转型提升 智汇兽霸(修改好)

第一篇：转型提升 智汇兽霸(修改好)

转型提升 智汇兽霸

各位同仁及各位朋友：

上午好！

六月如火，高朋满座。兽霸年度会议在贵阳胜利召开。我们满怀喜悦的迎来了兽霸09/10年度的新篇章。展华夏文明、壮我国威的国庆大型阅兵即将到来，在此，我提议全体兽霸人以热烈的掌声向祖国致以崇高的敬意。祝贺祖国60华诞，祝贺祖国繁荣富强。

回顾08/09年度，兽霸鞋业在徐建恩董事长的正确领导下，在各级领导和各届朋友的关心和支持下，在兽霸诸位同仁的共同努力下，以“团结，高效、务实、创新”的企业精神为向导，坚持“诚信兽霸”的经营理念和以“客户为向导”的服务理念，我们风雨同行，一起推动兽霸企业的蓬勃发展。在此，我代表兽霸鞋业公司管理层为公司发展默默奉献的全体员工致以崇高的敬意和亲切的问候。在这特殊时刻，我更忘不了一直与兽霸鞋业公司共成长共命运的各位市场一线的代理商、经销商、店长、营业员们，是你们把自已最美好的青春年华奉献给了我们的兽霸事业，因此，我特别向你们表示最衷心的感谢！因为你们的存在，才有了兽霸今天的精彩！

对于每位兽霸同仁来说，在兽霸走过的这些年都是难忘而

精彩的。兽霸每一个沉甸甸的脚印都装满了大家辛勤的汗水，走过的08/09年度岁月里，各位同仁以“树品牌、拓市场、抓产品、重管理”为主线，积极夯实市场渠道基础，努力打造兽霸品牌的知名度和美誉度，通过组织适合市场需要的款式满足消费者需求，抵抗住了金融风暴对我们市场悄无声息的检验和洗礼，我们以灵活的经营策略和坚定不移的迈向目标的决心化解了这场金融风暴。我们的市场份额得以保持，我们的销售额得以增长。总括下来作了如下几个方面的工作：

一、健全企业管理制度，规范工作程序

08年初，在集团公司的指导下，完善并颁发了兽霸鞋业有限公司人力资源管理制度、兽霸鞋业有限公司财务管理制度、兽霸鞋业有限公司物质财产管理制度、兽霸鞋业有限公司员工离职处理规程、兽霸鞋业有限公司奖惩工作规程等一系列公司基本管理制度和日常经营管理制度，进一步夯实了企业管理基础，理顺了公司各部门的处理权限和工作职责，基本做到了事情有追踪、结果有汇报、部门与部门之间、责任人与责任人之间的沟通顺畅，工作关系达到了良性化，整个公司的行政纪律得到了改善与提高。不足之处是各部门负责人处理问题的魄力不够，对有些问题的处理瞻前顾后，贻误了时机，对此，在09/10年我会加强各部门负责人对以上文件的学习，让各部门负责

人做到有规章制度的按规章制度办，无规章制度的大胆办。

二、改善和美化企业的标识体系，提升了产品形象

商标是与其它产品区别的一个标识，因此它的美观度、色彩度、感观度和冲击力起着影响消费者对品牌品质的定义。我们的标识历经了三个阶段，也反映了不同发展阶段对商品标识的不同要求，现在的标识英文与中文的搭配相得益彰，象一个40几岁的成熟男人。较好的体现了品牌的诉求：品质、个性、时尚、大气。08/09年新标识通过在门头、货柜、包装等的应用，为市场上与同类品牌的竟争提供了有力的宣传和保障。新标识的应用，传递了公司坚定不移做好做强国内市场的信息。为各级各类经销商增添了经营兽霸品牌的信心。公司与代理商是鱼与水的关系，兽霸品牌是兽霸集团每个成员的财富。每一个代理商、经销商、店长、营业员都负有传播、美化、爱护兽霸商标的责任。继往开来、转型提升的关键时刻，需要大家同心同德，一起把兽霸事业推向新的高度，努力解决我们专卖店（厅）形象丰满度不够，各种配套宣传品和装饰品不到位或到位迟缓的问题。

