中粮集团宁高宁语录：企业里应有真正的仁爱范文

第一篇：中粮集团宁高宁语录：企业里应有真正的仁爱范文

中粮集团宁高宁语录：企业里应有真正的仁爱

发布时间： 2011-8-8 10:23:00 来源： 中国企业家网 作者： 相关行业： 食品饮料

从华润到“空降中粮”，中粮集团董事长宁高宁自称是职业经理，为国有企业“放牛”。他曾让华润在短短几年成为一家家喻户晓的企业，也让中粮完成转型焕发新的活力。前不久，他刚接任牛根生，开始掌管蒙牛乳业。他的专业素养与稳健作风得到了市场的承认。他是用金融资本整合产业资本的探索者，曾当选为中国经济十年商业领袖之一。

他曾轻描淡写地说：“其实没什么，这并不是什么风格，而只是职业经理人的应有训练。职业经理人本来就应该做到专业化。”今次重温宁高宁的经典语录，领悟这位“职业经理人”的智慧与管理理念。

以下为宁高宁的经典语录部分整理：

1、每个年轻人都应该有创业的信心、抱负和行动，但最好是先在一 个比较规范的公司里面工作个三、五年，因为我遇到很多创业比较早的大学生，确实没有系统，什么都要重新摸索，整个企业连一般的管理系统都没有。所以从职业 生涯设计来说，如果能去一个比较规范的公司，工作个三、五年，这段时期除了工作就要好好琢磨创业的事儿，都理清楚了再来创业。

2、山里有一只恶狼 遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝 到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。结论是：大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。

3、把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的 业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。

4、如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。

5、当你把每个人当成好人的时候，每个人都变成好人了，当你希望世界美好的时候，世界真的美好了。当然说起来很虚，但做法就是这样的。

6、每个人都梦想，有一个可以看透世界奥秘的水晶球。预测商品价格，更是所有商人梦寐以求的事情。世界的美妙、诱惑和无奈，就在于这办不到。

7、把一种商品的供需变量和相互关系搞清楚了，就把这个行业的商业模式实质搞清楚了，将其数字化、公式化、电子化，并不断修正偏差，你就在方法和工具上都领先 别人了。虽然价格数学模型也不是万能的，有不少失败的例子，可是如果我们沿着这个思路去想，就会有个水晶球在脑子里逐渐成形。

8、一家公司能不能做到很友善，很负责任，很讲道理，不是广告、公关和任何有意的沟通手段可以装扮出来的，它是公司的价值观和信仰所催生出来的一种精神面貌，是公司成员自然行为的总和。

9、公司成功的方式有很多种，有战略取胜，有技术取胜，有成本取胜，公司的这些成功都在某个阶段成就了公司，但在现象背后，能使公司可以持续面对不同的挑战，不断有跨越性进步的，是公司存在的价值观和哲学理念，是公司这个组织自身的定位，及与社会不同群体需求的关系。这种定位正确了，人们就会很愿意与你打交 道，你就会有不断增加的客户。

10、客户是什么?公司管理的理论和实践也走过了不同阶段，从定位客户，向客户销售，到服务客户，附加值，战略合作，到为客户创造价值，与客户一起成长，客户的范围也从仅仅是有买卖关系的对象不断扩大为所有与公司有关的人，可以影响到公司的人。

11、只有当企业与客户和社会的关系是出自融为一体的对人和环境的尊重和大爱时，客户观才会真正持久，企业才会成为内部有向心力、有理想、有目标、有感召力，外部有吸引力和亲和力的让人喜欢的组织。这时企业的成功不仅是经营上的，也是精神上的。

12、对一个烟龄很长的人来说，戒烟就是换了一种生活方式。这时你才意识到世界上原来只有两类人，吸烟的人和不吸烟的人。戒了烟，有点改邪归正的感觉。戒烟初时的挣扎过去，你在一个不同的空气中生活了。

13、我觉得中国企业家这种精神应该更秉承中国的，传统的，而中国人历史上被历练，中国人见了很多磨难，中国人知道世界有多大，知道历史多长，知道财富对我们意 味着什么，而这样的话用更理性，也可以说更符合现代生活这种，叫优雅这种方式来看我们的财富，使中国人不被人看成一个不好，也不被人看成不理性乱花钱的 人，更不被人看成我只要拿钱来可以不讲道理，这样的话会对中国企业的成长，对中国企业自身成长有利。

