「2022年春期」2064国开电大专科《管理学基础》纸质形成性考核册答案

[2022年春期]2064国开电大专科《管理学基础》纸质形成性考核册答案

第一次考核

一、理论分析题(50分)

(一)什么是霍桑实验？通过霍桑实验得出了什么结论？(25分)

答：20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，还受到社会环境、心理因素的影响。

(二)人际关系学说的主要内容有哪些？(25分)

答：1.员工是“社会人”。提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。

2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。所谓士气，就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合一体的精神状态。生产效率的提高，关键在于工人的工作态度，即工作士气的提高。而士气的高低则主要取决于员工的满意度，这种满意度首先表现为人际关系，如员工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。员工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。

3.企业存在“非正式组织”。企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系。产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。“非正式组织”与”组织“中则以感情的逻辑为重要标准。”非正式组织“和”正式组织“相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

二、案例分析题

(50分)

管理理论真能解决实际问题吗

王平、老张、小乔、赵利四个人都是某金属制品公司的管理人员。王平和小乔负责产品销售，老张和赵利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理理论培训班。在培训班里主要学习了管理学的基本理论，比如，科学管理理论、行为科学理论、权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。

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问题：

1.你同意哪个人的观点？他们的观点有什么不同？(20分)

答：我同意王平的观点。本案中的四个人物，王平、老张、小乔、赵利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。小乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。赵利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。王平从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而老张则也是从事基层生产管理工作的，他就同意赵利的观点，更加认同权变理论。

2.如果你是王平，如何使老张信服权变理论？(15分)

答：权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方向，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对有效，也不见得绝对无效，采用哪一种理论和方法，要根据组织的实际情况和所处的环境而定。因此要让别人信服，就得从权变理论的观点入手，向对方强调任何理论都要结合实际运用才有用，而实际情况却是千变万化的，所以要根据实际情况和所处的环境来定。

3.你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法？(15分)

答：小乔对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。其实，对于一般的工人来说，小乔的说法还是有点道理的。物质激励是最重要的。但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果，比如：高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。小乔对科学管理理论的认识是从劳动生产率的提高、工厂的利润、工人的工资等方面来的工资等方面来看待问题的，他是销售人员，认为没有执行好科学管理理论会导致生产工人偷工减料、生产原材料把关不严等降低生产效率的情况产生，进而影响销售；过分夸大了科学管理理论的作用，忽略了科学管理理论在某些情况下不适用，比如说一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成管理混乱、一味注重利润导致企业不能长期发展等问题，他没有认识到科学管理理论值在局部管理中起作用，对于高层管理、全面管理还是有很多不足的地方。

第二次考核

一、理论分析题(80分)

(一)如何理解计划工作的含义？管理者为什么要编制计划？(20分)

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。

首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力地方向。当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出的贡献是，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团体，减少重叠性和浪费性的活动。其次，通过计划促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响，并制定有效的应对措施，减少不确定的性和减低风险，并使管理者预见未来行动的结果。最后，计划为控制提供了标准和依据。在计划中设立目标，而在控制过程中，将实际结果与计划目标比较，分析有没有发生偏差以及偏差产生的原因，并采取有针对性的纠偏措施，以保证目标的实现。

(二)目标管理的实施过程分为哪四个阶段？目标建立过程中应注意什么问题？(20分)

答：目标管理的实施过程：

①目标建立；

②目标分解；

③目标控制；

④目标评定

目标建立过程中应注意的问题：

①进行自我评定。评定的内容包括目标执行方案与手段是否合适、条件变化情况、主观努力程度等。

②上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

③目标评定与人事管理结合。人事考核要以目标完成情况的考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣

④及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。目标成果的评价意味着一个管理循环分结束，而循环中的信息反映出组织的综合能力，是制定下一个组织目标的重要依据。

(三)什么是战略？战略的构成要素有哪些？(20分)

答：战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

战略的构成要素：

①战略远景。战略远景能够清楚地表述连贯一致的战略，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要表现。

②目标与目的。一项有效的战略坏必须设定一套短期的目标和目的，作为组织实现其战略远景到庐山的里程碑。

③资源。每个组织都拥有大量独特的有形的资源和无形的资源，这些资源决定的不是组织想做什么，二是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键因素。

(四)如何正确理解决策的含义？管理者为什么要掌握决策职能？(20分)

答：所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一满意方案的分析判断过程。

决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。管理好一个组织必须十分重视人的因素，要充分发挥每个成员的积极性和创造性，而让组织成员参与决策或者授权下属自主做出决策，都是充分调动和发挥组织成员才智的有效方法。

合理的决策是提高经济效益的基础。任何时候能投入的资源总是有限的，为了取得尽可能好的经济效益，就需要合理地分配和调度资源，实质是一个合理决策的问题。

二、案例分析题(20分)

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点,把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!

