定律：水管漏水往往在接头处。沟通是一门艺术，更是一项本领。实践证明，种种误会和错解，往往是因为沟通不够的原因。所以，必须善于沟通，用好“润滑剂”、“催化剂”，减少摩擦和阻力。

5.要注重企业文化建设。企业管理经历了“经验管理、制度管理、文化管理”三个阶段。俗话说：“人管人累死人；制度管人管好人；文化管人管住魂”。作为矿长、经理，领导着少则一两千，多则上万人的企业，这时候就需要文化管理。文化就好比是建筑物中的水，文化管理是最高境界的管理。管理者一定要注重企业文化的重要作用，将能源集团“超越”文化的一般要求与单位、部门实际紧密结合，通过开展形式多样的文化宣贯活动，形成“文化塑魂、行为养成”的管理模式，提升管理的境界与水平。

（六）重执行 马云曾说：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。企业的成功，20%在策略，80%在执行。没有执行力，一切都是空谈。

依照目前的管理架构，矿、厂的核心任务是执行。上有千条线，下有一根针。能源集团和集团公司制定的政策措施、安排部署的各项工作，都要从矿、厂一级的“针眼”中穿过。如何创造性地把上级政策措施与本单位实际紧密结合，抓好贯彻执行，考验着矿长、经理们的政治智慧和能力素质。要增强决策的执行力和有效性，要雷厉风行，绝不允许浅尝辄止、推诿扯皮、阳奉阴违。要坚决克服抓执行落实中的形式主义，杜绝文山会海，减少各种应酬，真正把抓落实的重心放在安全生产一线、经营管理一线。要切实转变工作作风，真正眼睛向下看、身子往下沉，真正深入一线、深入群众，真正吃透情况、吃透问题，以踏石留印、抓铁有痕的作风，一抓到底，抓出成效。

矿、厂作为一级管理组织，也有一些重要决策，也有一套管理制度，也必须对下抓好执行。要建立科学管用的执行机制，制定强有力的组织措施、考核措施、激励措施，特别要健全人人有责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。

（七）健体魄

对于一个人而言，健康是1，事业、财富、名利等等，都是后面的0。如果没有健康这个1，其他条件再多也只是0。所有的0都是健康1的外延和扩展。“身体是革命的本钱”。没有健康就没有一切。作为一名矿长、经理，要应付各种复杂局面，处理许多麻烦的问题，特别是随着社会发展速度的加快，工作节奏的加快，领导干部的用心强度还会越来越大，加上一些饮食方式、生活习惯的不健康，都危及着自身的健康。在座的矿长、经理平均年龄接近50岁（在农村俗称属“驴”的年龄），既是年富力强、干事创业的好时候，也是容易造病的危险时候，因此，在平时的工作生活中，必须注重调适心理，加强锻炼，保持充沛的精力，保证健康的体魄。

同志们，我们处在百舸争流千帆竞的时代，我们需要敢立潮头唱大风的英雄。“艰难困苦，玉汝于成”。希望各位矿长、经理振奋精神、鼓舞斗志，学以致用、取长补短，百尺竿头、更进一步，为能源集团改革发展作出更大的贡献。

谢谢大家！