苏宁电器连锁经营战略探析15

第一篇：苏宁电器连锁经营战略探析15

题 目 苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析

姓 名

专业班级

学 号

苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析

一、苏宁电器股份有限公司的简介

苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

三、苏宁电器股份有限公司连锁经营战略

（一）过去战略回顾

1、以规模化发展为主

苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。1995——2000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。

2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。

2、阳光服务战略 有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。

在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人”的第一意识。

苏宁服务，突出了“专业、正规”这两大基本点，主要表现为：

1、人员规范。

2、服务流程规范。

3、零配件质量可靠。

4、价格更有竞争力。

5、实力强大。

6、信息化支持。

7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。

苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。

现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。

（二）低价战略

价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办了“‘屏定’天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，200元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。

苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。

（三）人才战略

商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备。

2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。

格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。

四、总结

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。

苏宁电器股份有限公司誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌。

第二篇：浅谈苏宁电器经营现状

零售作业

(家电连锁企业的领导者——苏宁电器)

摘要

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。

关键词：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理

目录

摘要................................................................................................................................I

一、公司简介及零售业态...........................................................................................1

二、苏宁竞争战略.......................................................................................................1

（一）成功转型消费类电子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持续竞争优势................................................................................................................................2

（三）反季节打款规则创新战略...................................................................................................................2

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略.................................................................................................3

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略.....................................................................................................3

三、苏宁的扩张战略...................................................................................................4

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力资源创新战略.........................................................................................................4

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略...............................................................................5

（四）海外扩张战略——四个阶段..............................................................................................................5

四、苏宁的经营管理现状...........................................................................................5

（一）经营管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、苏宁的经营策略................................................................................................................................6

五、苏宁经营中存在的问题及解决方案...................................................................8

（一）经营中出现的问题................................................................................................................................8

（二）解决方法..................................................................................................................................................9

结束语..........................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................10

一、公司简介及零售业态

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

二、苏宁竞争战略

（一）成功转型消费类电子零售商

1.从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为3C消费类电子零售商。

2.经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模

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式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

3.品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。

（二）打造持续竞争优势

1.集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。

2.提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。

3.低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。

（三）反季节打款规则创新战略

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大

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竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略

先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略

企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、第3页（共11页）

人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。

三、苏宁的扩张战略

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略

如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

（二）“1200工程”人力资源创新战略

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大

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学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，通过并购LAOX和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

（四）海外扩张战略——四个阶段

第一阶段2011到2013年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合。

第二阶段是2014年到2015年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。

第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场。

第四阶段是2020年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到15%的占比。

四、苏宁的经营管理现状

（一）经营管理制度

20多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连锁的领跑者。

1.推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、第5页（共11页）

信息化“四化管理”。

2.建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

3.首创终端服务体系，全面增强服务能力

2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。

（二）、苏宁的经营策略

1．定位策略

市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务

2．推广策略

（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。

（2）2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。

（3）2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

（4）各大促销活动

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世

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贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

3.联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

4．环保策略

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

（一）经营中出现的问题

1.万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

2.公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

3.在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

4.2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

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5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

（二）解决方法

苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。

2.公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。

4.松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩

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效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结束语

通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日后走上职场会有很大的帮助。

参考文献

[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6

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[2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3 [3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9 [9]殷治平、潘荣吉《苏宁电器竞争战略分析及启示》

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第三篇：浅谈苏宁电器经营现状

目 录

摘要...............................................................1 关键词.............................................................1

一、公司简介.......................................................1

1、企业文化.......................................................2

2、发展方向.......................................................3

二、苏宁经营现状...................................................3

1、经营范围.......................................................3

2、经营模式.......................................................4

3、经营管理制度...................................................5

三、苏宁经营策略..................................错误！未定义书签。

1、定位策略.......................................................8

2、推广策略......................................................10

3、创新策略......................................................11

四、苏宁经营SWOT分析、问题及解决方案.............................13

1、SWOT分析......................................................6

2、经营中出现的问题..............................................13

3、解决方法......................................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................15 参考文献..........................................................15

