外贸公司起名-对公司的发展建议

第一篇：外贸公司起名-对公司的发展建议

外贸公司起名-对公司的发展建议

关于公司未来发展的建议

关于公司未来发展的建议

一、人力资源上：

1.用人：疑人不用用人不疑。

2.招聘：努力从企业内部培养适合公司发展的人才，必须改变领导层“外来的和尚好念经”的劣根性管理观念。

3.调度：当员工与其职业产生职能分歧，应当沟通其员工的工作规划，争取把好钢用在刀刃上，物尽其用，而不是暴殄天物，万不可以主观价值浪费或忽略可能适合其他部门及公司发展的优秀人才。

4.绩效：合理的根据部门职能定制绩效考核，透明绩效管理考核体系，透

明绩效考核的发放和表彰，刺激其他员工的工作态度，形成良好的绩效考核环境。

5.反思：正确认识离职人员的原因，进行了解和改进人力资源管理上的不足，并且适当地进行返聘工作。

二、企业文化上：

这里指公司内部员工的文化，而非品牌宣传文化。是一个现实的，可以感受到的带有正能量积极上进的文化体系，赏罚分明，资源共享，对于一颗老鼠屎坏了一锅粥的员工必须严肃惩戒，进行教育。对于不良的部门文化要给予提出和改正，对于不良的领导文化要给予批评和改进。

三、领导管理上：

1.权限的有责下放：责任及权限的完全下放，以责任约束权限空

间，以绩效考核体现责任价值，给予职业经理人足够的管理及能力施展空间。总经理集权制最后的结果就是累死了老板，懒散了员工；吓跑了中层，养

足了小人。

2.勇于承认和改正：勇于正视并改正自己的错误，自己确认通过的任务，不要等到结果不满意时再去怪罪执行人员，这不仅仅是对执行人员的努力和劳动的污蔑，更是以身作则地破坏了公司的信誉文化，降低领导者自身的职业形象。领导者要思考和反省自我在领导能力及决断能力上的不足，并给予执行人员正确的修正改进方向，以身作则，言行律己。

四、公司品牌上：

1.信誉：建立良好的信誉口碑，对友好合作的客户、商家要负起上市企业的榜样责任，严厉杜绝拖欠款项等不良风气，树立良好的公司品牌形象。

2.口碑：对以前合作的客户保持良好的沟通，除了长期的战略合作协议外在宣传自己的同时，亦不能忘记客户单位的利益。

五、战略规划上：

1.必须和市场落地接轨：正确了解

市场需求，从领导层就要对市场有个正确认识，在前期策划及计划制定前就要对市场有一定的专业咨询和调查。

2.切勿盲目跟风模仿：与市场发展的时间节点脱轨，低制作水平的文化产品就算烂也必须烂在自己肚子里，从成本控制上出发，杜绝口碑几形象品质的下降。

3.正确认识公司价值：正确认识公司的企业特性、团队优点，整合优秀资源，打造具有公司特色的文化产品，树立具有公司特色的文化旗帜。

4.适当的尝试创新：正确认识企业的核心竞争力，特别是文化创意产业，必须舍得为创意和点子买单，在市场经济的斗争中，不进则退是基本淘汰法则，以三星和苹果为典型的例子数不胜数，而作为一家年轻的公司，循规蹈矩的经验传承是公司的骨骼，勇于创新的企业精神才是公司的血液，这是很多年轻化公司的企业核心竞争力。

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关于合理化建议通道的属性设置

1.不提倡越级汇报，但可越级申诉：这点虽然在公司章程上有所提及，但是明文落实得相当不到位，对敢于对公司提出批评的人应得到良好对待，而不是将其划分为敏感及边缘地带，有些问题存在敏感话题，不便在公司平台上指出，需要有直接的通道向最高领导人汇报，领导人需对问题进行详细的查实并且改进。

2.“珍惜所有敢于向您提出公司正确建议的员工，往往那些员工是抱着百分之百会被辞退的心在和您反映最真实的情况。”——乔.吉拉德

我为公司发展献良策的建议

响应“我为企业发展献良策”活动的建议

按照关于组织开展“我为企业发展献良策”活动的要求，为贯彻落实文件精神，结合公司实际情况，现提出以下建议：

一、建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次，避免个人中毒影响到局域网网络的使用，另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用；