三、强化产品开发和生产管理，内在品质和款式认同度有了显著提高

去年开发部在不同季节推出了不同款式的样品，总计开发样品3256个，投放市场1267个，自产销售127万双，外

购销售322万双，总计销售449万双，销售额5.388亿。今年太原、广州、武汉、涵江、常熟、合肥等几个市场对公司的开发和自产提供了较大的帮助，太原、贵阳、杭州市场增长较快。总的来说，代理商对生产和开发的评价是客观和公正的：开发比07年有进步，补单和卖得较好的产品也不少。产品品质这块上半年较差，下半年外观和品质都与上半年比较得以较大提高。取得这样的成绩与产品开发顾问委员会成员认真工作、与开发部和生产部的努力、与在座的各位支持是分不开的。美中不足之处是发货慢，补单出货慢，开胶问题还存在。这些问题的解决，我们应从信息流和物流两方面去着手解决。我要说的是对这一块我有两个满意与不满意：一满意是大家订货比例这块基本心里有个数，不像以前自产，外购无比例。高价位、低价位无比例，这块只能说稍微有进步，还要在座各位代理商和经销商继续努力，在批发零售这块形成真正的价格区位。不满意是产品结构没有比例或是比例严重失调，档口陈列这块一眼望去了无生机，注塑、手工、绅士、休闲、商务等无特色，每个产品结构区没有几组主导产品，这样终端每天能有几双鞋好卖？今年这块我希望大家予以重视并拿出实际行动付诸在每次订货中来，二满意是大家对自产这块有不定量的补单，对此希望大家再接再厉，给开发部和生产以鼓励；二不满意是大家对开发这块提供的市场畅销款较少和回款缓慢。发货慢公司有责任，但与

回款量回款次数是有相当关系的。09/10年度我要求大家就回款这块与计划多沟通，公司方面也尽可能的对投单、下单和物流方面不顺畅环节加以改进，确保市场需要和满足市场需要。

四、重视市场规划和市场战术，确保了市场占有率

公司在年度预算中就明确了销售目标和费用投入计划，其中广告、货架、门头、租金补贴、自营店、王牌店支持等投入费用就以详细的表格列出了各市场的投入费用总和和公司、代理商、经销商的投入比例。基于此，08年9月份前我们销售目标都是按计划完成，09月后金融风暴的影响逐渐形成威胁，但由于我们的渠道建设、品牌建设和产品体系基本上形成了系统规模，在大家的共同努力和支持下，市场占有率和销售额与去年基本持平。

08/09年度对于战斗在一线的各位同仁来说，压力之具大是无可比拟的；销售乏力、回款缓慢、市场客户发展困难重重，迷茫与焦虑缠绕在每个客户的心头。但值得自豪的是不管如何困难，大家对兽霸品牌的信心没有丢失；大家对兽霸鞋业的热爱没有丢失；大家对各自的兽霸事业没有丢失；守住了各自的市场阵地，守住了我们的兽霸品牌，在此，我代表兽霸鞋业公司，代表徐建恩先生和孙小燕女士向大家表示诚挚的感谢！谢谢大家。

今天的兽霸事业正成为兽霸鞋业发展史的一个里程碑，当然更要成为我们事业崭新的起点，现在需要我们正视的是：全球金融危机的消极影响正在不断显现冲击，我们的管理与经营有许多的不足需要去完善，还有许多的知识需要我们去学习，（如：信息流、物流等有关知识）还有许多同行的先进经验值得我们去借鉴，危机预示的是危险中孕育着的机会，你把09年当成发展的机会，那么机遇就在你的身边逐渐形成机会；你把它当作灾难，那么危险就在你的身边逐渐形成灾难。