14、如果我们把更多钱放在研发，做品牌上，做企业实力上，如果我们更多的百姓的钱拿来，能不能你去做一个真正对你生活、健康有利的东西，而不仅仅是炫耀的东西。这样民族会更成熟，会更受人尊重，财富会更长久，而财富更富有社会责任的意义

15、食品企业应该把食品安全作为道德底线，作为企业生存的基本战略，形成一种食品安全的文化，融入到企业生产的每一个环节。食品生产企业作为食品安全的第一责任人，在保障食品安全的过程中应该发挥至关重要的作用。(以上据公开资料整理)

第二篇：中粮宁高宁谈经理人的培养(在中粮晨光计划上的讲话)

中粮宁高宁谈经理人的培养（在中粮晨光计划上的讲话）

2010-03-29 11:30:04 星期一刚才大家已经对这个班的重大意义、宏大的期望、很多的赞誉都说过了，现在说下“晨光计划”这个名字。SLDP这个名字叫了大半年，但总觉得有点别嘴。对这个班的名字，人力资源部原来提的建议是“阳光计划”，让我提提建议，起个名字。我认为本来阳光就是很好的名字，公司也认同也熟悉，但是存在两个问题，第一阳光相对比较静态，第二就是过去我们讲阳光主要取其公正、透明、坦荡、热情等含义，并没有赋予他太多成长、学习、未来、希望的含义，而这层意思却是我们这个班需要的，特别是最近一直在讲阳光政府、阳光财富等等，阳光意思更多的理解为公正透明。这样，我觉得仅仅阳光这个词儿好像不能涵盖我们这个计划的深意，我建议改一个字，把阳光改为晨光，晨光包含着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，也代表了不断的成熟、不断的冉冉升起，等等，是中粮文化的更新元素，有一种动态在里面。

接下来讲我们希望通过 “晨光计划”中粮集团会产生什么样的经理人，会产生什么样的人，会产生什么样的组织形态。尽管今天谈这些有些初步、笼统，但我坚信“晨光计划”的形式、内容交互作用，最终会给中粮集团整个的组织和组织能力有一个提升。“晨光计划”在理论上的基础是假设人是可以培养的，在培养过程中方法得当、组织得当，人是可以超出原来普通的能力，有一个潜力的发挥（尽管也有观点说CEO是选出来不是培养出来的）。从中粮的历史，包括我们兄弟公司的经验来看，我们整个的团队和组织是可以塑造、培养的，每个人的潜力被激发后是可以向着一个更宏大、更正面、更有前瞻性、而且更有自我能力的方向去发展的。如果我们用任何一种相对狭隘的理论来看，或者相对庸俗一点的实用主义来看这个培训班，这个班很可能会失败。相反一旦我们真正从对于我们人生的、生活的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看时，就会发现这个班第一活力很强，第二实用性更强。能不能真正通过这个班来激发、塑造我们的一些素质，这些素质是天生的还是后天的，讲课讲出来的还是自己悟出来的，是通过培训的形式教给你的，还是通过形式带来自我悟性和自我完善的动力。上了这个班以后是不是仅仅学了数字回去，还是说学了做人回去，还是学了方法回去，还是学了一些实用主义的技巧回去？如果不是追求一种作为企业组织和每个人更高尚的生命力，我们可以不做这个班，因为在座各位1/3人已经是MBA毕业，我们继续再送他们去读MBA就可以了。实践是长青树，实践是不断创新的，理论往往跟在后面，当然总结好了可以提升。从这个角度来说，“晨光计划”的训练，就应该是在一般的管理学院的理论和方法之上更切合了中粮实际的一种教学，一种真正和企业形成有机整体的教学。反过来讲“晨光计划”应该是激发性的，催化性的，不单单是一个教学性的东西。能不能通过“晨光计划”的学习真正地、深入地、更加持续地激发我们内在的东西。