二、每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了；

三、公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式；

四、建议公司每个人应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等，从而增加公司的知名度。

除此之外，还应注意以下几个方面：

一、团结进取的团队是企业发展的坚强基石，注重个人和团队的合理搭配会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展。流水不腐户枢不蝼，对不愿意或不适应团队发展的人员企业应建立合理的人员流动机制。

二、加强企业文化建设，价值观是企业文化的核心。在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设，要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

财务公司的创新与发展建议

财务公司的创新与发展建议

创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需

求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。

一、管理创新

一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。

二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。

三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。

四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形

成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。

五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。

二、传统业务创新

一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效

提高财务公司资金集中度和资金

运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。

二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融

资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2016年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2016年度即降低利息支出超4亿元。

三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的

票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。

四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。

三、投行业务创新

一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。

二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。

三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资

料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。

四、财务公司创新展望与建议

创新展望

我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：

一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。

二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另

一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。

三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。

关于创新的几点建议

一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结

合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。

二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。

三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企

业。发展到一定阶段，建议根据

财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。

四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。

本文节选中电投财务公司王祥富在”财务公司创新与发展研讨会”上的发言

外贸公司发展思考和建议

外贸公司发展思考和建议

2016年12月10日

1.合作伙伴

2.公司管理

3.如何营销

4.利益分配

5.削减成本

原彦周

Joeryan@

***

投资一个外贸公司会不会赔钱？答案：肯定不会

投资一个外贸公司会不会赚钱？答案：不一定，小钱能赚，想赚大钱很难。投资任何项目都有风险，一个项目值得不值得投资是看风险系数跟自己期望的收益的对比来决定的。自己的期望收益是多少？假如投资50万，想赚100万这样就不现实。

这些主要是想说明做外贸一定要有个不赚钱的心理准备和端正务实的态度。做外贸想短期内捞一笔也不现实。

人手多了，公司的业绩倒不如从前了，这肯定是公司自身出了问题，勿容置疑。管理混乱，盲目，没有方向，没有目标，没有策略，没有战术，不了解竞争对手，没有团队，没有资源，手里

没有金刚钻，哪里敢揽瓷器活。自己很虚，没有底气，全靠忽悠碰运气。

解决办法：寻找值得信赖的合作伙伴，建立一个高效的管理体系，制定营销策略，大幅削减成本和不必要的开支。

一、合作伙伴

老板人际关系的好坏，交际范围的大小直接决定一个公司发展顺利还是艰难，在外贸领域就体现在能否以有竞争力的价格采购到质量放心的产品以及国外客户接待时是否可以放开手去真诚的跟客户谈的问题。

有一个好的人脉网络，做起事来左右逢源，水到渠成。

如何寻找值得信赖的合作伙伴？

1.动用自己的关系

找亲戚，朋友，同学介绍一些比较有特色或者有实力的工厂，认识工厂的老板，总经理，平时一起喝喝茶，唱唱歌，互相交流交流，这样既丰富了自己的生活，又结识了一批对自己很有帮助的朋友。

2.寻找本地企业

自己知道的本地有特色的企业，又没有认识的人怎么办？先在网络上搜集一些信息，肯定会找到他们的业务人员，进而去认识管理层。找合作的工厂一定要跟工厂的负责人联系，并且建立起良好的关系。

3.寻找周边附近区域企业

上海，宁波，湖州，杭州，江苏，常州，这些附近区域优秀企业很多，能谈好一两个愿意合作的工厂就足够了。

当然，找这些合作工厂不是简单的发个报价单，给个图片就完事了。要真正全面合作，包括，最优惠的折扣价格，质量保证，及时反馈和技术支持，对销售人员熟悉产品和生产流程的支持，定期去工厂参观实践。