恐惧是对未来的不知道，对周围的环境陌生，搜集和接受的各方信息不全面或不对称。反过来说呢？对未来的不知道，结果的不确定性，才让我们充满希望，充满期待！充满激情和斗志！渴望成功的梦想让我们悸动。。。08/09年度是值得回味和自豪的一年，在整个行业受金融风暴影响下滑状态中；在广东、浙江、福建众多企业停产的寒流中，我们众志成城，取得了不俗的市场业绩，但我们必须更加清醒的认识自己的不足之处，比如我们代理商自身力量不足，过分依赖公司营销力量；全国发展极不平衡，部分代理商经营方式和经营理念相对落后；公司运营程度不高，进、销、存流程相当落后，代理商库存、销商库存极不合理，收集、整理、应用市场信息能力很欠缺，部分终端网点质量差，单店铺销量不大。

针对以上存在的问题，公司董事会经过慎重商议，决定

广开言路，集思广益，提出了“转型提升、智汇兽霸”的发展主题（战略），希望大家在市场建设、产品开发、生产管理、企业发展、人才引进与使用等方面群策群力，共同打造一个发展的、共赢的、和谐的兽霸家园。

09/10年度是鞋行业的发展拐点。大部分品牌纷纷制定了应对性的策略，缩减生产和市场投入。但我们兽霸公司董事会决定抓住这次行业洗牌机会快步发展，在产品品质、渠道整改和新渠道建设方面下大力度，在品牌宣传方面今年也不同凡响的加大了投入力度。09/10年度经营方针和指导思想是：继续以“团结、高效、务实、创新”的企业精神为指导，秉承“品牌兴企、以才致盛”的发展理念和“诚信兽霸”的经营理念，紧紧抓住我国经济高速发展、人们收入水平不断提高所带来的消费升级大好机遇，按照系统化和专业化运作的要求，对我们的市场操作系统、生产开发系统、物流信息系统进行转型提升，群策群力的加大品牌宣传和推广，进一步提升“兽霸”品牌形象；实施精细化营销策略，着力培育重点市场；提高研发水平，不断丰富产品组合；加强对网点拓展和网点巩固的指导和服务，努力提升优质网点的数量和质量；狠抓外部客户和内部员工服务，不断提高客户的满意度和员工的忠诚度；做大做强公司、代理商、经销商三级经营规模，努力实现 “兽霸”可持续发展。具体实施如下：

一、坚定不移夯实渠道基础，在全国形成200个有辐射力的

强势终端

渠道策略：围绕二三线城市专卖店、商场专厅进行高密度布点，实行精细化管理。通过城市渠道建设影响辐射周边区域。做好渠道样板网点建设。公司鼓励并大力支持各市场王牌店、自营店的建设和发展，做好品牌形象质量和渠道转型提升。树立样板形象店，利用榜样效应来提升品牌辐射效应，依照“大的、富的、近的”营销方针在有条件的地区开设样板形象店，利用其辐射效应影响本地区以及周边地区，利用有效的开拓资源达到开拓最大市场面积的效果。方法如下：一是总结一套模式。通过样板市场，总结可行的、有效的，能在整个空白区域迅速推广复制的市场运作模式，是检验样板市场是否成功的首要指标。样板市场的销量再大、利润再高，如果它的市场运作模式在整个空白区域没有可借鉴性，不能在其他市场推广、复制，那么样板市场同样是失败的。这里的模式一般包含以下几个方面：品牌（产品）组合模式、渠道组合模式、促销组合模式、市场运作模式等。二是培养一支队伍。样板市场好比销售人员的练兵场和销售实战的课堂，通过样板市场的运作，使分公司的销售人员奋战在市场的一线，而不是坐在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，使销售人员对公司的产品销售情况有个真实的了解，增长他们的销售经验和技巧，为开拓其他市场培养一群具有战斗力的销售团队。三是树立一个典范。榜样的力量

