怡宝食品饮料(深圳)有限公司董事总经理刘洪基访谈

第一篇：怡宝食品饮料(深圳)有限公司董事总经理刘洪基访谈

中国饮料协会副理事长、怡宝食品饮料（深圳）有限公司董

事总经理刘洪基访谈

中国工业报

钟向阳 罗敏

唐亚钰

编者按：全国小包装水兴起在广东，现在蓬勃成了一个很大的行业，占饮料行业总量40%的份额。目前，国外饮料巨头已先后完成了对包括乐百氏、娃哈哈在内的多个位居行业前列的饮料品牌的控股与收购。

作为国内纯净水的发轫者，中国瓶装水行业排头兵企业，怡宝长期牢固控制着全国最大的水饮料消费市场——华南地区的半壁江山。也因其出色表现，成为外资锁定收购的目标。怡宝以怎样的魅力吸引众多国际买家的注意？国资背景的香港华润入主怡宝，给这个水工业民族品牌带来了怎样的发展？

2006年4月18日，记者采访了怡宝食品饮料（深圳）有限公司董事总经理刘洪基，让我们一起走进“你我的怡宝”，去感受“世界第一品牌就诞生在竞争性的饮料行业”的激情与梦想！

饮料工业的发展 关键在于品牌

《中国工业报》：从16年前的300万元起家，到成为纯净水国家标准的起草单位之一，2005年怡宝还获得了中国工业行业排头兵的称号，可以说，已经进入发展的快车道。你认为怡宝取得这样成绩最重要的是什么？

刘洪基：纵观100多年饮料业的发展，主要推动力不在于技术革命，关键是一块牌子。怡宝也不例外！

可乐我们不能做吗？一样可以！百事可乐没有可口可乐那样“所谓”的神秘配方，这几年也取得了迅猛的发展。饮料行业不同于科技企业是以技术为导向，注意力在技术先进性和产品的功能上，饮料业的关键是你能不能做出一块牌子来，能不能让你的企业文化、生产、销售支持这块牌子。

作为国内最早生产纯净水的企业之一，怡宝这个企业成立于1985年，她的商标C’estbon在法文里就是“最棒”的意思。最初是利用西南山区的刺梨果生产VC饮料，1988年起进入碳酸饮料行业。1990年，公司调整战略，怡宝开始把眼光收敛到身边，战线缩短——专注做水。C’estbon这个商标21年以来一直属于怡宝，虽然企业几经转产，股东变动，而品牌始终得以发展。

品牌意识是贯穿怡宝发展的始终。上世纪90年代，我们是在狂热状态中做行销，白天跑街，遇到不懂的问题，晚上回来翻哈佛的企业管理大词典，查找相关的现象与我们的工作做对应。那种在激情岁月中的畅想里就有最早的品牌意识。在大家对品牌还是懵懂状态时，就觉得一定要搞好一块牌子，一定要做出那种品牌的感觉来！

你要有好的牌子，必须要有好的质量，要做好一个品牌，一定要给消费者一个持续的品质保证。那么你的生产监控能不能保障你的质量？饮料行业的产品功能都相差不多，最重要的是消费者接受你的牌子，这就是市场先导性。

围绕牌子做市场，注重消费者的内心感受，包括产品的包装、广告等都要重视消费者的反应。怡宝现在的瓶型，是设计顾问韩家英跑遍了世界各地收集素材，生产时又综合了供应商与经销商的意见做了改进，很好体现了产品的功能、美观和工艺要求。外观设计是品牌的重要部分，现在，商场里同类产品琳琅满目，但是消费者选择的只能是一样。外观包装作为消费者判断产品质量的重要尺度，既要能够吸引人，又不能包装过度，要让人自然接受，给人以美感以品位。

先为不可胜 不可胜在己 不可胜在人

《中国工业报》：我们注意到，怡宝员工的感言里排在第一位的是：公司对员工的信任。您怎样评价怡宝公司与员工之间的这种默契，您是如何来实现这种默契的？

刘洪基：兵法上说：“先为不可胜，不可胜在己”。怡宝是一个很内敛的企业，企业的灵魂就是内敛，自我要求扎实完美。有些企业的战略是扩张，将企业的声势造大；怡宝在大名气与小战场上首先选择小战场，这就是“先为不可胜”。最终这个品牌能不能成功，还在于自己的内功，就是“不可胜在己”。

我们执行小市场大占有战略，先把扎扎实实的工作做好，做区域的NO.1。怡宝开始是深圳地区的NO.1，后来在广州做到NO.1、在广东做到NO.1，自然而然也就成为华南地区的NO.1。按照这个模式，我们下一步是西南、华东„„，相信3—5年后，怡宝将成为中国饮料行业一个举足轻重的品牌。

怡宝之所以能够历经风雨不断发展壮大，不但在于坚持“先为不可胜，不可胜在己”，更加延升到“不可胜在人”！我们在公司内部常说，评价怡宝这家公司不是看它帐面的盈亏、销售额的多少，公司值钱的就是两样：一块牌子，一伙人。归根到底，品牌也是人做出来的。

今天的怡宝充满活力，人人都有成就感。这是我们十几年最得意的事情，是大力推动和倡导授权管理的结果。而授权管理最基本的前提就是：信任-----应该信任、敢于信任和善于信任。信任是一种生产力！

