国有保险公司人力资源管理分析

第一篇：国有保险公司人力资源管理分析

国有保险公司人力资源管理分析

【摘 要】 人才资源是生产要素中最具能动性、最活跃的因素 ,作为国有保险公司 ,建设一支规模宏大、素质较高、结构合理的人才队伍 ,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性 ,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际 ,应积极采取应对措施。【关键词】 人力资源管理

人才

激励机制

人力资源是企业生存发展的最重要资源 ,企业效益的高低 ,在很大程度上取决于对人力资源的开发利用。保险公司的人力资源流动性强 ,人力资源管理一直是困扰保险公司的难题。怎样应对保险市场的人才竞争 ,采取怎样的对策和措施 ,尽快改革人力资源管理体制 ,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、人才是现在保险公司竞争的关键

(一)人才是市场竞争中取胜的决定因素

保险公司作为市场上知识、技术、智力密集型企业 ,人才对推动企业发展和业务、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要 ,是在未来激烈的同业竞争中取胜的决定性因素。保险业务全面市场化 ,对中国保险公司的挑战体现在两个层面:一是对前台服务工作的挑战 ,即对保险产品、保险价格、服务质量三大体系的挑战 ,保险公司既要提供品种多样的、满足不同行业不同阶层需求的保险产品 ,又要提供物美价廉的保险产品 ,提供最优质的服务。二是对支撑以上三大体系的后台五大基石的挑战 ,即对中国保险公司的体制、机制、管理、技术、人才的挑战。前台的三大体系是后台五大体系的表现。一个保险公司的竞争力直接表现为其产品的丰富多样性、价格的竞争性 ,服务的完善性。但支撑三大体系的是后台的五大基石 ,只有完善的体制 ,高效的运行机制 ,科学的管理 ,先进的技术 ,高素质的人才队伍才能保证保险公司的产品、价格、服务三方面具备足够的竞争优势。而在上述三大体系、五大基石中起核心主导作用的却是人才。在各行业对人才竞争激烈 ,而我国专业的中高级保险人才又相对匮乏的情况下 ,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得优势 ,将成为其在市场竞争中胜败的关键。(二)人才是建立现代企业制度的重要因素

建立现代保险公司企业制度离不开人才的支撑 ,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支撑。保险公司现代企业制度的设计不仅要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征 ,而且要结合保险公司现实的行业特点、市场情况、产权结构、经营规模等实际情况 ,因而不但需要通晓企业管理理论和销售策略的人才 ,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、保险公司人力资源的特点人力资源与保险公司特点相结合 ,主要可从以下几个方面阐述:(一)人力资源的不可仿效性。

技术、资金等给保险公司带来的收益必将走到尽头 ,因为它们可以被模仿 ,经过一段时间 ,同类竞争者必然会从中得到启示 ,最后想办法模仿 ,同时 ,当边际成本等于或者大于边际收益时盈利更是艰难 ,因此 ,技术、资金等不能长久发挥优势。而人力资源是不可效仿 ,具有可变性 ,受企业管理制度、文化氛围影响很大 ,在不同的环境中可以作出不同的贡献。在这方面 ,勒温的场理论指出:个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效 = f(能力、环境)。而这种环境在每个保险公司中都是不完全相同的 ,同样一个人在不同公司可以做出极不相同的贡献。人力资源与保险公司发展战略、文化氛围以及员工的合作程度的不同而能产生独特性 ,这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法效仿的。而作为服务业的保险公司 ,无法通过有形的产品与同业相区别 ,因此 ,可以通过无形的人力资源优势来防止同行的模仿 ,从而取得长期的收益。

(二)人力资源效益的非递减性

物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约 ,而人力资源却能够打破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应 ,所谓的溢出效应原义是指:当新技术被固化在新的资本品里时 ,这项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中 ,提高了所有产品的生产率。在这里 ,人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时 ,将会促进整个公司运作的健康有序发展。(三)人力资源的高度流动性

一切资源都具有流动性 ,但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动 ,而人力资源的流动性很强 ,尤其是保险公司的人力资源更是市场上流动性最强的。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司 ,特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下 ,国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成极大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视人才 ,不仅可能导致人才流失 ,还可能吸引不了优秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的恶性循环 ,后果将不堪设想。保险公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司在市场重的效益及其延续的时间。保险公司 ,尤其是商业保险公司 ,赢利是公司存在和发展的基础 ,公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以 ,重视人力资源管理对保险公司而言 ,最终目的也是为了获得更多的利润。