是无穷的。打造样板市场，除了为给整个区域市场摸索一套模式、培养一支队伍外，还有一点就是为整个空白区域树立一个学习的典范，为现有客户、即将加盟客户树立“市场前景风光无限好”的案例和信心。

二、坚定不移地监控产品价格体系和规范产品组合体系

（一）、产品策略：作为品牌专卖发展的根基，在终端销售起到不可忽视的作用。为了加大产品组合的饱满丰富性，进一步提高产品的竞争优势，我们将在产品的风格组合、价格差异组合上做好引导和要求以适应品牌专卖的发展。

（二）、专卖管理：随着市场竞争的加剧，专卖店经营的发展管理将是区域销售力的重要杠杆。公司将组建一支专卖管理组，加强对终端专卖网点的互动、指导和提升。奥康、红蜻蜓等品牌在专卖管理上已经总结出了完善的管理体系。我们将致力于学习、摸索一套行之有效系统科学的专卖管理模式。该组的工作是针对市场中A店工程进行的监督和辅导的行为。作为一项综合性强，专业性高的工作，专卖管理在未来的营销战役中将扮演愈来愈重要的角色，对品牌的长远发展是非常重要的。专卖店是品牌经营的基础，是代理商优化产品组合、做大规模的有力保证，也是公司营销管理体系的重要组成部分。今后的工作中，我们要以标准专业为基准、系统规范为导向，加大拓展力度，大力开发优质店，鼓励扩店、开规模化店，关、停、并、转劣势店；要加强对单店的

系统管理，努力提升单店盈利能力；要积极探索VIP 客户管理，巩固客户群体。今后三年中，公司计划投入每年不少于800万元的资金，用于专卖店的开设和提升改造补助，以确保网点建设目标的实现。

（三）、促销策略：促销作为营销4P理论核心点，一直来在终端销售上起到相当重要的角色。随着商品同质化时代的来临，同行业之间的竞争日益激烈，产品在终端的竞争和市场竞争中起着越来越重要的作用。通常在一个商业街上，会有多家鞋类品牌存在，这已成为一个客观事实。也因此，市场竞争变成了一种终端竞争，而促销是最有力的竞争手段，促销可以分品牌推广、节假日、店庆、开业等不同性质。如何有效的利用阶段促销手段有章法的整合营销来提高品牌销售量和知名度，这将是下一步工作重点之一。营销策划部门要紧扣消费美学和消费节点，有计划、前瞻性地做各种促销方案，为终端推广提供有力的技术支持。

（四）、合同管理：要进一步完善代理合同制度，合理分解目标，建立考核机制，严肃考核办法。工作中，要切实做到有奖有罚、奖罚分明。代理合同不仅仅是双方经济关系的调节和界定，更是我们做大做强“兽霸”、分享品牌经营成果的权利和义务的约定。公司和代理商都要严格履行合同义务，积极履行品牌推广和售后服务的职责，“诚信兽霸”要

从我们自己做起，从履行代理合同做起。

三、完善公司CIS系统，强化终端广告和终端形象

（一）、形象策略：规范统一的企业形象是对消费者信心的传递，是消费者放心购买兽霸产品的信赖标识。因此企业商标的美观大方、脉络相承是我们品牌推广的责任和义务。09年市场专卖店、专卖厅的统一形象规范手册、安装手册、产品画册将是市场实际操作的指南

（二）、广告策略：针对兽霸品牌的新组合，广告投放将着重于央视媒体与省、地繁华地段、高速公路、机场候机楼等平面广告的投放。央视与个别省卫视的广告将由公司集中统一投放，各省的电视广告投放、平面大型广告、公交广告等必须在每年的七月十号前交计划给营销中心市场部，改以往的被动投放为主动投放为主，适度补充为辅。地级市的公交广告及部分电视广告将会在管制范围内进行布点，对于县级市场的广告将从严控制，这将会体现在09年度的营销政策中去。