不用讳言，这个得意其实来自于一个最大的失误。1998年怡宝投资2个亿上豆奶项目，1年后豆奶项目失败。这让我感到很对不起我的股东，特别是对不起老板对我的信任，自己也几乎不能从自责的困境里走出来。是股东的信任给了我自信！

豆奶项目之后，怡宝对企业当时的管理，做了全面的反省。不仅在经营决策、市场眼光上，还有系统上的问题。比如，一个人员在卖几个产品时，如何协调？对市场反应为什么不能迅速调整作出回应？等等，将这些暴露出来的问题变成企业管理的思考，作为后来管理的目标。

2000年，怡宝在管理上全面放权，公司在日常运作中都是充分授权。这个授权通过层层体现，各个区域的经理、小区域的负责人对自己区域的业务有充分的权利，他们在企业的管理框架范围内对本区域业务开展、财务预算作出完整的规划。

不怕做错事，这在怡宝管理上很鲜明，但是不允许不知道为什么错。一方面，公司通过系统培训不断提升员工的个人能力，减少失误；另一方面，公司采取相应的管理方法防止错误的发生。管理人员、管理团队在业务上要求不断分析、总结，要知道自己为什么成功，为什么失误。这就是怡宝管理层在意识里经常思考与支配行动的东西。

授权管理将怡宝的销售能量大大释放出来。去年怡宝的销量达到60多万吨，今年一季度的销量增长在吨位上达到50%，企业已经进入发展的快车道上，但是并没有进入成熟期后那种推不动市场的感觉。一个重要的因素就是我们是一个比较放权的企业，员工很勤奋，每天的作业都比较扎实，公司团队战斗力比较强。

授权管理还让员工有价值感。这也是怡宝能够吸引人才、留住人才最有魅力的地方。

以我为主，挺起民族水工业品牌的脊梁

《中国工业报》： 1999年，香港四大传统中资机构之一的华润控股怡宝，这种股权变动，给怡宝带来了什么？

刘洪基：从六年前华润控股到2005年，怡宝已连续5年增长超过20%，近3年增长30%以上，正处于历史发展的最佳状态。华润入主给企业带来巨大的发展潜力。

尽管国有经济战略性调整与布局提出“国有资本逐渐从竞争性领域退出”，但是，我认为不是说竞争性领域就不要国有资本了。我们不该忘记：世界第一品牌——可口可乐就是在竞争性领域诞生的！

其实，参照国际经验，反思我们怡宝在管理上的失误与成功，我认为中国企业与国际企业比较，不在于国资与外资，真正的差距在于系统，整个企业的运作系统。

历史会转化成积累下来的系统，甚至积累出文化。国际企业有几百年沉淀下来管理的积累，有很多正反两方面的经验可以防止很多大的波折性错误。而我们的企业才20多年，经验还不够，欠缺历史的积累，导致我们在理念上不成熟，在系统控制方面不成熟。我们借鉴国际成功经验不少，但是把别人的错误变成自己发育的营养，这种能力不够。

比如企业某个领导的奇怪想法得不到校正，往往导致一个企业昨天还是好好的，今天突然不行了，其根本原因在于系统。中国企业冲动、“大雾中领跑”很常见，10年企业的存活率不足7%。不仅有跟市场环境相关，还有企业管理层与董事会等治理结构问题。比如深圳万科，他的公司治理结构上很合理健康，它在股市上一直有稳健的表现，就在于它不会突然作出一个狂热的决定，不会创造神奇现象。

真正拿销售“打战”我们不比别人差，关键是战略思想不能够得到连续的贯彻，换一个领导人、换一个销售风格、换一个经营体系，很多东西又没有积累下来。宝洁、可乐都是本土化战略，事情都是这些本土人才干出来的。为什么在它那里行，在你这里就不行？

这里面就有企业的战略执行问题，企业制定战略不是要找一个招牌，一定要是一个真正认同的可操作性的，不是照搬一个外来模式。战略一定要产生在执行战略团队上，怡宝拒绝第三方力量来制定执行战略。因为，外来的东西是将外来很多的优势集中在一起，但是企业本身一定是有很多毛病的，这样与外来东西很难融合，强加的东西往往很难适应。

我们知道，华润的工业管理能力非常强大，管理透明度、规范化方面在亚洲首屈一指。这些风格就影响到我们，怡宝的预算管理就是在华润的帮助下建立起来，现在已经直接影响到公司日常运作的各个领域。但是，华润并没有将自己的理论体系强加到怡宝的管理体系上，怡宝一直按照自己的模式运作。

怡宝有个70分理论，一方面我们做的工作一定要及格，另一方面也不要去盲目照搬国际企业那套做法。100年的东西想一夜学来不容易的，正如A型血给你输入B型血，是不相容的，会带来很多紊乱。但是你不能因为学不来就不去学，还要向那个方向靠拢，做到70分就好了。你做到100分，意味着很多的文化冲突，甚至驾驭不了那个系统，反而给企业带来负面效应。一定要懂得分辨、懂得需要什么样的调研，这就是我们的70分理论——还是要以我为主。