第一，能不能继续激发我们的使命感。我们的使命感、我们的理想，源于我们自己在社会中、在历史中、在企业环境中的定位。在这个意义上，这个班能不能让我们大家见识更广阔的世面，更知道社会是什么样。我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给你、强迫你，是把你放在更宏大的环境下让你看看自己多渺小，让你看看世界多大，让你看看自己的潜力多大，让你看看这个世界发生的事情你有多少不知道。如果我这个人想在世界上有立锥之地我应该有什么目标、理想，这是作为你在历史中、在社会上、在企业中的定位。前些天IBM准备出一本新书，让我写几句话，他们做了70、80个公司的调研，但不包括我们，因为调研的都是比我们好的公司。我说，看了这些公司以后让我感觉非常向往、羡慕，也给我们自己的企业带来更多反思和批判。我们能不能通过我们学员，使我们企业有更多更强的自我认知的、使命的、理想的能力。我相信每个有理想的人应该是有知识的人，每个真正深入了解某项人类科学的人往往都是有理想的人。某一个犯了自律的、操守错误的人，往往是没读过什么书的人。我希望学员在使命感方面能够得到提升。

第二，能不能激发一些我们内心中的善良、公正、言行的吻合。使我们的价值观逐步向着更成熟、更有正义，或者说向更符合人类自然发展的这么一种道德理念来逐步的吻合，消灭一种相对来讲比较急功近利、比较浮躁、比较不择手段的方式，把自我的标准、目标提高一点。我们不用说你一定要记住“14条”，不记住就出事了，本身这个还是一种纪律性的东西。未来等到我们激发我们自身的公正、善良时，纪律性的东西就变成了自律，所谓廉洁变成一种自我的行为标准。任何一种政治制度、组织制度，唯一的衡量标准就是看它是否公正。现在说职务提升、奖励、工作的分工安排，一旦说不公正了，肯定是因为你不是从组织需求来的，而是从自我偏好来的，特别是这个偏好还可能带有个人偏见。能不能通过这种激发式的学习，使我们队伍更净化，这不是简单教一个技能，应该是希望激发人全面的发展。我今天说这个，并不是说这个班一定会有这个课程，这个班没有这个课程，这个课程是需要自己悟的，会看书的人看什么书都是好书，会干事的人什么事都是好事，关键是看我们能不能自我完善、自我调整。

第三，能不能通过这个班激发起对人的尊重、相互的尊重、对组织的尊重。组织就是一种人与人的组成形式，在此认识的基础上我们再搞领导力、再搞团队。你必须处于一种真正的对于人的本性的、生命的、基本的尊重，基本的平等，由此带来对组织行为的认识，由此找到自己的角色，然后把自己的角色限制好、确定好，然后再沟通，最后变成这个团队的成员，而不是靠纯粹的发号施令开展工作的。有的人在团队威信很高，实际上不在于他能干，他威信高是因为他有领导力；反过来有的人很能干却领导不了别人，实际上是因为他对组织的真谛不清楚。很多领导力的课，领导力的技巧，领导力的组织，领导力的方法、风格都可以去学，但是根本的东西还是要靠自己悟出来。

第四，能不能通过这个班真正的激发起不断学习、不断创新、不断的应对变化，真正有洞察力、有远见、有市场意识。这个班绝对不是一次性的，还可以有很多计划，但是大家的学习能力不在这些计划里，而是你自身的。任何一个学校成功和失败的判断标准就一条，就是这个学校的学生出去以后还学不学习。有些学校的学生在学习过程中不单单是学会一个简单的技巧，而是学会一个不断的持续的学习方法。说到创新，有没有对世界保持好奇心，有没有因为这个班的学习让你打开另外一个思维的空间，和从另外一种角度看世界的一种方式。要按照这个方法去学，教的东西不一定说这些事儿，但是你能学到。最终我希望这个人出来以后对世界本身、对自我学习，对世界的关心、好奇会大大的增加。

上次去南美路上说起大豆价格怎么形成的，我说这个挺复杂，因为一开始咱们以为大豆价格是供求关系，有多少卖有多少买的，后来说还有天气，刚说完天气还有一个叫资金，炒卖的这些人，投资者炒卖的非常厉害，也影响价格，刚说完资金还有石油，因为石油会影响化肥进而影响玉米价格，还有矿石，说巴西的矿石出口太多了影响汇率升值，汇率升值了大豆跟着涨价了，买矿买多了大豆也跟着涨价了。后面还可以更多的因素来。由此看来，如果你没有点好奇心，没有点整体的感觉的话，是会受影响的。