如果能完全做到这一点，销售人员就可以把所有精力放到开发客户，学习产品知识上面，国外客户过来也无后顾之忧。

二、公司管理

团队建设

老板指哪儿，员工打哪儿不可取，老板决定大方向，员工要有自己的主观能动性，积极进取，不做机器人。

部门经理负责制

具体量化每天任务

针对不同员工性格特点，分派不同任务，充分挖掘员工内在潜力。

公司应充分考虑到业务员的利益,制定奖惩方案就该严格执行,不能失信于人

业务员签约前应仔细审查公司的管理制度和奖惩方案

不满意就另谋高就

如接受就认真执行

还有就是出现问题要加强沟通,毕竟环境和条件都在变化中;双方都换位思考一下也许更好一方面自身要提高，另外加强沟通，总之只要以心待人，以诚为本，没什么解决不了的问题的

心地无私天地宽，得饶人处且饶人

攻心者为上,攻城者为下,得人心者

得天下

1.激励法：

刚开始要实际的任务来诱惑外贸业务。比方说公司每年100万美金的销售额，那今年每季度谁完成10万美金，谁就可以得到双倍的提成/底薪加多少

2.压力法：

可用惩罚法，所谓的淘汰不是真正的淘汰，而是说如果某一个业务的业绩在一个季度或两个季度内处于最差，可以让其做外贸助理，底薪不变，但是没提成，或则做一些杂活工作，一年还是最差－可以考虑最终淘汰

3.关心法：

并不是说你一点关心，所有外贸业务都会动心，但是至少绝大外贸业务会觉得有家的感觉有主人翁的感觉，比方说为每一个外贸业务的生日举行PARTY，再是关注外贸业务男女朋友，家庭成员的就业，有家人在一个地方，人定心稳，干活也卖力。

4.年终奖/分红/分股份：

一个外贸业务如果在以上的方法中业绩得到升华，但最终赚的是老板，如果没有年终实质的分红，那么下一年势必分心

5.团结法：

如果外贸团队里，到处是硝烟四起，想想公司的业绩也会有所损伤，应该多举行一些团体活动，增加员工之间互相交流的机会。

6.关于每天的总结那只能让外贸业务更累：

最多一周做一次总结和汇报，最好的是两周一次

7.体谅法：

不要一味地批评，而要肯定外贸业务的努力，比方说：如果一个外贸业务两个月类连一个寄样的客户都没有，但是他在两个月类发了2000封开发信，那么你就要肯定他的做法，再剖析他的不足点。

三、如何营销

第一公司的利润，外贸公司合理的

利润会在5％到10％之间

第二个就是平台的问题，一个公司如果在平台方面的支出比较高，那么当然，业务的提成就会低一些，因为相对来说开发客人会容易很多。如果，什么平台都没有，那么提成会要高一点。

提成1%，高于10%的利润，提成2-3%

做事情要分轻重缓急，一般来说日常业务有如下四种情况：

重要且紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不紧急也不重要

具体那些需要当天回复，哪些需要30分钟内回复，都要有应对策略。对于一个客户要有一个团队在支持，别人是一个公司在采购，你这边是一个人在为他服务，明显不对等。导致成交率低，办事效率不高。

A.目标客户分区法，此方法适合业务员多，并且都做同一个产品。常见于工厂和产品比较专业单一的外贸公司。

1）欧洲区

2）美洲区

3）中东区

4）亚洲区

5）非洲区

6）大洋洲区

7）其它地区

B.按行业分配方法

每个部门负责一个行业，做不同的产品。

这样每个部门没有冲突，更利于团结。

四、利益分配

当前的提成发放情况公司很难盈利，利润的30%分给业务员，如果业绩好还行，业绩差，公司开销再大，运营起来肯定有困难。应该建立起部门，只有部门经理才能拿目前这样的提成。业务员的提成要按照单子的大小，利润的高低，完成的难易程度，分别定位，1%-2%-3%-5%

不要怕业务员要高底薪，实际上最应该控制的是提成。高底薪，完全可以

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同意，但是要跟业绩挂钩。

五、削减成本

实际上我们公司有效的投资没多少，主要花钱的地方是：上海展会，西班牙展会，阿里巴巴，中国制造，房租。其中，选择上海展会是个失误，行业不对等，去的客户做纺织，家居产品的多，没一个专业客户。西班牙展会一个名片也没，不知道是啥原因。