浅析苏宁电器经营策略

专业名称

学生姓名 指导教师：

摘要：对一个企业来说，要想使自己的产品在市场上站稳脚跟，不但要有好的市场定位，更要让自己的定位深入到消费者的心灵之中。出其不意，是苏宁电器经营策略的一个重要方面。出手不凡：大胆的创新，正如一个出生的婴儿迟早要长大一样，企业不能总是停留在一个水平上。随着企业实力的增强，苏宁利用自己的品牌效应，不失地进行了品牌创新。苏宁电器经营策略的典型意义在于它不仅是一个效果显著的经营手段，不失时地进行了推广，创新等是一个长期经营策略的运作，本文就主要对苏宁电器的经营策略通过它的定位、推广、创新三大块来进行分析研究。

关键词：苏宁电器 经营策略 市场定位 推广 创新

一、公司简介

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

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苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

1、企业文化

企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化、服务文化，牵扯面非常广。

“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，最求更高的企业价值：以顾客为导向，持续增强企业赢利能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速度发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名电器供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等方式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

服务是苏宁的唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售众、售后一体化的阳光服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售送到户一体化运作，平均配送半径80——300公里日最大

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配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，1500名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、售后i、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国信息化500强（44位）。

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

苏宁电器树立了“百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享：树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

2、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

二、苏宁经营现状

1、经营范围

苏宁电器许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预报装食品、第3页（共16页）

散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货自行车、柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务、人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。

2、经营模式

3C+模式是苏宁电器通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式：“+”也是加，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。

另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势：二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国一动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。

所谓的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是个性化，为不同的消费者定身打制最适合的消费套餐。

与其说这是一种新的营销模式不如说是先进的服务更贴切。优质的服务才是最终赢得家电大战的制胜法宝。

记者从苏宁电器获悉，“3C+”的理念虽然先进，但眼下并不适合全面推广，目前“3C+”模式的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的电器综合店以及电器专卖店等渠道类型，而是未来3C渠道的一个发展趋势。

随着家电连锁业的不断扩张，整个家电连锁行业的单位质量正在不断的下

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滑。然而，作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。在2006年十大营销事件中，“3C+模式”高位入选。

3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动加多等先天优势外，此次引进的3C+模式又从软件上为其进行了丰富，引入的“以销售者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C+旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。

3、经营管理制度

17年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。2006年销售额600余亿元，现已进入130多个大中城市，拥有500多家连锁店，9万余名员工，全国连锁企业三强，成为中国家电连锁的领跑者。

一、推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、信息化“四化管理”。其中，信息化是苏宁连锁经营的“杀手锏”，彻底改变苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作；标准化是信息化的必要条件。信息化的前提必须是企业管理标准的建立，因为信息化所需要的数据标准、技术标准和安全标准都需要标准化来完成。标准化还体现在质量的标准化方面，质量标准的设立是信息化管理的识别与判断的支撑;制度化是标准化的前提。在标准化的前面，还必须有制度化，因此从管理的标准出发，为信息化奠定基础的意义看，制度化是标准化、信息化的必由之路;简单化是制度化、标准化、信息化最求的目标。

二、建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

三、首创终端服务体系，全面增强服务能力

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2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。在四大终端建设中，苏宁将连锁点定位为商场性质，要求在地段、交通、装修档次、店内布置、灯光、空调、视野、通道、休息椅、饮水机、总服务台、取款机、导引牌、洗手间等各个方面，充分考虑顾客的要求，推行“阳光008服务”，实行四项服务原则：“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制”。将物流配送中心定位商品的供应保障单位，服务于连锁店，确保销售所有产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同时，物流体系作为服务性单位，完成零售配送到户，为销售者提供增值服务，树立良好的服务形象。苏宁物流系统的成功运作在于建立了一整套细致、完善的配送作业规范和配送作业规范和配送作业管理制度。将售后服务中心定位于配送安装服务单位，对客户做出承诺：12小时内送货上门，24小时安装到位。在旺季大忙还开通了“绿色通道”，2小时送货安装到位。上万人的专业化服务队伍，常年坚守在服务第一线，成为苏宁连锁最坚实基础，提供“正规军”的优质、专业、高效的服务。2007年8月呼叫中心系统正式上线，成功企业与客户之间的沟通交流平台。呼叫中心通过全国统一客户号4008-365-365分布接入各地的电话，再由呼叫中心系统将语音和人工服务，提供外拨服务，现实投诉、咨询、预约和回访等业务，实现系统改进。