四、整改、提升生产系统，为市场提供品质稳定的优良产品

生产管理：总经理助理、生产经理、品质经理挂点车间，对生产过程和品检过程进行全面掌控。公司今年利用休整时间对生产软硬件进行了全面整改、升级

（一）、车间进行科学划分、生产区、行人区、半成品区、成品区整齐规划，提高生产量和出品率。

（二）、对设备进行更新、引进设备解决产品脱胶问题。

（三）、与培训公司进行合作，对新老员工进行6S全员培训。

（四）、完善生产奖励机制，提高全员劳动者的积极性和主人翁精神。

五、加强终端销售信息收集系统，强化产品委员会工作职能，开发适合市场需要的兽霸产品

在中高层会议上，经过大家慎重考虑，清晰分析了未来产品发展的主线，公司自产以绅士和绅士休闲为主，以商务休为辅，放开注塑，运动休、女鞋的引进工作，通过产品组织委员会做好外购厂家的选择和产品采购的质量管检，此举将会通过在座各位代理商、经销商合力运作，1-2年后的兽霸不仅有质的飞跃，而且会在市场上独树一帜，形成自己兽霸的独特产品风格。

加快产品信息收集系统的建设步伐，切实有效的提升开发能力，进一步强化产品组的科学性、市场性和独特性。

好品牌需要好产品，没有好的产品不可能打造出一个好的品牌；要做好、做强、做大兽霸品牌首先要求我们必须能够为市场提供好的产品。好产品着重体现在二个方向，其一是好的产品质量，其二是好的产品开发和组合能力，2009—2010年度我们首要任务就是要切实地做好和提升产品开发和组合能力，具体工作为：

1.明确产品开发和组合的方向及战略规划；

2.进一步加大产品开发和组合的费用投入； 3.充分发挥产品组合委员会在产品组织中的关键作用；

2008年6月份公司基于产品开发和组合的需要，成立了“产品组织委员会”，委员会成员由八位具有一定产品开发能力、市场销售较好的代理商组成（其中男鞋组4名，女鞋组4名）；一年来产品组织委员会的工作业绩是有目共睹的，对他们的业绩公司是予以肯定的，但随着市场的深刻变化，目前我们的产品开发和组合能力同优秀品牌相比还有一定的差距，我们要成为优秀品牌，首先必须打造一流的产品开发能力，要打造一流的产品开发和组合能力，关键点在于产品信息收集系统的建设和充分发挥产品组织委员会的作用，为此公司于今年5月份起草了《关于进一步明确产品组织委员会工作职责的规定》文件，在文件中公司很明确地赋于产品委员会成员十二方面的权利和义务，其中产品组织委员会具有对现有外加工合作厂家之合作资格进行否决的权利，对新增加的外加工合作厂家进行确认的权利，对外加工产品质量进行监督和提出处理的权利以及享有公司产品政策制定之参与、建议的权利，四项权利充分表明公司是信任、放权产品组织委员会成员的，今年公司将定期和不定期地组织产品委员会成员开展产品开发和组合的统一行动。同时，我们对产品顾问委员会成员的加入和罢免制定了规则，我们将不

断的完善、激活产品组合委员会，我们有理由相信，今年将是产品委员会大展身手、发挥关键性作用的一年。

六、建立和完善基于快速反应的物流管理体系

现代市场瞬息万变、反复无常。以最快速度开款、以最快速度生产、以最快速度把产品交到经销网点，是占领市场先机的客观要求，同时也是成本控制的主要内容。我们要以产品研发为源头、以产品组织和生产为核心、以物料采购为立足点，形成各相关部门密切配合的业务流程；要进一步加强供应商信息库和外购企业信息库建设，确定核心供应商和核心加工企业，努力做到规模采购，减少采购成本和采购时间；要加强库存管理，逐步推行库存管理计算机化，努力减少库存损失，提高经营效益；要完善业务流程时点控制和考核机制，进一步明确部门责任，推行责任追究制。