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问题：

1.格兰仕进行战略转移的依据是什么?

(6分)

答：①60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟。

②微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。

③1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。

2.格兰仕是怎样成为微波炉大王的?

(6分)

答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，实施大胆的战略转移，把资源转移到微波炉。

②引入一流的设备、技术、把产品质量性做好、做优、产业做大。

③专一化生产这一种品种，做大、做强、做精。

④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。

3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?(8分)

答：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。这句话体现了密集型发展战略的管理思想，也就是专业化发展战略。这是中小企业经营战略的理想选择：在企业势力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。

第三次考核

一、理论分析题(50分)

(一)管理人员的选聘渠道有哪些？它们各有哪些优缺点？(25分)

答：管理人员的选聘渠道有两个：内部提升和外部招聘

(1)内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

(2)内部提升的优点：是有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升的缺点：是引起同事之间的不团结：可能造成“近亲繁殖”

外部招聘的优点：是被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实有较强的工作能力，便可以迅速地打开局面：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的缺点：是外聘人员很难迅速打开局面：组织对应聘者的情况不能深入了解：外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

(二)什么是激励和激励过程？激励在管理中的作用有哪些?

(25分)

答：激励和激励过程：

所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件—欲望、需要、希望、动力都构成对人的激励。激励过程就是一个有需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理就会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的动机和行为。这就是激励过程。

激励在管理中的作用：

①有利于激发和调动员工的积极性；

②有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来；

③有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。

二、案例分析题(50分)

(一)成荣的授权计划

成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。

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问题：

1.你认为成荣面临的主要问题是什么？(10分)

答：成荣的管理方式的特点：①是专制式领导风格。事必躬亲处理所有的事务，习惯于大权独揽，他更多地依靠个人的经验进行管理。存在的主要问题：在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题不十分明显。②在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。

2.你对成荣的授权计划有什么好的建议？(15分)

答：①改变管理作风：改变自己的独揽大权、武断管理作风。

②实行专业化管理：摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。

③在制度的保障下进行有效的授权，这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。

④提高沟通技巧，改善沟通方式。

(二)应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。

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问题：

1.李校长的说法与做法对吗？(10分)

答：

①我认为李校长的说法与做法是正确的，因为管理要识大体弃细务；李校长的说法体现了分

级管理，分工负责的组织管理原则；

②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2.试用领导理论解释李校长的领导风格。(15分)

答：在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：

一是集权式，即将权利定位于领导个人。

二是分权式，即将权利定位于群体每个成员。

三是民主式，即将权利定位于群众，实行多数裁决原则。

集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲，否则无效。其长处是组织严整，指挥统一，行动一致，效果显著。其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被动依赖，压抑下属的主动性、积极性和创造性。容易造成上下级的不和睦和立。

分权式的特征是全权系数下授，一把手虽任有干预权，但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。但这种方式使用不当，易出现组织涣散，各自为政，自行其事等弊端。

民主式的特征是大全独揽，小权分散。表现为一把手握有重大问题的处路权。其余权利则按职责范围分授他人，但保留协调权、指挥权、干预权和最后否决权。其好处是集中了集权式和分权式之长而避其之短。

集权式和分权式属于校长不善于“应管与不管”的表现；民主式属于校长善于“应管与不管”的表现。

显而易见，案例中的李校长的管理方式属于民主式。①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同：②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高,自我意识强,所以用民主、放任式的分权管理,能够发扬各层的主动性、积极性。