三、苏宁SWOT分析

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！

风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏

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宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综

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合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。

四、苏宁的经营策略

1、定位策略

市场定位一：网络布局细化管理

根据一些地方的家电零售额和现有规模的家电卖场销售额的对比，家电连锁的份额还很少，而且目前家电市场的门店也不多，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，就北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，苏宁依然不会放松网络布局。苏宁曾对外公布在三年之内投资4.2亿元，建设1500到3000家连锁经营店。苏宁还在不断扩张，但这一举措也不是盲目的。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《苏宁电器的发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据内部透露，苏宁在进行门店选址的时候样进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有，是保证苏宁与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快苏宁门店布局，实现市场细化经营将成功为全国各个城市苏宁提供核心竞争力的突破口。苏宁曾针对全市场做过系统的分析和规划，根据当地的市场环境和价值制定相关的方案。在北京、广东等地以直营店为主，在其他的几千个县则根据市场的价值组装成特许店覆盖了市场。从苏宁的这个布局我们可以看出，苏宁的大部分连锁店是通过输出品牌、服务、管理以及文化的传播“编织”成的一体化大苏宁。

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市场定位二：保持价格杀手的威力

A.价格定得高，顾客便会流失。

B.价格定得低，公司的边际利润会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。

C.价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个了简单例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。

苏宁作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋势与白热化已成不争的事实，旗舰营销苏宁势在必行。“价格也一直是苏宁最硬的杀手锏。苏宁的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期成立定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证苏宁的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

在2006年苏宁在北京三店联合店庆期间，采用高额的现金券返还方式，鼓励消费者多买多返，没有任何使用限制。这种以价格方面的优惠使得苏宁的客流量大增，销售量攀升。

市场定位三：买、送、修一包到底的服务

在商场竞争加剧的今天，苏宁仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说苏宁的后台已经极其完善，在保证苏宁所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。据业内人士表示：“只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。”足以见服务断然成为家电连锁巨头们纷争的砝码。因此，为了实现差异化竞争，苏宁已经把眼光放到售后维修服务的近一步提升上，据调查，在苏宁的每家门店，摩托罗拉和索尼爱立信授权了国美鉴定检测权，也就是说这两个品牌的手机保修期过后，出现维修问题都可以有苏宁各个门店内的“手机医院”来解决。“这种售后的服务，苏宁还很多，比如承接空调的安装、移机；电视的消磁等等，今后类似这样的服务内容还会逐步增加。苏宁的设想是各个厂商可以把苏宁作为他们的库房、售后一体化基地。同时，由于规模效应，售后维修的价格也可以比过去低。”由此，苏宁使出的服务这张大旗，把2011年的落脚点定位于服务营销上。

苏宁电器在2011年的市场定位重点放在三环外和郊区的门店建设上；保持价格在市场上的竞争力上；以及完善前，售中和售后服务上，让服务成为苏宁与其他家电连锁巨头们竞争的重要砝码。

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在2010年7月，羊城晚报报道了苏宁空调即买即提即装的活动。苏宁负责人表示针对部分指定空调品牌，消费者可以享受到极速送装服务，为消费者提供特殊的购物保障。通过这种买、送、装的服务，大大提高了顾客的购买欲。

2、推广策略

推广是指卖方将产品或服务向消费或用户进行宣传、报道和说服，以引起他们的注意和兴趣，激起他们的购买欲望，并进而促使其实采取购买行为的活动。企业经常采用的推广方法有四种，即广告、公关、促销和推销。推广作用有四个，即传递信息、刺激需求、塑造形象、稳定销售。苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，主要类容：讲诉了他们在奋斗期到成功期的心路历程；就想苏宁一样，通过讲诉别人的故事，促使人们关注自己创业到发展再到成功那背后不为人知艰辛故事，从而为自己的形象添加了绚丽的色彩。在全国各地打响了自己的品牌。

苏宁是国内最早启用形象代言人的零售企业，2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。人们通过这只广告认识了苏宁。2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。为苏宁拍摄的广告片《来苏宁把幸福搬回家》，他们在片中饰演了一对情侣，通过在苏宁购买各种电器和享受到的服务，为彼此、父母、亲友带回更多幸福欢笑的过程。通过这样的广告为苏宁很好的宣传了它的品质，价格优势，完美的服务态度进行了一次深入人心的宣传。