三、当前国有保险公司人力资源管理面临的主要问题

(一)人力资源管理理念的滞后

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够 ,观念僵化 ,制度落后。现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人 ,注重人的个性发展 ,用多种激励手段激发、挖掘人的潜能 ,而有的领导仍把人视为经济人 ,并且为了完成年度销售指标 ,无节制的增加劳动强度 ,把工作日常化 ,致使员工高强度加班 ,扰乱员工日常生活 ,使得很多员工工作压力过大而不堪负担 ,而不得不选择离开。(二)人力资源结构的不合理性

若以塔型来形容人才队伍的结构 ,那么目前国有保险公司不仅缺乏构建 “塔尖” 的高、精、尖复合型人才 ,而且需要大量充实 “塔基” 的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面 ,优秀高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面 ,适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员 ,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能完善 ,减员分流渠道不畅通 ,造成人力资源不能优化配置 ,导致劳动生产率低下 ,人才总体结构调整无法迅速进入市场调节的良性循环。(三)人力资源开发的单一性

(1)人力资本渠道单一 ,追加投资相对太少;(2)员工培训方式单一 ,大多只侧重短期在岗培训 ,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员 ,培训质量不高;(3)员工培训内容单一 ,绝大部分培训都是 “现用现学” 的业务培训 ,忽视了对员工在思维方式、经营理念、文化价值观、人生观和职业操守方面的教育。保险公司需要培养熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才 ,员工培训任务十分繁重。原有的考评办法缺乏量化的可操作性强的指标 ,员工不能完全了解业绩考核流程 ,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,对多数员工 “一岗定终生” ,制约了人力资源潜能的发掘。保险公司的收入薪酬水平在人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称 ,责权利不统一 ,奖惩不对称 , “干多干少一个样” 的现象仍然存在。单位与个人之间没有建立内在一致的联动关系 ,两者一定程度上存在脱节现象。“冗员” 的出口渠道不畅。优秀员工提出辞职时 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一 ,如何建立有效的激励约束机制 ,提高人才竞争优势 ,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施建议

(一)建立高素质的保险公司员工队伍

1． 要建立具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在充满不确定性因素的企业环境下发挥领导决策作用 ,引导企业依法经营 ,提供具有竞争力的优质服务 ,完善高效的经营机制 ,同时在有效地运用人力资源管理制度等方面都发挥着举足轻重的作用。

2．要用先进的企业文化凝聚人才。保险公司作为金融服务性企业 ,要确立以人为本的企业文化 ,实行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过文化的影响和凝聚作用 ,确立企业共同遵循的价值观和行为方式 ,大力弘扬企业精神 ,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德 ,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制 ,既考虑人才的物质需求 ,又要考虑人才的精神需求 ,通过物质激励和精神激励相结合的方法创造一个尊重员工的环境 ,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神 ,保持管理层与员工之间的经常交流 ,管理层能够认真听取员工意见 ,满足员工自我实现的欲望 ,使员工体会到自己参与创造企业的价值 ,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3．要全面提升员工的业务素质 ,建立适应新形势的人力资源培训开发制度。在新的形势下 ,培训不仅仅是为了使员工适应工作要求的需要 ,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道 ,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训 ,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要与高等院校紧密合作 ,通过高等院校培养所需的保险事业适用人才。

4． 要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上 ,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人力资源工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理制度 ,建立一整套完整的激励约束机制。首先 ,要扩大激励竞争的用人机制。其次 ,要建立科学的激励、考核机制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影响力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

1．竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中 ,让人产生一种紧迫感和激励感 ,强化员工永不满足的追求动力 ,促使人才整体素质不断提高。首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘期制和聘任制 ,同时 ,根据企业发展的需要 ,真正实现以市场为导向来配置人才资源。通过规范的契约形式 ,明确双方的权利义务 ,规范双方的行为 ,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗 ,将 “公开、平等、竞争、择优” 的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗 ,一方面激活管理人员队伍 ,使在岗人员既有被淘汰的压力 ,更有提高素质、努力工作的动力 ,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供机会 ,拓宽选人用人视野 ,发现和掌握一批素质较高、潜力较大 ,有培养前途的年轻后备管理人员。