减少一切不必要的开支，把钱花到刀刃上。

展会不可盲目参加，要先研究参展商的水平都是什么样的，跟自己的公司实力是否相当。组织参展之前一定要做好充分的准备，一般在展会开始前3个月的时间就应该大力往展会所在国客户，以及其它重点客户发邀请函，临行前还要电话通知最有可能去的客户。甚至在展会上继续电话邀请当地企业前去洽谈。展会不仅仅是认识陌生客户的地方，还是跟有联系的客户继续交流的平台。

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B2B网站也不能没有根据的投资

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第二篇：对公司发展建议

对公司发展的建议

不知不觉来晶格已经差不多半年，在这半年的时间里，我在领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作。在开展工作中能做好个人工作计划，有主次的及时完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己。我很荣幸自己能加入晶格这个大家庭中来。

为了晶格更好的发展，在此提出一些建议。

一 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：

①对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对 客户反映较快。

②对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。

二 针对公司目前而言，存在有几点问题： 1.人才严重缺乏，缺少系统完整的操作体系和意识。2.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4.“以人为本”没有真正体现在实际当中，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化有些薄弱。

三 从晶格的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。

2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ① 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

② 建立健全企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。③ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。

以上是我个人的所思所想，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。衷心希望晶格未来能越走越好。

第三篇：对公司发展的建议

对公司未来发展的几点建议

我来到公司已经两个月了，在此期间经历了辞退、恢复上岗、公司重组等很多大的变动，但我今天依然工作在公司综合行政事务工作管理部的工作岗位上，并且以一颗热忱、认真负责的心为公司服务，即使再小的事情，也想去做到最好。

这段时间以来，我学习了公司的各项规章制度，也了解了自己所在岗位的职责与工作内容，更与公司的员工建立了良好的同事关系，在相互了解、相互信任的基础上，更好的熟悉和开展了综行部的工作。在此，我将对我所在部门和公司未来的发展提出几点个人的建议和意见。

一、各部门与公司上级主管缺乏沟通

公司内部缺少主心骨，缺少团队精神。目前，作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与交流，公司部门各管一摊，各司其职，部门与部门之间不能及时了解工作内容，衔接力度不够，导致公司内部管理象一盘散沙，没有凝聚力和向心力。每个部门存在的问题无法及时向上级领导反映，自己又无力解决，导致问题越积越多，越多越难以解决，一拖再拖，最后不了了之，但却给公司埋下了问题隐患。

解决问题建议：加强管理层与各部门之间的信息交流，每星期二次例会不能少，对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延，管理层也要对员工提出的问题给予合理的解决，绝不敷衍了事，也要多关心下属员工，鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见及心声，让员工对管理层有信心，敞开心怀，畅所欲言，没有后顾之忧，增加公司管理的透明度，提高员工对公司的信任和信心，以建立稳定的团队，造就高效率的业绩。

二、公司内部人员存在的问题

公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友，所以，在管理上压力就会比较大，但总体来说，大家都还是很遵守公司的各项制度，当然，难免有个别人存在一些问题，这就是问题的关键所在。

解决问题建议：不偏听偏信，遇到问题要多了解实情，毛泽东说过没有调查就没有发言权，所以，在这个敏感的话题上，我也只能说这么多，请董事长谅解。

三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位

根据董事长在近段时间内召开的几次会议内容，结合本公司的实际情况，我个人认为，做为综行部，是一个公司的管理平台，在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用，但因公司内部人员问题，导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位，公司的各项规章制度也无法全面执行，以至影响了整个公司的内部管理。

解决问题建议：首先，要保持精诚团结，保持良好的精神状态，保持良好的工作作风，实实在在的为公司做事，给其他人员做出表率，靠自己的行动影响其他员工。其次，要敢抓敢管，发现问题及时纠正，要严肃纪律，不断完善规章制度，用制度约束每个人的言行。再次，认真履行职责，切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。

四、公司产业部内部管理存在问题

目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。公司现分为5个部门，产业部独立核算，但在管理上还属于公司统一管理，问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划，如果说由产业部自己制定规划，那就会与公司脱钩，如果是这样，那么整个公司的内部管理