七、建立和完善基于目标控制的财务核算体系

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使企业和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的基本做法是根据企业的总体任务，确定一定时期内企业的总目标，在时点上对总目标进行逐年、逐季、逐月分解，由此在企业内逐级层层分解为分目标和子目标，并把分目标和子目标作为评估和奖励部门业绩、个人贡献的标准，形成目标连锁，以利于查找造成目标偏差的原因和责任部门、责任人，以确保企业总体目标的实现。目标管理的关键在于查找造成目标偏差的原因、部门并及时调整目标系统，这就要求我们的财务核算系统做到及时、准确地反映各考核时点各分目标、子目标的完成情况。为此，在新的一年中，我们一是要建立健全财务台帐建设，规范资金的预算、审核、审批、支付、划拨行为，努力确保每笔支出支出合理、入帐准确、记载明晰、备查有据。二是要根据公司管理要求，开展财务分析，做好月报工作。三是财务人员要加强业务学习，努力提高业务技能，准确理解、把握公司管理思路和国家相关税收政策，确保财务工作在国家规范要求和公司管理要求内运作。四是要建立成本分析制度，准确核算生产成本，为进一步理顺公司定价策略提供准确依据。实施公司化管理的代理商要进一步加强财务工作，完善应收应付款管理和库存管理；未能实施公司化运作的代理商要建立健全应收应付款台帐和库存台帐；有条件的经销网点应建立收银系统。公司将适时推出网络结算和管理系统，各代理商要按公司要求做好硬件投入工作，为公司网络化核算体系的建立做好准备。

八、建立和完善基于增强企业凝聚力和战斗力的人力资源管理体系

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，这是市场经济发展的必然结果。“以才致盛”提升为公司的发展理念，是十三年来公司发展的经验总结，是集体智慧的结晶。在新 的一年中，我们要继续实施“以才致盛”战略，建立和完善人力资源管理体系，以实现员工与企业共同成长为目标，切实解决 “引得进人、留不住人”的问题。一是思想上要始终把握待遇留人、事业留人、情感留人的原则，要努力改善员工生活条件，提高待遇标准，让他们在公司里充分体会到存在的价值；要努力为人才搭建施展才华与抱负的平台，不断提高自身素质和业务技能，使人才得到更高的提升；要从情感上关心人、从生活上体贴人，让每一个员工克服雇员意识，让他们在公司里充分感受家的温暖。二是要探索适合公司发展的薪酬制度和绩效考核制度，实行公司高层管理人员和区域经理个人收入与公司目标挂钩，努力体现分配的公平公正；三是要根据企业的不同发展阶段、不同的业务需要，有针对性地引进适用人才，不断壮大我们的团对。今后几年，企业对专业销售人员、研发人员、管理人员的需求将大幅增长，我们要有预见性地进行人才引进和储备工作；四是要继续加强对中高层管理人员的培养，不断提高他们的视野和处理复杂问题的能力，不断提高他们的敬业精神和执行能力；五是要进一步提高竞争意识和创新意识，建立淘汰制度，对经使用、培养后能力弱、水平低、接受能力差又自以为是、无上进心的人员实行解聘淘汰，保证队伍有较强的战斗力；六是继续加强对员工的岗前培训和在岗培训，提高员工的工作技能；要组织员工学习企业精神，培养其对企业的责任感，帮助新员。对于我们，未来还有很长的的路。人生如逆水行舟，不进则退，事业似峰回路转，唯有攀登。怀想昨天，把握今天，创造明天，继往开来的责任正落在我们每一位的肩头，我们唯有抖落身上的尘土，擦干脸上的汗水继续前进！让我们风雨同行，一路前进，迈向富强、和谐的兽霸事业新征程，努力创造属于我们共同的美好未来！亲爱的朋友们，让我们一起祝福吧，愿我们的公司长青！长兴！祝员工及各位代理商平安、顺利！谢谢大家！