2． 考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量 ,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键所在。首先 ,要设定科学的考核标准。要从工作实际出发 ,设置考核项目和考核指 ,明确考核内容和考核程序 ,建立以工作实绩为重点的考核评价体系。在考核方式上 ,实施分类量化考核 ,区别对象 ,实施不同的考核办法 ,以分类量化考核的方式考核业绩 ,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上 ,尽量缩短考核周期 ,实施不定期的动态考核 ,提高时效性。其次 ,要认真组织实施。实施阶段要充分准备 ,精确操作 ,深入分析 ,保证结果的准确性 ,为领导和管理人员岗位调整提供客观的依据。最后 ,要进行有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。将物质激励和精神激励相结合 ,同时要体现考核的严肃性和公正性 ,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用 ,增强对管理者的激励力度。

3． 薪酬激励。保险公司要建立适应市场竞争的用人机制 ,与市场结合建立薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段 ,必须建立起一种把员工职业生涯规划同企业发展前景紧密联系在一起的共享收益、共担风险的新型分配机制。保险公司要想留住人 ,就必须加大对内部分配制度的改革力度 ,提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策 ,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇 ,员工薪金要与业绩增长、风险收益、超额利润贡献、市场满意度等考核指标挂钩 ,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段 ,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上 ,根据企业效益 ,按照自愿的原则 ,自主建立的补充养老保险制度 ,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了 “一揽子薪酬” ,成为吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的长期激励和保障功效 ,是其他法定外福利措施所难以达到的。

【参考文献】

[1 ]魏华林 ,林宝清.保险学[M].北京:高等教育出版社 ,2001.[2 ]郭芬 ,李颖.经济全球化下中国保险业人力资源的开发与管理[J ]理论探讨 ,2002 ,(05).[3 ]代莎 ,李伟.浅析我国人力资源管理中存在的问题[J ].沿海企业与科技 ,2005 ,(10).[4 ]李万春.浅析我国人力资源管理的现状与对策[J ].延安教育学院学报 ,2005 ,(09).[5 ]陈翠美.建立企业人力资源管理的三大激励机制[J ].发展研究 ,2005 ,(08).[6 ]吴战波.保险公司人力资源管理研究[J ].中南林学院学报 ,2004 ,(12).[7 ]陈璐.加强人力资源管理培养、吸引、留住保险人才[J ].保险话题 ,2002 ,(02)

第二篇：浅论保险公司人力资源管理

浅论保险公司人力资源管理

内容摘要：人力资源是最为宝贵的资源，人才战略是公司发展战略的重要组成部分。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。本文

关键词：保险公司；教育培训；激励机制；绩效管理

在知识经济时代的现代企业中，“以人为本”的观念逐渐得到落实，人已经成为企业发展最为重要的资源。而企业能否成功地对员工实施激励机制，发挥员工的积极性、主动性和创造性，直接决定其在未来市场中的竞争地位。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、加强和改进人力资源管理的必要性

保险公司人力资源管理可根据管理的内涵分为广义和狭义两种，广义的人力资源管理是指对保险公司员工进行合理的组织和管理，使他们在工作中充分发挥自己的才能，以充分满足保险公司发展的需要为目标，为公司和社会提供最优的服务。其管理的目的是建立和协调的人际关系，对公司组织进行合理的设计并使人与事能够恰当地配合，使人尽其事，事得其人。狭义的人力资源管理是指为公司的人与事的恰当配合而进行的招聘、选拔、录用、开发、使用、报酬及潜能等管理职能的内涵及其发挥。具体到保险公司其重点是紧紧围绕提高保险公司员工队伍的素质，把对员工的招聘、分配、教育、培训、使用、考核、奖励、晋升、待遇和劳动保护等方面的各项具体工作有机地，系统地结合在一起，从而充分发挥人的能力，最大限度地提高工作效率，实现公司的发展战略目标。人力资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。

（一）加强和改进人力资源是适应知识经济发展潮流的必然选择

20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是一切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

（二）加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求

随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

（三）加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。

二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理理念相对滞后

主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

（二）保险人才供不应求

我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况，熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。

（三）人力资源结构不合理

在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。

（四）缺乏竞争激励机制

从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可 或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。

（五）人才的正常流动受到限制

保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。

（六）员工对公司的忠诚度面临严峻考验

一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。

三、我国保险公司人力资源管理应采取的措施

（一）重塑公司人力资源管理理念，建立“大人力资源管理”格局

不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。

1.公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。

2.将人力资源管理理念培训纳入培训日程，树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。

（二）建立高素质的保险公司员工队伍

1.建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，引导公司依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，有效地运用人力资源。一般企业要 发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。