第五，能不能通过这个班让我们有更多的自我批评、反思和自我完善的精神。这点我觉得我们做的不够，任何的对自己来讲比较自我保护或者相对来讲听不了别人批评的人（包括我也有这个毛病，每个人都有性格弱点）都是出于两个原因：第一，不自信，怕人家说；第二，不明白，因为自己没搞懂怕人家一说心虚了。如果未来我们可以反思、可以交流、可以批评，能够承受这些，你的心理、面子承受的宽度就增强了。未来大家要围绕这个反思能力去自我完善，去自己改正。我觉得这个能力，我们党最强，我党在历史上也曾犯了很多错误犯，但是很快的调整，自我完善，不断的调整自己。只有不断的调整战略，调整我们的方法，调整我们的组织架构，调整人，组织才会越来越有生命力。我希望未来我们有这种性格，就是得经得起人家逗，得经得起开玩笑。我觉得能不能对自己有一个正确的评价，现在并不是说你不要这样那样，而是通过“晨光计划”的训练使你意识到原来我是这样的，原来历史是这么走过来的，原来五大洲是这么大我这么渺小，原来我在这里跟别人比起来有什么不足，原来不只是我有不足别人也有不足。我记得有一次看了一个电视剧叫《顺溜》，他死活不肯做检讨，连长一句话把他说明白了，“毛主席还做检讨呢”，毛主席还做检讨呢，他有什么不能做的。

第六，是激发大家承担风险、承担责任，勇于去承担、勇于去挑战自我、勇于去做一个有创新有风险的事儿，同时愿意承担风险、勇于承担责任。领导人非常关键，别到时候说我不知道，勇于承担的前提是一个战略前提，是一个战略的制定、战略的眼光、战略的执行，这个过程在于你。通过“晨光计划”，我希望大家每个人都能够举重若轻，每个人都能够比较明确的判断他现在面对的形势和可能出现的问题，不会被小问题吓坏，不会有大问题而发现不了，由此会变得敢于承担责任。承担责任的前提是你对问题清楚，义气可以感动团队，在某种程度上应该有，但是我们要求更科学一点的东西，我们知道这个东西未来会对我们企业有什么影响。日本人翻CEO叫做社长加最后责任者，最后到你那你不承担也不行了，就是你了。我们今天说的责任是一个团队的领导力过程里的，一个对事务处理应负的责任，是让团队健康运营的一种文化，并不是说具体哪一个责任。到目前来讲，中粮集团对经营性、市场性、特别是我们处以公心努力以后的结果，我们包容度非常高，因为我们知道这个东西本身有难度，团队努力了，团队进步了，行业本身这个环境和整个外部宏观大环境我们没有办法，但是，这个过程你必须要能够反思，能够承担责任，能够带领团队研究问题。未来希望我们担当责任的这个人的性格是健全的，很健康的。

第七，希望通过学习真正能够把知识架构做到全面、平衡，可以真正的做到有判断力、有决策力，有比较稳固的、比较成熟的商业判断的思维框架。实际上在座26个学员很优秀，这里有很多人是马上可以当一把手的，为什么要再做这个培训？是希望将来这个培训在中粮集团不断地进行，希望大家的知识架构更加的完整，对自己的行业比较理解，对这个国家也要理解，对国际市场要理解，不但要懂进出口还要懂外汇，不但要懂外汇还要懂股市，不但懂股市还要懂金融危机是怎么回事。大家应该对知识架构的整体性、框架性有一个理解，而这个框架里你还要把该放那个知识的地方，那个技能的地方放好（就像超市一样，超市里如果把饼干和拖鞋放一块销量肯定下来，虽然它们之间本身不受影响，但是不行，因为放错了地方），否则记忆力就有问题了。所以我希望这个班能够逐步补齐知识架构的全面性，任何领域开研讨会或是谈某类客户，或是见超市买货的或是见证券公司，或是接受中央电视台采访，我们的每个人都能拿得出来，这是知识全面性的基本要求。我们的专业性过强了以后往往使我们知识框架的完整性降低，希望通过这个班能够培养出知识架构的完整性，大家能力有一个全面平衡，真正的有知识框架。

第八，希望通过这个班，大家可以形成一种长久的自我驱动的力量。就是说你学完了以后能够自我完善、自我提升、自我反思，你不需要别人每天催你，你会对这个环境有一个自我的适应，你会变成一个自我能力很强的人。任何的职务稍微往上调整以后你就会发现你的能动性越来越大，你被催的可能性越来越小。有些人提拔后就不再进步了，是因为过去没当过官，刚当了小官没人催了就不要求进步了，原因就是缺少自我激励。我们有很多自我激励的经理人，我非常欣赏他们，事情一做出来就超出预期了，这个特点中粮内部很普遍，中粮的经理人中满不在乎的很少，我觉得这个应该成为中粮经理人一个非常重要的态度。当然反过来还要有整体性。自我的能力里通过整体来发挥。当然我们的自我激励还要摆正一个自我的自由发展跟团队之间的关系问题，但是今天谈的是一个自我激励的问题。希望大家会在自我激励的环境中，永不懈怠的自我激励，自我驱动。我相信通过我们培训班可以给大家带来这种东西。