无法协调，在管理上就会出现混乱的局面。

解决问题建议：人员录用、培训、调动、考勤归公司管理，也要严格执行公司的各项规章制度，不能不经公司领导同意随意改动内部结构，人员薪资也要与公司其他部门相符，避免产生不必要的内部矛盾。产业部利润独立核算，但要由公司统一管理，使整个公司内部管理相互协调，相互统一。

以上几点是我不成熟的建议，毕竟我来公司时间较短，很多问题考虑的不够周全，但我还是大着胆子提了出来，请领导批评指正，如有不妥，敬请谅解。

此致

综合行政事务工作管理部：魏海霞

2011年8月15日

第四篇：对公司的发展建议

对公司的发展建议

（仅代表个人观点，若有不对之处，请见谅！）

这段时间我一直在想公司存在的一些问题的解决方案，不过在经过深入的思考，观察及翻阅一些资料之后发现，其实，很多问题前辈们早已发现并且也已总结给出了解决方案。相信朱总您平时在阅读关于管理类的书籍的时候也应该明白了这些道理。但是！为什么公司如今很多问题还是没能得到有效的解决？仔细想想这其实跟朱总您本人的做事风格以及公司在做每个决定之后的后续执行力不够有很大关系。（PS:其实员工只要不是做了有损公司利益的事，无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害，贪图享乐，好逸恶劳是人之本性，你不可能指望你手下的员工做事都能百分之百投入，也不要妄想每个人都会为公司的发展尽心尽力。如果希望员工能积极的去对待工作，这需要去引导，去以身作则的影响，也需要正真的去满足员工的某些需求。）

就您本人来说，我在很多方面还是很佩服您的，相信公司很多的员工对您打从内心里也都比较认可。但人无完人，有几点地方我一直觉得你做的不好，而且这些不好的地方，有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为，对公司的影响其实很大，从某种意义上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。

第一：诚信！

诚信是为人之道，是立身处事之本，作为一个公司的老板，对诚信更应该看的比普通员工要重。记得比较深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候，那时候崇明岛有个项目由于缺少人手，你晚上把我们叫过去帮忙，并且承诺每个人会发一些人工费，结果事情做完了，就没了下文（好像后来有吃饭）。当时我刚来没多久，所以也就无所谓了，但是通过他们私下里聊天的内容来看，他们是很有意见的！印象中不止这么一件事情，你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知，相信你自己心里应该会比较清楚。最近发生在我身上的一件事情是：之前吃饭时您主动说了给我放三天年假，并且有几百块钱补助，但是最终却是2天年假！当然，就算你说不给员工放年假，员工也不能说什么，因为公司福利嘛，老板说有就有，说没就没嘛（不过公司要发展，有些福利还是应该要有的）。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了！所以，在以后的工作中，希望您能在这方面多多注意，切不可因小失大。

第二：越级管理！

您是策划出身，又掌握一些设计软件，另外灯光音响等设备也都比较了解，口才方面也不在话下，可以说在这个公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么情况我不知道，但是胡总这边，经常会被您弄得很尴尬我倒是一直看在眼里，有的时候一个方案，一个设计稿，明明是胡总在盯，搞到后来往往就是您在指导，而胡总只能在一旁很忧郁的看着，您既然把策划总监的位置给他坐，那您是否应该尊重一下他的岗位呢？即使有时候他做的不好，您也应该用其他方式来处理，而不是应该当着胡总下属的面！胡总如今的工作状态不好，您自己觉得是否跟自己也有一定关系呢？（前些天，朱媛媛上来请示胡总要求策划跟小朱一起出去，胡总正在问什么情况，您就在您办公室里来了一句：“还讲什么，赶紧去吧”，我想您在说这话的时候，肯定是没有考虑过胡总的感受的。）每个人都有他的长处，要看您怎么用了。

第三：后续执行力不够！

您有很多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，雷厉风行这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之后还在一直不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的决定只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的决定根本不能够引起员工的重视。或许您是因为业务比较繁忙，所以没时间去管这些事情的后续执行情况，但是，既然决定了去做的事情，就算您没时间，您也应该交给某个人去跟进。