2.用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造公司的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3.全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。

（三）建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。企业激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。一方面公司应该根据自身条件采用不同的激励模式，对不同的员工采用不同的激励措施，另一方面要坚持激励的竞争性。

1.吸引优秀人才。在西方发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优良的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返校园提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2.开发员工潜能。哈佛大学詹姆斯（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度发挥的能力和受到充分激励情况下发挥的能力之间存在巨大差异。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

3.留住优秀人才。彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定走向灭亡。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。而近10多年以来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。

4.营造良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。因此，科学的激励机制有助于营造良性的竞争环境。

5.提高人力资源质量。进行激励，挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

6.提高公司绩效。公司最关心的是绩效。公司有了好的绩效才能生存。公司要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在公司中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。所以对员工进行激励有助于提高公司绩效。

7.建立有效激励的薪酬福利体系。薪酬是员工的劳动所得，是员工维持生活和实现自我价值的必然途经。薪酬制度一直是激励制度中最重要的一个因素，要充分发挥薪酬的积极作用，必须建立科学的薪酬福利体系。第一，薪酬的设计要体现三个原则：一是对外具有竞争力原则——薪酬的标准不得低于同行业水平；二是对内具有公正性原则——每一位员工的薪酬都是他应该所得；三是对员工具有激励性原则——不断提高员工的忠诚度和进取心。第二，薪酬结构要以职位分类为基础，以工作绩效为重点，以长效激励为目标。第三，薪酬调整要实行动态管理。既有固定的部分，又有浮动的部分；既有正常的增资晋级机会，又有紧随业绩的即时奖励兑现；既尊重个人的业绩贡献，又兼顾团队的合作效应。

（四）实行差异化人力资源管理，实现公司与员工双赢

1.树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。

2.根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。

3.针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。

（五）加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军

1.保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。

2.公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视，并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。

3.公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。

4.对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人要定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

5.对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向进行业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。

6.给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

7.大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。

8.后备人才不仅从外部招聘，更注重在内部培养，尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。

（六）构筑充满人性的优秀的公司文化

公司文化是公司的灵魂，是公司在长期的运营过程中逐步形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。随着保险行业的快速发展，对公司文化的重视与追求正成为各家保险公司的新趋势。要充分利用有利的方面，选择正确的突破口和切入点，加大公司文化建设的力度，营造高层次的文化环境，促进人力资源的开发。第一，要加强制度建设，加快公司的“法制化”进程。第二，要做到内部人人平等，鼓励员工参与。除了既得利益者外，每个人都渴望平等。公平对待就是最大的尊重。第三，要关心员工的职业生涯。追求自我价值实现、重视职业生涯设计是人性的一种回归，是新时期人力资源开发的基石。第四，要全面加强员工的素质教育。要通过多种形式和多种方法，强化公司文化灌输，实现个人思想向公司精神的靠拢，增加员工对公司文化的认同感、归属感和对公司的忠诚度。

力资源管理是企业管理的核心，人力资源开发是一项复杂的系统工程。面对日益激烈的市场竞争环境，保险公司要拓宽思路，勇于创新，抓住留住人才、用好人才和培育人才这三个重要环节，尽快建立起科学有效的人力资源管理模式，为提高公司的综合竞争力提供坚强的人才支持。

参考文献：

1.《保险公司人力资源管理创新工作标准规范与国际人力资源开发、培训、管理模式及通用文本实务全书》 编委会 企业管理 2009.2.1 2.《保险公司人力资源管理操作规范实务全书》 张明 中国科技文化出版社2007.1 3.《浅析保险公司人力资源管理》 耿丽君 《商情(财经研究)》 2008.5

第三篇：探析国有煤矿人力资源管理

人力资源管理

结课论文

题目：探析国有煤矿人力资源管理

姓名：陈静

学号：129114140

班级：国际商务121班

授课教师：贾慧敏

探析国有煤矿人力资源管理

摘要:本文从国有煤矿人事管理的现状分析入手，得出国有煤矿从传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性。结合现代人力资源管理的理念，研究国有煤矿人力资源管理发展的方向和解决问题的策略。并且阐述了企业人力资源开发与利用的内容和重要性，并分别从用人所长、用好人才、激励人才、发掘人才、培养人才等方面论述了怎样才能做好企业人力资源开发与利用工作。