第九，要通过这个培训，希望我们对执行力、对业绩有更深的认识。希望我们每个经理都充满激情，这个也是在中粮内部大家做的很好的一点，大家对业绩非常在意，对战略之下的执行，对完成一个战略的目标，对执行过程中去排除、克服困难做的很好。但是，当大家通过我们这个培训以后变成一个有追求、不满足和自我标准提升的人，在此基础上所焕发的激情才是更好的，就是从个人到组织一种不断创新不断自我挑战这种激情所带来的持续性，使得这种创新性在执行力和业绩上不断的创新、提升。所有老企业不管占领了多少资源，不管有多少历史，只要你对现在的前景、现在的环境反应慢，只要你这个组织创新力不够很快就会被人家超过去。韦尔奇临退之前要买某家电脑公司，后来没成，当时他就说过对互联网缺乏认识，但是老了就是老了没有办法。中粮肉食正在中国的肉食行业里开启一个新的篇章，这个过程也要看自身怎么来把握，能不能在中粮集团一个大的国企各种各样的管理前提下，在这里还继续提倡有激情的创造者，有激情的永不满足的追求者，国有企业的创新性来自于企业的探索，不要等着。这方面应该目标明确、不断进步、充满激情，做有业绩、有执行力的人，我相信通过这个培训班大家会有更深的认识。

最后说系统思考，成长自信。做任何工作都有令人惊喜的地方。系统思考不只是琢磨事儿可以，做人也可以，会把你的经验、知识，你的道德标准、社会标准有一个结合。过去讲系统思考我们讲战略，讲战略十步法，要先想什么后想什么，当然这也是系统思考，是很重要的一部分。那什么是系统思考？比如一进门你见到了你的团队，今天有人高兴有人不高兴，今天谁在场，有客户在场，有对手在场，你应该怎么样把局面和环境调控好，这也是系统思考。系统思考会使得我们的经理人非常的自在，什么叫自在？佛经的话，自在是很自如，是他自己的本色。这样他个人思维比较广，拿来一个什么样的新元素都被他加工，出来以后变成他自身知识系统的一部分，这也是系统思考。我们有了系统思考才有自信，才能应对复杂的局面。未来我们这些经理人肯定要承担新责任、更大的责任，这样的话，希望以后大家的系统思考过程可以应对任何变化的系统。

总的意思就是，要系统的通过我们这个班的学习激发，用一个系统的思维，开启大家的心智，接受一个新的环境，新的知识。通过我们的培训真正的产生出一种激发，这种激发出来以后，使你整个人从性格到知识结构，到做事情的方法整体来讲比较完整，使得中粮的经理人在中国未来整个经理人市场上是一群优秀、完善、完整，而且能够应对各种各样变化，能够推动企业真正持续创新和进步的经理人。这样的话，我们的“晨光计划”就算是真正起到了作用，取得了成功。

第三篇：中粮集团董事长宁高宁表示,中国企业界不应一直纠结和抱怨过去和现在的环境,而应该立足现在向前发展

新浪财经讯 “2012(第十一届)中国企业领袖年会”于2012年12月7日-9日在北京举行。中粮集团董事长宁高宁表示，中国企业界不应一直纠结和抱怨过去和现在的环境，而应该立足现在向前发展。

对于冯仑昨天的洞房论，宁高宁表示：“我说你这个耳朵呢可能也太灵了，太尖了，你直着耳朵听哪儿不好，非听那儿。”以下为宁高宁在“主题演讲及闭幕致辞”发言实录：

罗振宇：大会两天进行到现在，正式进入闭幕式的环节。如果参加过中国企业家杂志举办的领袖论坛的来宾，可能都知道我们的下面实际上就是一道一道的给大家上各种精神大餐，是一道一道的整菜。下面先请出闭幕环节的第一位重量级的演讲嘉宾，来自中粮集团股份有限公司的董事长宁高宁先生，有请。