第四次考核

一、单项选择(下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入括号中。

1.下列各选项中，属于管理对象的是(B)。

A.组织资源和组织目标

B.组织资源和组织活动

C.组织目标和组织活动

D.组织中的人

2.泰罗科学管理理论的中心问题是(C)。

A.科学技术

B.加强人的管理

C.提高劳动生产率

D.增强责任感

3.组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由(A)负责制定的。

A.高层管理者

B.中层管理者

C.基层管理者

D.所有管理者

4.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的(B)原则。

A.现实性

B.权变性

C.关键性

D.协调性

5.组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的(A)特征。

A.纲领性

B.长远性

C.指导性

D.客观性

6.决策的第一步是(D)。

A.拟定备选方案

B.确定决策原则

C.确定决策目标

D.识别问题

7.矩阵式组织属于(B)组织结构。

A.机械式

B.有机式

C.直线式

D.平行式

8.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的(B)原则。

A.因人设职

B.量才使用

C.任人唯贤

D.因事择人

9.领导者的权力来源包括职位权力和(B)两个方面。

A.权力影响力

B.自身影响力

C.组织影响力

D.文化影响力

10.人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是(A)。

A.挫折

B.紧张

C.防范

D.焦虑

二、多项选择(下列选项中有2-4个是准确的，请将这些选项的序号填入括号中，多选或少选均不得分。

1.通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是(AB)。

A.信息的传递

B.对信息的理解

C.信息的编码

D.信息发布渠道

2.有效的现场控制，需要具备一定的条件，如(ABD)。

A.较高素质的管理者

B.下属人员的积极参与和配合C.很强的预测能力

D.适当的授权

3.一般来说，对作业系统的控制主要围绕(BCD)等问题展开。

A.利润

B.质量

C.成本

D.采购

4.计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括(ACD)。

A.制定计划

B.机会分析

C.执行计划

D.检查计划执行情况

5.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为(ACD)。

A.人际关系角色

B.组织人事角色

C.信息传递角色

D.决策制定角色

三、判断正误(下列各题有对有错，对的打√，错的打×。

1.根据戴维•麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。(×)

2.下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。(√)

3.管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。(×)

4.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。(√)

5.运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。(×)

四、配伍题(请将下列代表名词解释的英文字母填在与其相对应的名词后的括号中。

1.管理(B)

2.公司层战略(A)

3.技术技能(D)

4.企业文化(E)

5.业务层战略(C)

A.它是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要回答两方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组合。二是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。

B.它是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

C.它处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。

D.它是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。

E.它是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个组成部分：精神文化、制度文化和物质文化。

五、简答题(每小题10分，共30分)

1.计划工作的性质是什么？(10分)

答：①目的性：每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。

②主导性：计划工作处于管理职能的首位，并且贯穿于整个管理工作的全过程，组织、认识、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。

③普遍性：计划是组织的每一位管理者都要做的事情。也就是，无论是高层、中层还是基层管理人员都要做计划工作。

④效率性：制定计划时,要以高效率为出发点,即以较低的代价实现计划目标。

⑤灵活性：制定计划具有灵活性,也就是说,当出现预想不到的情况是,有能力改变原来确定的方案不必花费太大的代价。

⑥创造性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。

2.领导者科学用人的艺术是什么？(10分)

答：①唯才是举，对于领导者来说，用人不应受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而应依据人的才能来选拔人才。

②领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才德。

③知人善用,领导者在用人时要根据每个人的特点安排工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

3.简述有效控制应遵循的基本原则。

(10分)

答：有效控制应遵循的基本原则：

1.反映计划要求。控制的目标是为了实现计划,控制是实现计划的保证。为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同,都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。

2.直接控制。主管人员及下属的工作质量越高，对所负担的职务越能胜任，也就越能觉察偏差，及时采取预防措施，于是越不需要进行间接控制,从而减少偏差的发生及进行间接控制的费用。

3.控制关键点。为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。

4.关注例外。例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。

5.控制趋势。要使控制有效，控制变化趋势则显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。

六、案例分析(20分)

某公司的奖励制度

某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪80年代。

实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1992年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57％；2008年提出建议达5万条，采用率为88％；2010年提出建议高达约8万条，采用率高达94％。资料表明，在1990-2012年间，公司收集建议有52万条之多。

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问题：

1.本案例突出体现了哪项管理职能?(10分)

答：本案例突出体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件---欲望、需要、希望、动力都构成对人的激励。激励过程就是一个有需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有物质激励、精神激励、员工参与管理、工作丰富化。在物质激励中，最突出的是金钱的激励。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种重要的激励因素是不可忽视的。无论采取何种鼓励形式，金钱都是重要的因素；精神激励与物质激励旺旺是密不可分的，精神激励中榜样典型激励法描述，榜样的力量是无穷的，绝大多数员工是力求上进而不甘落后的。如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。本案例中公司对员工以奖状、奖品、奖金等形式给予奖励，正好体现了上述两种激励法，所以说本案例突出体现了管理的激励职能。

2.根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。(10分)

答：职工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束、监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性；更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。从上文的案例及其概念，我们可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：

第一有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。能提高员工的参与积极性，促使员工有更好的动力，公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员工在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。有利于增加企业中的信息传递与流动。

第二，通常，在组织中完成不重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。有利于理解领导的决策，从而更好地贯彻执行。

第三，一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长.每周轮换一次。周三上午九点.一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自、更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间、部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告.在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了员工执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

第四，有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂。让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形中将自己当成企业的主人，因而在很大程度上促进了企业的发展。