关键词:国有煤矿;以人为本;人力资源管理

作为一名学生，我虽然没有煤矿实地工作的经验，但是由于我们家乡有许多的煤矿，我的家人也多是从事煤矿方面的工作，所以从小耳熏目染让我对煤矿有了不一样的认识。我想就在课堂上学习到的知识与实际的经验认识相结合，来谈谈国有煤矿人力资源管理的问题。以人为本是科学发展观的本质和核心。国有煤矿要健康快速发展，就应该深刻认识科学发展观的内涵，做好人力资源管理工作。现代管理大师德鲁克曾说过“企业只有一项真正的资源，就是人”，也就是说人力资源管理是企业管理中具有决定意义的因素。人力资源是企业利润的源泉，物资资源必须通过人的加工、创造、流通才能增加价值，保证获利；同时又是主动型资源和第一资源，资本资源只有通过人力资源的推动才能达到保值增值。企业只有切实做好人力资源的开发与利用，才能实现企业的战略目标，才能使企业不断发展。如何做好人力资源管理工作，是国有煤矿必须思考的问题。

一、国有煤矿人事管理的现状

(一)管理方式为传统的人事管理模式。

国有煤矿对职工的管理仍用传统的人事管理模式。煤矿内部劳动、人事、培训三种职能比较独立，从职工劳动特征角度出发，把主要从事体力劳动的职工，划为工人，归到劳动管理范围，设立劳资科管理;把主要从事脑力劳动的职工，划为干部，归到人事管理范围，设立干部科管理。

(二)矿井没有对人力资源合理规划。

一是很多国有煤矿多为老矿井，煤炭资源逐渐枯竭，负担很重，工资水平偏低，人力资源未能充分利用，致使出现人才流失等现象;

二是人力资源结构不合理，整体素质较低。国有煤矿的职工绝大部分为生产工人，管理人员、专业技术人员等数量不足，学历和知识水平偏低，且所占比例很小;现有管理人员也大多来源于与矿井生产有关的专业技术人员，缺少完备的人力资源管理知识。据调查，矿井中高中以上文化的只占职工总数的33.2%，大专以上的只占职工总数的7.6%，远远低于全国职工文化素质的平均水平。

三是职工考核和培训大多流于形式，培训投人少，效果不理想。培训是一种知识、技能的传递方式，是促进职工学习新知识、新技能的重要方法，目的是通过培训技术手段，让职工熟练的工作技能。而从我周围环境来看，学习培训只是形式，表现在岗位培训的组织、实施及取得的效果均不理想，大部分培训仅是应付而已，达不到培训的真正目的。

四是很多国有煤矿因体制等诸多原因，致使薪酬与职工工作表现不均等，未形成有效的激励机制，造成职工积极性不高。很多经验丰富的老工人长期待在一个工作岗位，甚至十几年都没有一次提升的机会。这就会造成职工在工作上竞争意识淡薄，生产效率低。

二、与时俱进，变传统人事管理为人力资源管理

随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。人力投资成为煤求企业发展最有前途的投资，人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值，使用不当就会贬值。传统的人事管理早已不能适应现代企业制度的需要，它以人力为成本，不涉及生产效益，在管理地位上为权力型部门，强调对人和事进行监督和控制，在管理方法只是机械地按上级文件规定、领导指示工作办事。传统人事管理已经成为阻碍国有企业改革发展的严重阻碍，由传统人事管理向现代人力资源管理的转变是国有煤矿体制的重大变革，也是必然趋势。

人力资源管理包括人才规划、岗位设计与岗位分析、招聘、职工发展计划，绩效考核、培训与开发、薪酬管理等内容。人力资源管理的内涵，就是以人为本，合理规划人力资源，开发人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现企业目标的理论、方法和技术。在职能上与企业经营目标一致，其战略上服从企业总体战略，在管理方法上灵活多变，按市场行情和企业实际需要管理。人力资源管理对企业战略实现会产生能动作用，我们应与时俱进，转变传统人事管理，建立现代人力资源管理是国有煤矿发展的重要保证。

三、追求卓越，开创国有煤矿人力资源管理新局面

找准国有煤矿传统人事管理向现代人力资源管理的转变方法，在激烈竞争煤炭市场环境中不断扩展空间和补充动力，实现可持续发展，是国有煤矿体制改革和建立现代企业制度的必然选择。如何推动国有煤矿从传统人事管理向现代人力资源管理转变呢?