苏宁的各大促销活动也都办得绘声绘色。

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

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3、创新策略

苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。

苏宁创新之舍“热”求“冷”创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多企业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。

莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。

苏宁的创新经营有以下几方面的模式：（1）首创全自营的团队模式

苏宁在2006年时，为广州天河3C+航母店抽调了原先分布在广州各大连锁店的顶尖销售能手，对专业销售人员进行高薪招聘，对学历、形象、年龄也有较高的要求。3C+模式下是由苏宁自营员工负责整个品类的产品介绍，这样顾客在购物时销售人员更多能根据消费者的需求给出合适的建议，应提出各种商品的详细资料便于顾客选择。

（2）在采购超过10万种产品型号

苏宁在广州启动的全球采购计划，经营品类涵盖了空调、彩电、冰箱、数码等上千种，涉及产品型号超过10万种。这次采购出洋数量超过100台，增长将近3倍。

（3）卖场注重人性化细节

卖场每层销售品类将使用最适合的环境色；货架高度应根据平均身高设计；通道宽度应根据人离商品最佳观察距离而设计；至于灯光亮度，采用节能环保的日光灯具。

（4）会员制家电卖场

消费者填写详细的会员申请表后，会员在购物时只需出示会员卡、销售凭证、第11页（共16页）

发票、售后服务单等传统票据即可自动生成会员的个人资料，储存会员每次的消费记录，提供了和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。

4、联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

５、环保策略

企业的营销过程中，环保意识和社会意识具有相当重要的作用。向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的产品和服务，是市场发展的趋势。

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

1、经营中出现的问题

（1）万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

（2）公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

（3）在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

（4）2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

（5）苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，第13页（共16页）

要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

2、解决方法

在我国不少企业在经营方面都存在各种问题，这些问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，苏宁也不例外。如何解决经营中存在的问题，使得企业更好地发展。根据苏宁自身的战略发展和存在的问题，苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

（1）顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。（2）公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

（3）自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。（4）松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩效

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和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结论

时光流逝，转眼大学四年沈国已经到了划上句号的时候，今年七月初，我就接到学校通知开始了我的毕业论文工作，时至今日，历时近半年的时间，论文最终已经定稿。想想这段难忘的岁月，从最初的茫然，到慢慢的进入状态，再到对思路逐渐的清晰，整个写作过程难以用语言来表达，回想这段日子的经历和感受，我感慨万千，获益匪浅。

最大的受益就是让我培养了脚踏实地，认真严谨，实事求是的学习态度，不怕困难、坚持不懈、吃苦耐劳的精神，我想这是一次对意志的磨练，也是对我实际能力的一次提升，这对我今后走向工作岗位都是至关重要的。

致谢

在此我要感谢！感谢我的导师，是老师的细心指导和关怀，使我能够顺利的完成毕业论文，在我的学业和论文的研究工作中无不倾注着老师们辛勤的汗水和心血。指导老师严谨治学态度、渊博的知识、无私的奉献精神使我深受启迪，从尊敬的导师身上，我不仅学到了扎实、宽广的专业知识，也学到了做人的道理。同时也要感谢我所有的同学，是你们让我四年大学生活充满欢笑，你们在我遇到困难的时候无私的帮助过我，更应该感谢的是我的父母，没有他们为我提供物质和精神上的支持，我不可能完成自己的学业。最后，在我的大学即将结束之际，我在此向我的父母、老师、同学致以最真挚的谢意和美好的祝福！

参考文献

[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6 [2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3

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[3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9

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第四篇：苏宁电器战略分析

苏宁电器战略分析

目录

摘要...........................................................................................................................................1 宏观环境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治环境...............................................................................................................................2 经济环境...............................................................................................................................2 技术环境...............................................................................................................................2 社会环境...............................................................................................................................4 结论1....................................................................................................................................4 电器零售行业分析(五力模型分析).........................................................................................5 行业内现有竞争者分析.......................................................................................................5 潜在进入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供应商的议价能力分析.......................................................................................................7 顾客的议价能力分析...........................................................................................................7 结论2....................................................................................................................................8 企业战略分析(Swot分析)........................................................................................................8 苏宁的外部环境机会...........................................................................................................9 苏宁的外部环境威胁.........................................................................................................10 苏宁的内部优势.................................................................................................................11 苏宁的内部劣势.................................................................................................................12 结论3..................................................................................................................................12