宁高宁：刚刚进场，还没有定下神来，还不知道说什么就上场了开始。大家下午好！每年的这个时间《中国企业家》杂志举办这么一个年会，成为了中国企业界每年一个大聚会，互相问候，互相交流的这么一个时期。我虽然昨天也没有来，但是我今天要来，所以我把昨天开会的情况在网上也看了。我觉得总结起来，这么多年，每次会我基本都来了，但是我觉得每次除了一般的问候一下，鼓励一下，互相祝福一下以外，越来越多的我觉得现在有很多的疑惑，而且有很多的抱怨，特别是企业界感觉到不确定性，都有这种担心，每个人好象越来越纠结。这是昨天我看了前面一天开会的网上的资料以后的一个印象。就是不断的在纠结到政府的作用，企业的作用，政治的目标，经济的目标，个人的财富，个人的影响，国有企业，民营企业，企业家的作用，社会的干扰，多目标要求，不断的纠结在这里面。因为这个纠结其他国家是没有的，我就每次都感觉到，中国的做企业的人，不管是国有企业的人，还是民营企业的人，还是外资企业的人，都好象比其他的任何的经济体制里面的企业多了一层担忧和忧虑和纠结。

我前天刚刚从以色列回来，第一次去这个国家，这个国家去之前因为去了一个动机是看了一本书叫《创业国家》，说这个国家在纳斯达克[微博]上市的公司仅次于美国，创业的资金全球第一，所有的新公司创立全球第二。去了我一看，这个国家真该纠结，为什么呢？西班牙人被印度人包围了，每天都要打仗，都是炸弹，所有的目标，军工目标是第一位的。既然在这种情况之下，这个国家竟然有这么多的创造性，这么多的发明，我到了那个大学，竟然有8个中国博士在那儿学农业。为什么我们感觉到很不完美，很纠结，很多问题？昨天我就看第一个录像是冯仑说的，冯仑有名的比喻，洞房里的声音。他说不是我们自己有高潮，是因为洞房声音太大了。我说你这个耳朵呢可能也太灵了，太尖了，你直着耳朵听哪儿不好，非听那儿。

今天这么纠结，怎么理呢？今天我们可以比很多理想，从柏拉图开始写《理想国》，但是到现在还没有实现。恰恰相反，中国的国家承担了很多历史上的积淀就这么走过来了，这个积累应该一个是财富，一个是包袱，看你怎么看待？从鸦片战争开始，中国就纠结，就不断的在一个世界的矛盾的争端的过程中，变成一个特别是被西方的当时率先发达国家，工业化国家的力量在推动。到目前为止，我们几乎没有什么决定是我们单一做出来的。从鸦片战争开始，到太平天国打起来，再到洋务运动，再到甲午战争，再到戊戌变法，再到还有一个当时的摄政王希望搞君主立宪，一直到辛亥革命，一直到民国新中国成立，这段历史走到今天，我们不能把它忘了，也不能甩了，更不能说，我们没有任何包袱，我们可以往前走了，这一点，做企业的人必须清楚的知道我们继承了什么，这一点是我们的组成给我们的，是我们的文明古国带来的，这一点上任何的理想主义者，或者片面的说，我不要这个我只要那个，不可能。

如果你不要明朝、清朝，就没有故宫，就没有颐和园，为什么今天没有人说，要颐和园干什么，故宫拆了算了，这些还要要，可是它里面代表这个。特别是作为中国的企业来讲，今天我觉得对我们现实环境的认识不应该成为我们的包袱，我特别去以色列看了以后，我觉得更不应该成为我们的包袱。企业这个组织在一个社会里，它是一个探索自然，创造财富，连接人类和自然交换的最核心的机构，它里面承担了一个自身的使命性的责任感，中国的企业家就必须天真一点，必须简单一点，必须目标专一一点。不要老说这个不行，那个不行，结果最后企业本身没有发展起来，环境也没有改变的了，要改变环境需要企业努力，而不是一般的抱怨。