(一)以人力资源规划为基础。人力资源规划是人力资源管理工作的重要部分，是保证企业在发展过程中对人才的需求、控制人力成本的关键。在预测未来发展的条件下，为企业对职工的考核录用、培训开发、晋升、阶段调整、薪酬等提供可靠的依据。规划工作包括职工的晋升规划、培训规划、调整规划、职业生涯规划以及薪酬规划等几个方面的工作。我们要对国有煤矿现有人力资源进行清查，进行人才供需预测。供给预测可以了解现有人力资源数量、质量、层次、结构，劳动市场状况、国家有关政策以及本矿井在社会公众中的吸引力等;需求预测可以了解煤炭产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等情况。国有煤矿只有做好这些预测，才能使矿井的人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到平衡。

(二)注重人力资源开发。人力资源开发，是把人作为一种资源看待，一种可以开发并使其能充分发挥才能的资源。在现代企业制度中，企业的核心竞争力是人才，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。从短期分析，引进人才是一种补充，通过招聘等方式，吸引部分专才，依托人才引进，带来新的信息，启动新的项目，开拓新的市场，发挥引进人才的技术辐射作用;从长期分析，必须立足于矿井内部培养，国有煤矿发展规划要有人力资源开发与计划配套。通过科学的开发与培训，不断提高职工素质，开发职工潜在能力，寻求职工与矿井工作相适的契合处，将职工的发展与矿井的发展有机结合，来适应国有煤矿长期发展的需要。

(三)以绩效管理为抓手建立科学的人才激励机制。人力资源是现代企业的核心资源，而激励是人力资源的非常重要内容。激励是激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，使职工努力去完成企业的任务，实现企业目标。当职工认为自己的努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来他们所期望的薪酬，如加薪、晋升、培训等时，就会受到激励，进而愿意付出更多的努力。因此，绩效管理是建立科学激励机制的基础。

四、企业人力资源开发的内容。

企业人力资源的开发可以分成两大组成部分：一是对人的能力的挖掘、激发、提高与

运用；二是人才的发现和培养使用。狭义的能力是指一个人具有的知识技能、体力和应用能力；而狭义能力加上工作表现和工作成绩就是广义的能力。能力，凡人皆有，关键在于如何挖掘它，激发它。作为企业的决策者，要充分开发人力资源，就一定要确立“每一个职工都具有可以挖掘、激发，可以运用的能力”这样一个观念。此外，企业人力资源开发过程中，除了要千方百计把企业里每个人原有的能力挖掘、激发出来之外，还要努力通过各种方法不断提高人的能力。凡具有特别才干、技能或专长的人就可称之为人才；具有较全面才能的人或者综合素质较高的人叫“通才”；具有某一方面、某一项目特殊才能的人叫“专才”。“人才”是企业人力资源的重要组成部分。对他们的开发可以列为三个步骤：发现——培养——使用。人力资源管理人员要学习、研究“人才学”解决企业如何使用科学方法、尽量有效地运用人的能力，做到用人扬长避短，才能发挥人的心里优势、造就人才、提高劳动生产率。

五、实践是人的能力开发的唯一途径。

人的能力开发，根本途径在于学习，实践。实践是人的能力开发的唯一途径。充分开发人的能力，要努力做好以下几点：

（一）恰如其分地安排好每一个人的工作。对人才的使用贵在“用当其才”。实践证明恰如其分地安排每一个人的工作，充分发挥他们的潜力和能力，做到才尽其用，人尽其才，才能发挥出职工的积极性，取得比较好的效益。正确处理人力资源与岗位的关系，是能力开发的重要原则之一。

（二）提高创新精神。要重视与保护每一个“创意”，企业领导人必须懂得，只有那些能够运用自己的能力发挥个人潜在能力，积极主动想办法，高效率地完成所在岗位职责，实现企业目标决策的工作者，才是真正推动企业向前的优秀工作者。

（三）正确运用职务扩充手段。强调企业必须因事用人，绝不能因人设事。企业中，人的能力与职务、职称的关系，基本上有三种情况：即职务、职称大于能力；职务、职称等于能力；职务、职称小于能力。第一种情况能力不足，最有利于能力的开发，这就是我们常讲的压担子，因此这类人的担子重，而现有能力不足，就会促使他们面临压力，努力提高工作能力。而作为企业组织者，应加强对这部分人员的培训，帮助他们迅速提高工作能力。第二种情况比较理想。第三种情况不利于能力的开发，工作积极性刺激不起来，将是一种浪费。对他们要加大工作量，扩充职务、职称，压担子，促使他们努力工作。我们要通过教育、培训提高能力，达到新的能力与职务、职称的平衡，这是一项开发人的能力的好办法。