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苏宁电器战略分析

摘要

苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。

宏观环境分析(PETS分析)

政治(P)

为扩大内需,国家推广家电下乡,财政补贴

以旧换新和节能惠民等拉动内需政策

政府的支持

经济(E)

随着经济发展,生活水平提高,对电器的需求大幅增长

消费意愿较强，产品的销售增长潜力大

技术(T)技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中

物流系统的高速发展,为配送等服务提供了便捷

社会(S)

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力

人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求

苏宁电器战略分析

政治环境

从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。

经济环境

国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

技术环境

目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20 多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品

苏宁电器战略分析

牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80―300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT 五大品类、上百个品牌

此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际 知名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

苏宁电器战略分析

社会环境

社会文化环境（Social& Culture）: 中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J 型的增长

另外，目前我国家庭数量已达 3.5 亿多个，并且正以每年 1300 万的速度递增。未来 30 年～50 年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。

回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变 革”的经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX 等企业，掀开了中国家电零售企业 国际化发展的序幕。2010 年以来，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。

结论1 在中国各方面不断发展的宏观环境下, 苏宁将获得又一个更为广阔的成 长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

苏宁电器战略分析

电器零售行业分析(五力模型分析)

行业内现有竞争者分析

2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。

苏宁电器战略分析

潜在进入者分析

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过30000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。

替代者分析

说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。

苏宁电器战略分析

供应商的议价能力分析

家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5％～10％，对于一些企业甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电企业为更好生存和发展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段，继续以一系列非正常手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之“粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。有国内家电厂商这样表示：“美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮，只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要赞助，强行要求降价。

顾客的议价能力分析

在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中

苏宁电器战略分析

程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。

结论2 a)行业当前竞争激烈

b)行业的进入壁垒低

c)退出的障碍高 d)购买者的影响力大

e)供应商的影响力大

f)行业的替代品暂时没有

企业战略分析(Swot分析)

机会

社会的需求

经济优势

政府的支持

威胁

行业潜在进入者的威胁

现有企业竞争的威胁

替代品的压力

优势

劣势

苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾

苏宁创新与发展的矛盾

苏宁强大的人才储备

扎实的售后服务

苏宁电器战略分析

苏宁的外部环境机会

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

3、政府的支持

苏宁电器战略分析

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

苏宁的外部环境威胁

1、行业潜在进入者的威胁

由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。

2、现有企业竞争的威胁

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09

苏宁电器战略分析

年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、替代品的压力

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

苏宁的内部优势

1、苏宁强大的人才储备

苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，苏宁电器战略分析

在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。

苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。

结论3

苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。

第五篇：苏宁电器服务营销战略

本科 浅 析 苏 宁 电 器 服 务 营 销 战 略 与 策 略

专姓学

汪洋一叶舟

业：市场营销 名:汪洋一叶舟 号：200812111325 市场营销

市场营销 本科 汪洋一叶舟

目录

一、苏宁电器的发展现状

二、宏观环境分析

三、苏宁零售服务SWOT分析

四、服务营销的任务、目标、目的

五、服务营销战略制定和分析

六、苏宁服务营销7P策略分析

七、服务创新策略

八、客户关系营销策略

九、建议 市场营销 本科 汪洋一叶舟

浅析苏宁电器服务营销战略与策略

【摘要】 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。

【关键词】 苏宁 服务营销 消费者 营销战略和策略 【前言】

中国的商业零售行业目前正处在一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，传统的经营方式侧重于简单的商品买卖内容，已经无法适应新的消费需求特点。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。

【正文】

一、苏宁电器的发展现状

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列 市场营销 本科 汪洋一叶舟

中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、宏观环境分析

Political（政治）：

国家大力开展“家电下乡”政策，地方政府开展家电“以旧换新”活动，对购买低耗能，中低价位的家电实行财政补贴。进一步促进农村家电市场的扩展，这对苏宁这样家电零售行业来说提供了很好的政策环境支持。Economic（经济）：