今天会前《中国企业家》杂志给我的题目让我讲经济增长放缓以后企业该怎么做？实际上我拿到题目一看，我觉得中国的企业自身对中国经济的放缓如果说从高增长期变成中增长期，从9%-10%，变成7%-8%，GDP增长，说企业怎么办？我看你企业根本不需要完全受这个影响。因为中国所有的统计的数字，所有的数字里面的含量，它的成分你都可以重新分析。比方说中国的国内生产总之，GDP成长掉到7%-8%，你说我不行，我企业不好了。我觉得纯粹是借口。因为这个7%-8%里面，过去的9%-10%有很多政府的投资在里面，本来和你普通讲的GDP也不一样，本来和你原来意义上的GDP也不一样。我觉得完全不是一个借口。比分说中国的通货膨胀下来了，物价都低，出现了企业经营有问题，我说也不是，为什么呢？中国的通货膨胀数字，它的组成，它的数据，包括政府对物价的干预，都是脱离了原来我们一般意义上的讲，消费物价指数的定义了。你把它用来，再给企业找一个借口，企业不行了，因为CPI下来了，我们都受压抑。比如说最近税收比以前减了，税率虽然没有大变化，但是免税少了，税收减了，这个本来政府的税收怎么收法，政府的费用怎么算法，政府其他的收费这个比例在中国的制度里面和你原来意义上的说，税收怎么影响了企业，它就不太吻合。特别加上以前用税收进行投资，退税，返还税，反过来今天这个东西，我就数据本身，我们不能把西方的那来用，东方的也用，随时可以找到一个企业本身的借口。

再一个比如说银行的贷款，货币政策，我今天说这个题目，都是在中粮企业里面，我们讨论预算的时候，很多公司说出来，说今年不再停了，比方说某某因素，比如今天说货币政策，借贷政策，银行放款的政策。当某一天银行放款比较松的时候，我们并没有说这个东西对我们有多好，今天反过来说，银行的贷款利息怎么样了，放款政策怎么样了，这个企业不行了。本来你所生存的环境就不规范，有相当的政府干预在里面，你就必须适应。再一个比如汇率，人民币汇率升值了，这个对很多出口企业到目前为止带来了很多的影响。但是，反过来讲，汇率本身的影响到今天，它也不是我们说的教科书里面的自由浮动汇率的影响，你还得想办法来适应。因为过去比如你因为汇率是不是过于低了，现在谁也说不清楚，你得到了好处，今天说人民币升值了，你觉得这个升值变成我的一个借口，也不是，还有很多。比方说国有企业、民营企业的问题，这个问题不断的争论，就使得国有企业也觉得是一个问题，民营企业也觉得是一个问题。好象这个问题永远没有减，我们就不断的交流这个问题。

但是，今天我可以说，十八大开完会了，十八大报告已经写了，坚定不移的走中国特色社会主义道路，中国特色社会主义道路里面，有社会主义的道路，社会主义的理论，还有社会主义的制度，这个制度里面有人民代表大会制度，也在党的领导下的多党的合作的制度，有少数民族自治制度，其实也包括公有制成分，坚定不移的发展公有制为主的一个多种经营成分合作这样的一个经营制度，这个制度本身就是今天我说的，从整个中国历史走入了今天，当然说这个不好，也可以这么讲。但是，如果你不能改变中国的历史，如果你不能改变中国所有的过去，今天我觉得中国的企业界就应该沿着今天中国的现存的而且是取得了巨大成功的这么一种经济制度往前探索，而不应该说这个问题解决不了，我们也发展不了，我觉得这也是一个误区。

当然，再一个现在大家讲的比较多的，企业里讲的比较多的，这几年的发展引来了很多的投资，投资带来很多行业的过剩，过剩带来很多行业的价格战，价格战带来很多行业盈利的下降。这个环境之下，大家说经济环境不好了，供不应求了，所以大家企业界没有办法。我觉得这不是企业界的态度，也不应该是企业界的态度。中国的企业界今天就是一个中国经济里面应该是最坚韧的一环，最有创造力的一环，而不是一个一般的抱怨和纠结带来自己的新多心理负担的一环。刚刚说到以色列，在以色列见到了他们的总统，90岁了，跟我们讲了差不多半小时话，主要题目就是说，现在世界，政府作用减少了，为什么政府管不了经济，美国也好，欧洲也好，整个经济的危机，债务危机，主权债务危机，都是因为政府带来的。第二个政府管不了恐怖分子，现在战争，政府无能为力。谁来做这个呢？他说我认为企业，全球50家大企业联合起来，就可以把世界改变了。那么，企业可以配置资源，可以更有效率，企业而且可以平均财富。实际上我相信那个90岁的老人，经过了这么多年的战争以后才发现原来企业自身是一个社会里面这么强的一个推动力量，中国企业自己定位来讲，应该有企业自身的创造性，自身的推动力，而且自我的生存的能力，为我们的努力逐步的开辟这个环境，改变这个环境。