您是公司的掌舵手，公司的发展方向主要还是由您决定，公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的态度有很大关系，如果您很重视后续执行的工作，那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。

例一：市场部同事分组的决定及具体的后续执行方式问题。

回顾这个措施的提出，个人觉得对提高市场部同事的积极性还是有很大助益的，但如今这项工作随着市场部的调整，已不复存在。

问题：当初在提出这个决定之后，公司采取了奖惩措施，但是在后续跟进这一块没有做好。对小组长与小组成员没有区分对待。小组与小组之间的竞争激情也未能够激发出来。

解决方案：小组与小组之间竞争，优胜者将获得相应奖励，落后者将受到相应处罚（具体的奖惩额度最好先由市场部同事商议，然后公司再适当调剂），而对于小组长与小组长之间，应该另外再有一套奖惩制度（由领导将小组长聚集在一起，首先进行思想上的激励，然后由小组长自己讨论奖惩制度，领导最终做相应调剂，这么做的好处是，先激起小组长的竞争激情，小组长有了压力之后再去带动小组成员的激情，以这种方式调动竞争激情是比较靠谱的。小组长的一些福利相对小组成员一定要好些才行，并且领导必须在大会上宣布，小组成员必须服从小组长的安排。）另外，针对小组的具体工作方式，公司应该放权让他们自己决定，公司不要过多的干涉他们的工作方式，以及工作状态。公司只要以结果为导向，从结果来评判他们的工作是否做得很好，如果不好再做相应的指导，再不好，换小组长。同时，公司偶尔再要求小组长拿一些具体工作的计划出来或汇报一下工作情况，并时常带领小组长开开激励大会，让小组长时刻保持一定的压力，这有助于小组内部的自主学习进步。最后需要有一个像之前徐总那样的“闲人”去适当的协助他们把工作做好。领导要做的不是去管所有人，而是去管几个关键的人，否则领导什么都管，真的会很累。

市场部分组措施仍有必要更完善的坚持执行下去，这是提高市场部同事工作积极性的一个有效手段。

例二：《十做十不做，十说十不说》提出之后的后续工作展开问题。十做十不做，十说十不说；相信老板您在想这40条条例时应该也是花了一番功夫的，不过在想出这些条例之后，我相信您应该也没有想过后续该怎么围绕这40条去展开工作。个人觉得像这种文化类的东西，最好能组织公司的一些员工一起去讨论，共同讨论出来的东西基本上就是大家都会比较认可的东西，符合大家的价值观，这样大家接受起来也比较快，在实施的过程中也不会感觉有困难，而且我相信大家也会积极参与到这种自己讨论出来的东西中来。否则，您主观的站在自己的角度以及公司的角度去想了这些条例，但是员工根本就不愿意去接受去执行，这对您来说岂不也是一种时间浪费！

所以，在以后的工作中，我建议老板您最好在有了切实可行的方案之后再去公布将要实施的决定，否则，决定一开始实施之后没了下文，只会给员工带来不好的影响，而且这同时也会给您个人的威信带来影响！

对提高公司员工工作积极性的一个建议

人之所以浑噩，我觉得最主要的原因是人没有目标，或者目标不明确，不强烈。针对这一点，我建议公司举办一场以{《我有一个梦想》——明年的今天我将站在“这里”}为主题的活动，以此来唤醒大家的梦想，点燃大家曾经有过的激情。

活动流程大致框架：

一、前期准备：

活动开始前一周大会上，宣布下周将举办的主题活动，并要求每一位员工把自己的梦想写出来，在下周的活动上，每位员工都要上台谈谈自己的梦想，并且每位员工要给自己做一个一年的规划，阐述希望一年之后的自己在某些方面将达到一个什么样的程度。（PS：梦想内容分为三大块：

1、自己在非工作中的梦想（比如想去哪里旅游，想做什么事情等），2、在工作中的梦想（即在工作中我希望自己能达到什么样的一种高度，我将为我所希望达到的高度去怎样行动）

3、员工剖析自己的现状，如果想要实现梦想，以现在自己的状态是否能够达到梦想彼岸。）另外，领导作为公司的代表也要准备一份关于公司未来发展以及公司想要达到某种规模的梦想陈述（即公司的愿景）。