随着经济的发展，人们的收入不断提高，人们的购房需求不断增加；因此带动了家电的需求量的不断增加。

另一方面，自从主要竞争对手国美电器出现一些列管理问题，国美的品牌形象大大受损；这给苏宁进一步扩大市场份额提供了良好的机遇。Social（社会）：

随着国民素质的不断提高，消费者对于品牌形象好，实力强的，服务到位的企业更加青睐；更多的消费者愿意到全国性的连锁卖场进行家电消费。Technological（科技）：

越来越多的家电厂商愿意将其科技含量高的创新类的家电产品放在类似苏宁之类的卖场进行试销，为广大消费者提供了更广阔的选择空间。把家电类的科技创新产品第一时间带给消费者，让消费者随时感受到最新科技的发展，获得最新的消费体验。

三、苏宁零售服务SWOT分析

S优势（Strength）：

1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）： 市场营销 本科 汪洋一叶舟

1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：

1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。T.威胁（Threat）：

1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

四、服务营销的任务、目标、目的

通过以上SWOT的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：

服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。

服务营销目标——全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力

五、服务营销战略制定和分析

通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内 市场营销 本科 汪洋一叶舟

部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨，制定以下服务营销战略: 企业服务营销策略的制定和实施，首先取决于企业战略和市场定位。对于苏宁电器来说，客户是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。在企业间竞争异常激烈的今天，实施客户服务营销战略，提高客户的忠诚度和避免其流失，已成为当前营销工作的重中之重。可以按照客户需求组合产品，提供个性化服务和推进业务创新方面予以完善，以及采取价格、促销、渠道、服务、关系及其组合的策略，推进客户营销工作。

正如课堂上常老师讲到的“二八原理”一样，在很多时候20%的少数往往可以起到主导的作用。对苏宁这样的家电零售行业来说，也是这样，客户是企业收入的主要来源，而20％的大客户贡献了企业80％的利润，在商业零售行业企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，苏宁与竞争对手的竞争也将大部分集中在客户身上。因此，搞好对客户的服务，对苏宁来说具有重要意义。一个企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于企业进行下一步的营销工作展开。逐步扩大其使用业务的种类范围和数量。与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为企业在竞争中立于不败之地的关键。关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国商业零售行业企业经营的主旋律。

六、苏宁服务营销7P策略分析

（1）Product（产品）：

对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。（2）Price(s)（价格）：

通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以 市场营销 本科 汪洋一叶舟

市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。（3）Promotion（促销）：

在现代社会，信息沟通至关重要。苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。（4）People(人员)：

专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。（5）Place（地点）：

在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。（6）Process(过程)：

服务从顾客进入专卖店的那一刻便开始，一直到顾客的产品寿命结束，都应该让顾客体验到其中的贴心服务的存在。在顾客购买产品时，耐心的对产品进行介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；使顾客真正感受到自己是“上帝”。而不应该在顾客购买产品时感觉像 市场营销 本科 汪洋一叶舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到产品出问题是，仿佛自己变成了一个“乞丐”，乞求苏宁的“施舍，救济”，受到严重的“冷遇”。苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

苏宁的店面设计都采用标准化装修，布局；销售服务人员统一的着装，标准的普通话，挂在嘴边的“您好”、“谢谢”、“欢迎下次光临”等礼貌用语；一次来提升苏宁服务的质量。我想这方面苏宁可以向建设银行学习，学习建设银行的那种国际化的服务质量。

七、服务创新策略

服务是企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争中，服务是竞争是手段之一，因此必须不断创新，深化服务的内涵，拓展服务品牌，提给客户对服务的满意度。形成品牌服务。同时，企业还应把客户服务的质量管理提高到战略的高度上。全面加强对大客户服务质量的光里。依靠友谊的服务质量，增强企业的市场竞争立。

在这方面：苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

八、客户关系营销策略

家电零售企业属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和关噶宣传的效果不如工业企业明显。为此，事实客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。

首先，企业应做好客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有客户和潜在客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。

其次，客户与企业关系进行综合评估，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访开座谈会组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系。市场营销 本科 汪洋一叶舟

最后，建立大客户俱乐部，发展会员，开展丰富多才的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。

在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

九、建议

综合分析来看，营销战略的最终目标是帮助企业达到目标。通过对其服务营销战略制定过程的具体分析，可以理清企业面临的威胁和内部存在的问题，从而明确目标和方向，使企业的服务能够有效地快速地发展。