（四）推行有效合理的激励制度。制定一个全面的激励制度，要从人的五种需要出发，对不同类型的人，对同一个人的不同时间和地点，采取适合其需求的激励措施，才是真正有效的推动力。

六、有效地培养使用人才。

企业领导者和组织者，要培养和合理使用人才，应该解决下列四个问题。

（一）掌握用人的五原则。

1、选择人是发现、培养、使用人的第一步，也是最重要的一步。因此，只有真正认识到事业成功的关键在于发现人才，使用人才，深刻领会邓小平同志的人才思想，按照“以人为本”的现代人力资开发与管理观念，才能根据本企业特点，确立科学的人事导向，做好人才的选拔工作。在人才的选拔工作中，要打破重学历、重身份的陈旧观念，排除论资排辈、求全责备等思想认识上的障碍，广开选人渠道，树立凭才干定人才、以业绩 论“英雄”的新观念由“伯乐相马”向“竞争赛马”转变。

2、对每个人都实行“容人之短、知人之所长、用人之所长”的原则，只有真正实施了这条原则，才能做到“人尽其才”，而不至于埋没人才。

3、对每个人的考核与评价主要取决于他的“绩效”。最有说服力，最直接的还是人的实际工作成绩、效益。

4、只有经得起绩效考验的人，才是可以提拔的人，这是一条用人“铁则”，各级管理人员都要树立“无功就是过”的观念。

5、坚持因事用人而不因人设事。

（二）要认真理解优秀的研究与技术专门人才的基本特点。对这部分人力资源的管理与使用极其重要，关系到企业的发展与生存。企业的人才大部分集中在这部分人中间。要保护

他们的积极性，使他们的才干更加放射光彩。

（三）要认识优秀的经营管理人员的三种特质。通过多种渠道，广开才路，把各类优秀者吸引过来。从事管理的人才需要具有三种特质，一是愿意个人担负起解决问题的责任，有强烈的事业心，有高度的责任感；二是习惯于选用适当的奋斗目标；三是对每件工作都喜欢得到明确的成果回馈。因此在物色管理人才时，应从这三种特质入手去观察挑选适宜于管理的人才。

（四）要正确认识，正确使用专才与通才。不能把专才当通才来用。既要令他们各自发挥才干，又要促成他们能力合作，这也是使用人才的一条重要原则。

由此可见，国有煤矿需要采取切实可行的措施助推人力资源管理，使企业的人力资源能够可持续发展，将人力资源真正转化为矿井人力资本，建立国有煤矿现代化的企业制度。21 世纪是知识经济的时代，现代企业的竞争聚集于人才的竞争，企业人力资源的开发与利用，已成为企业求生存、求发展的战略图谋。近几年国内迅猛崛起的一些企业，无不是在人力资源的开发与利用上有着精彩的筹划和布局。也正应了两句古语：“得其人则存，失其人则亡”。安邦定国如此，企业兴衰也是如此。

参考文献:

[1]何晓敏西山煤电集团有限责任公司纪委、监察处

文献标识码:A文章编号:2002一828x(2023)22一0226一02

[2]朱周t人力资源管理教程.上海财经大学出版社，2002(8

[3]刘伟，魏杰t人力资源管理.中国发展出版社，2003.[4]姚飞.企业人力资源的开发与利用.商业文化，2008(5)