二、活动当天：

主持人开场阐述本次活动的目的，然后领导上台发表关于自己的梦想以及对公司未来的构想，接下来员工按照顺序上台发表关于自己的梦想。最后领导总结，借此机会说一些激励大家的话！最后最好能带领大家宣誓一段能反映团队深层次价值观的企业宣言。（这段宣言必须在开会之前的一段时间就提出来，并且让大家都知道，否则活动时才说出会显得有点突兀。）

以下是我比较崇拜的一个广告人的公司的宣言，读起来很让人振奋。可以借鉴一下，然后写出一段符合我们本公司特色的企业宣言：

我们拒绝平庸/我们拒绝驯化/没有好创意就去死吧/宁做旷野里奔啸的狼/不做马戏团里漂亮的老虎/我们的策划已不满足于客户的认可/更要求客户的成功/好方案得不到完善的执行/我们一样愤怒/因为我们渴望成为英雄!

活动目的：

1、通过本次活动，可以让员工自己好好反思一下自己的工作状态。

2、通过本次活动，可以深入了解到每位员工对自己未来的规划。通过规划的内容可以看出每位员工对自己对公司负责的态度。因此可以通过本次活动，筛选出公司重点培养的对象，对于那些没有想法的同事，可以在以后的工作中用其他方法加以引导对待。

3、大家都把梦想说出来之后，在以后的工作中，如若自己没能按照自己说的去做，在大家的“相互监督”之下也会感觉有些羞愧，并且可以通过此次活动更好的了解到一个员工的真正品质，“一年之后我将站在“这里””将会成为检验员工工作好坏的一个标准。

4、公司的梦想，员工的梦想，梦想汇聚在一起，力才能往一个方向使。通过这次活动，要让大家明白，只有公司与个人相互协助，相互促进，彼此才能共同进步。

5、在不违反公司经营战略及不损害公司利益的情况下，让员工知道，公司和员工站在统一战线，公司会尽可能的协助员工实现自己的梦想（成就了公司也就成就了个人，反过来，成就了个人，也就成就了公司），让员工觉得自己在这个公司还是有发展前景的!

6、通过此次活动，拉近员工与员工，员工与公司的距离！

如果公司采纳这个建议，打算做这样一场主题活动，我希望公司能够认真的对待，并且在准备充分之后再去做，否则流于形式的活动只会让员工多了一份饭后谈资！最后，我建议公司能够设立一个公司建设贡献基金，多多鼓励员工主动提出他们眼中公司存在的问题，对于比较好的建议，并且公司会采纳的建议，给与提出建议的员工一定的奖励。这么做的好处是能够让领导更加客观的认识到公司的现状，这有助于公司正确的制定企业战略以及建立能够真正影响大家的企业文化。

路漫漫其修远兮，无论是个人想改变还是公司想改变，都不是一件容易的事情。但我仍然希望在以后的工作中仍能够与领导与公司共同进退！

第五篇：对公司发展的建议

对公司发展的建议

在目前中国社会处于城市化进程阶段，城镇建设如火如荼，城市板块大幅向外延展，给房地产市场发展带来了前所未有的机会，同时国家对“过热”房地产市场的政策调控也达到了历史最严厉的阶段；怀着对房地产开发投资巨额回报的遐想，大批的投资商、开发商加入了房地产开发的行列，市场竞争也变得日益加剧。

在“过度”开发、“过高”房价、“过于严厉”的政策以及“过热”投资的面前,“危机”和“商机”并存，房地产代理公司也不断增加，过硬的，皮包的，各种各样的代理公司都想争得一块肥肉。在竞争激励的环境中，我们一定要对外做好形象，对内打好基础，不断改进和学习，不断提高业务水平和服务水准。

作为一个代理公司，本人对公司建议及分析做如下几点阐述：

◆对外而言：形象品牌健康，信誉度高，客户资源多，员工专业知识强，服务热情，对客户反映较快；

◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；

部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。

如果引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。针对本公司目前而言：

1.人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2.分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。3.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4.有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。

5.公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6.“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。

2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。

以上是本人的一点所思所想，希望能对总经理有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。