第一，苏宁应重视其产品种类服务质量。

在日常生活中，买日用电器等通常我们都会去几个大卖场，一方面是产品种类齐全，另一方面是正品系数高，最重要的是第一线销售人员的服务态度很好；让顾客愿意到苏宁去购买产品，因为顾客在购买产品的同时享受到的是贴心的服务，获得的不仅是购买到的产品而是一种购买体验。现在我们市场上几个大的卖场主要有苏宁、国美、永乐、五星。对于这几个卖场，我对苏宁，国美，永乐有些了解。因为我在国美和永乐买过一些电子产品（MP3，手机等），而在苏宁做过临时促销。所以对于国美的服务和售后有所体会，认为服务对苏宁这样的零售业来说是很重要的。

第二，苏宁在售后服务上可学习借鉴国美的理念。

在服务和售后方面，苏宁卖场应该多像国美电器学习，国美在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚、国美服务”。服务已经成为国美成功连锁的金字招牌。特别是国美的“彩虹服务；国美并不宣称顾客就是上帝，更关注如何做好服务，让顾客真正享受到上帝的待遇。为顾客的承诺就是：品种、价格、服务一步到位。

第三，加强与厂家的“质保合作”作为苏宁服务顾客的手段。

我在国美就很“不幸”的体会到了一次他的售后：一次买手机很不幸的在7 市场营销 本科 汪洋一叶舟

天之内出了一点小毛病，拿着售后单去国美。没有想象中的刁难和争辩，而是很周到耐心的听完我们的抱怨，并且全款退还我们，这一点令我感受很深，我想这就很好的体现了他的“售后无忧理念”：先行赔付，在国美购买的商品确认因质量问题或在享受服务过程中造成人身、财产损失，国美对顾客先行赔付。厂商联保，实行厂家和国美联合保修双保险，对售出商品终生维修,保障商品售后服务无忧。

第四，加强销售部门与售后部门的协调，以保证对客户的服务质量的稳定。苏宁在购物过程中的服务需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。我在苏宁时候，了解他的电器装卸部门和销售部门没有联系，销售员只是负责吧自己的任务完成，这时候就会产生一些细节上的矛盾，如果在这个时候没有妥善处理沟通好化解消费者的矛盾，会产生一些很不必要的矛盾和不满。这就需要苏宁全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

第五，建立自己独立的卖场体系，为苏宁服务顾客提供基础保障。而对于卖场体系，据我了解，基层专卖店卖场是其总公司分配给苏宁的人员，根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。这些将对苏宁的服务质量提高提供物质、人员基础。

第六，与供应商保持良好的合作关系，维护良好的供货系统为服务提供保障。在其产品渠道方面，苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。相对于国美来说，促销价位偏低，就我在苏宁做空调促销时，同一款产品在国美永乐要高出至少300元。这方面苏宁有一定的价位优势。

第七，从战略的角度规划营销战略，以保证服务营销的全面开展。服务营销方面与国美相比，则是苏宁电器的营销短板，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断 市场营销 本科 汪洋一叶舟

壮大的前提。苏宁要以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，在充分发挥其自身优势的前提下，全方位多层次的开展其服务营销。提升自己的整体实力。

第八，坚持以供应商和消费者利益最大化为苏宁的服务营销核心。近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮的苏宁营销创新不是以企业的自身利益为导向，而是以为行业的和谐发展、健康发展为导向。其营销价值在于为供应商和消费者创造更大的价值。苏宁作为这样的一个超级企业，只有这样明天的苏宁才会发展的更好。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，进入世界一流企业的行业，成为“中国的沃尔玛”。

我相信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们深入研究的企业。【参考文献】

[1]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [2]中国企业市场营销策略研究 万方数据库

[2]《服务营销》洛夫洛克 等著，范秀成 主译/2007年08月/中国人民大学出版社

[3]《服务营销：服务价值链的卓越管理》（瑞士）布鲁恩 等著，王永贵 译/2009年07月/化学工业出版社

[4]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [5]中国企业市场营销策略研究 万方数据库 [6]竞争优势与竞争策略[J].万方数据库 [7]企业市场营销战略浅析 万方数据库