第四篇：人力资源管理分析

一、人力资源的状况

截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。

人员结构

*管理人员：部门经理及以上人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。

管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%

年龄结构

学历结构

人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%

人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题

1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识

公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。

2、公司未形成全员参与人力资源管理概念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

3、人力资源部门存在的问题

公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

4、组织结构

公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

5、人力资源规划

缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

6、工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。

部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。

现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。

任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。

7、招聘与选拔

公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。

招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。

8、培训开发与职业发展

公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。

年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。

缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。

培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。

缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。

9、绩效考核

绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。

绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。

10、薪酬

薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。

公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。

年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。

绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。

有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。

本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。

生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。

薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。

公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。

11、文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。

至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。

公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。

三、建议

1、降低员工流动率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。

2）提前储备才能失之不慌

尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。

3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。

2、加强培训开发工作

继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。

加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。

基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。

第五篇：国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策

国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策

企业 的“企”字若去掉人字头,则为“止”,即企业若缺乏人的智力驱动,势必呈现终止状态。在 经济 全球化不断深入、科技 进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下,人力资源作为企业重要的战略资源,已经超越了物质资本和货币资本,成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年,我国国有保险公司股份制改革取得重大进展, 中国 人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成,人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下,国有控股保险公司应当尽快适应不断 发展 变化的内外部形势,充分认识加强和改进人力资源管理的必要性,运用 现代 人力资源管理理念, 分析 和解决当前人事管理中存在的突出 问题 ,建立 科学 有效的识才、用才、塑才和留才机制。

加强和改进人力资源管理的必要性

首先,加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。

20世纪90年代以后,人类 社会 开始步入知识经济 时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”,人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能,是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源,在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素,成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本 理论 和实践证明:随着知识经济的到来,员工素质和技能的提高,已成为边际生产力增长的支撑点,高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

其次,加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。

随着信息技术的飞速发展, 网络 技术的普遍 应用 ,传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先,人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适

应信息时代的需要,将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应,原来金字塔式的刚性管理,开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效,权威越来越难以凭籍权力来维系,企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次,组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员,从而使组织的结构更加紧凑,运营变得灵活、敏捷,提高效率和功能。减少管理层次,加大管理幅度,让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题,使员工发挥才能的空间更大,更容易实现自我,发挥创造力。再次,员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的,在需求多元化的情况下,取得共识的任务更加艰巨了,企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业,服务质量和效率很难用机械式管理来控制,所以,强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏, 研究 人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿,掌握其运行 规律 ,不断探索和创新,实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

第三,加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度,是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后,由国有独资企业转变为国际公众公司,初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,公司法人治理结构得以确立和运行,实现了体制的根本性变革。然而,重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化,如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制,用好、用活公司的战略资源,如何推进创新型人才战略,建立有效的选人用人机制,切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题,都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务,也是真正建立现代保险企业制度的重要 内容 和基本途径。

当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题

一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论 学习和研究不够,观念僵化,制度落后。现代人力资源管理把人视为资源,但 目前 仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上;现代人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机地结合起来,而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上;现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,用多种激励手段激发人的潜能,而有的同志仍把人视为经济人,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才,而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面,优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺,另一方面,无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,人才短缺与人员“富余”的现象并存,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化,减员分流渠道不畅,这势必 影响 人力资源的优化配置,致使劳动生产率低下,企业与员工之间产生一种不对称的淘汰,人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环,三是人力资源开发的单一性。(1)人力资本投资渠道单一,追加投资相对太少, 教育 经费仅占职工工资总额的1.5%;(2)员工培训方式单一,大多只侧重于短期在岗培训,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员,培训质量很难保证;(3)员工培训内容单一,绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训,忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中,老员工的知识需要调整、更新,新员工的业务技能需要积累、提升,熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养,员工培训的任务十分繁重。

四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为:国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能

勤绩四个方面对员工进行考察,主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的因素。同时,人事部门采取组织安排的做法,对多数员工“一岗定终身”,制约了人力资源潜能的发挥。

五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础,薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强,单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系,两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制,国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。相反,当优秀员工提出辞职时,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一,如何建立有效的激励约束机制,积极参与人才竞争,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

对策与建议

《中共中央国务院关于进一步加强人才工:作的决定》明确指出:要建立以公开、平等、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则,运用现代人力资源管理理念,真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。

(一)识才——建立人才选拔机制。

一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为公司的改革和发展作出积极贡献,都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献,人人都能成才。

二是从大处着眼,适应未来的需要。管理者在识别人才时,不能只见一端而不见全貌。判

断一个人是否是人才,主要看大的方面,不必求全责备。况且,人的能力也不是一成不变的,依其所处的位置和环境,可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩,或能力为20分的人只能做到10分的实绩,人只有处在最能发挥其才干的岗位上,才能干得最出色。同时,选才不只是为了填补空缺,光看现有才能也是不够的,必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在,更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划,推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制,实现人员与岗位的有效匹配,进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论,认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低,达到巅峰后又逐渐衰落的过程,其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以,在衰退期到来之前适时地变换工作岗位,便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题,国有控股保险公司可以根据人才周期理论,实施优胜劣汰制度,将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样,才能保证公司时刻充满活力。