所以说，中国的企业再往前走，就不应该是简单的抱怨一个环境，不应该简单的去，特别是经营上，不应该简单的重复一个过去投资，搞一个过去的规模，占领过去的资源，真正的使我们企业恢复自身的力量，中国的企业里面，不管是国有企业，民营企业，过去它的企业属性都不很浓，相对来讲，政治属性、社会属性受到了一个企业外的政策影响的比例和程度非常高，中国企业应该真正的去回归企业属性，回归企业本质，用企业的力量，用企业的创造，企业的创新，企业的引领，企业来探索自然的能力创造企业，创造环境，来引领这个社会，而不是等待和抱怨这个社会，这才是企业的责任，谢谢大家！

第四篇：产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略 产业链整合 相关多元化 企业核心竞争力

产业链整合论文：中粮集团“全产业链”战略研究

【中文摘要】现代企业之间的竞争,不再是企业与企业之间点的竞争,而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条,以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。因此,企业之间的竞争已经转化为由所有价值增值成员构成的商业生态系统之间的竞争。2009年中粮集团提出打造“从田间到餐桌”的全产业链战略。自此,这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业,开始向农产品领域的源头和终端两头进军,并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。随着中粮集团并购步伐的加快,全产业链建设初见成效,初步形成了围绕大米、小麦、大麦、糖和番茄、肉食、生物质能源、饲料、酒水饮料8条农业产业链。但是伴随着中粮集团的迅猛扩张,面临的风险也逐步提高,风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。财务风险主要表现在中粮集团的资产负债率较高,突破了60%的红线,高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险,容易产生大企业病,产业链条的一个环节出问题,会影响到整个产业链。本文在产业链整合理论的基础上,试图寻找降低风险,提高产业链一体化运营效率的方法。本文主要探讨中粮集团的全产业链战略。全产业链战略的实施...【英文摘要】Competition among modern enterprises, not only competition among enterprises, but also the overall

competition focus on the enterprise itself and its upstream and downstream value chain.Therefore, competition among enterprises has been transformed into competition of business ecosystem consisting of all value added members.COFCO in 2009 proposed to build the whole industry chain strategy which is described as from farm to fork.Since then, this large trading company, which core business was agriculture an...【关键词】产业链整合 相关多元化 企业核心竞争力 【英文关键词】industry chain integration related diversification corporation core competition

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【目录】中粮集团“全产业链”战略研究文摘要6-7的研究背景及意义10-1111-19础11-19

ABSTRACT710

致谢5-6

中引言10-111.1 本文

1.2 本文的研究内容与方法产业链理论及跨国粮商的产业链实践2.1 产业链的界定1

12.2 产业链整合的理论基

2.2.2 国内外

2.2.1 产业链整合理论11-1

414-1

5产业链整合理论发展15-16

2.2.3 产业链整合的意义

2.2.4 产业链纵向关系与分工制度安排16-19

19-2419-21

3.1 中粮集团概况193.2.1 粮油贸易领域

中粮集团发展现状粮集团四大主业分析

3.2 中

19-20域20

3.2.2 食品加工领域203.2.4 金融服务领域20-21

3.2.3 房地产、酒店领3.3 中粮发展中面临

3.3.2 国

3.3.4的问题21-243.3.1 业务庞杂,亟待整合21

3.3.3 粮食食品安全22-23

际国内的挑战21-22并购后的整合23-2424-3124-28中粮集团”全产业链”发展战略

4.1 中粮”全产业链”战略环境分析4.1.1 中粮集团宏观环境分析24-26

4.1.2 中

粮集团中观环境分析26-28

4.1.3 中粮集团核心竞争力分析

4.3 中

4.2 中粮”全产业链”战略内涵28-29

粮”全产业链”战略实施途径29-31践31-5331-3231-323232-4835-4042-44中粮”全产业链”实

5.1 中粮”全产业链”战略面临的风险5.1.1 经营风险315.1.3 管控风险32

5.1.2 财务风险5.1.4 产业协同风险

5.2 “全产业链”战略成功实施的保障措施5.2.1 文化保障33-355.2.3 物流保障40-425.2.5 品牌保障44-48

48-53

5.2.2 组织制度保障5.2.4 研发保障5.3 中粮集团”全产业

链”战略的实施成果48-4953-55

5.3.1 中粮集团并购历程结论

5.3.2 中粮集团并购成果49-53参考文献55-58

学位论文数据集58