祝各位身体健康，合家安康！

二零零九年六月六日

第二篇：【智汇通】陈凌：中国家族企业的现代转型

【战略规划】陈凌：中国家族企业的现代转型

【专家简介】陈凌，管理学教授、浙江大学管理学院副院长，浙江大学全球浙商研究院执行院长，浙江大学家族企业研究所所长。留德博士、全国劳动经济与人力资源学科研究著名学者、担任多家公司人力资源管理顾问。主要研究领域为中国近现代企业史，家族企业的现代转型、公司治理与企业发展，人力资源管理，区域经济发展和劳动就业问题等。

导读：中国民营经济、民营企业作为最具活力的增长极，已经成为中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分，并为改革开放的顺利进行和国民经济的持续、稳定、健康发展，做出了巨大贡献。中国大量的民营企业属于创业者家族所有和直接经营管理的企业，因此它们应该被看作是家族企业。虽然由于种种原因，只有很少的企业愿意公开承认自己是家族企业，但是在民营企业研究中，家族企业是一个很重要的角度。理解中国家族企业

由于计划经济时代我们不允许私营企业存在，建国后对过去的工商企业采取了社会主义改造，历史上存在的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，只有极少的企业可以追溯到1978年以前。对于这些企业的很多特点、性质和运行模式我们还缺乏了解，其中一个原因是这些企业是家庭或家族经营的，而全球的家族企业有一个共性，就是它们不愿意外人太多了解自己。由于长期对现代大型企业的宣传和报道，人们事实上也形成了一种对家族企业的负面看法，认为家族企业是封闭的、落后的、低效率的和没有希望的，认为它们只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。

应该欣喜地看到，对家族企业的上述简单否定越来越多地受到了人们的质疑，更与事实不符，尤其是当官方对民营经济、民营企业的看法已经发生根本性改变，各地民营企业发展迅猛的情况下，这几年家族企业已经成为热门话题，从家族企业角度来研究本土型的民营企业也成为不可忽视的重要研究视角。

家族企业本身所具有的初创成本低、家族成员可信度高、内部凝聚力强等特点，使它表现出极大的活力。如果只看到家族企业中的裙带关系和家族冲突，忽视这类企业在我国经济中的重要贡献，显然是一种成见。特别是在改革开放初期，市场经济体系还不完善，有限信任基础上的合作局限在血缘、亲缘和地缘为纽带的人际关系网络内，人格化交易本身也是一种现实的选择。不过，随着我国家族企业走过初创期，同时随着市场交易规则逐渐被认可和遵从，人们的信任半径不断扩展，非人格化交易极大提升了法制基础上的市场容量，分工的细密性和拓展性促使家族企业突破原有主要依托家族本身资源的经营模式，在更广阔的要素市场（包括资本市场、职业经理人市场等）上整合资源。

面对日趋复杂多变的外部市场环境和竞争要求，中国家族企业的内部转型势在必行。理论研究与国外事实都说明，家族企业经过转型之后完全可以形成一种家族控制和职业化管理相结合的现代模式。当然，形成这样一种行之有效的现代家族企业管理模式并不是一件容易的事情，尤其是当中国家族企业需要从第一代到第二代传承的过程中就完成这样的转型。

什么是家族企业的现代转型

所谓家族企业的现代转型就是企业从传统家族企业到现代企业的转变过程，这一转变完成的标志性结果就是建立现代企业制度。那么如何理解现代企业制度呢？我们的教科书中把现代企业制度的四个特征描述为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，显然这一表述比较适合从原国有企业改制而来的民营企业。钱德勒以包含多个经营单位并由职业经理人员来管理的企业来定义西方工业国家的现代工业企业。这两种定义有许多合理成分，但是都不完全适合家族企业的现代转型。

经过转型以后的现代家族企业的主要特征是企业所有权、经营权和管理权适当分离，家族绝对或相对控股，但是非家族职业经理人全部或部分行使经营权和管理权。一方面，这种清晰的治理结构既可以保证所有股东或利益相关者的利益，也可以从制度上保证决策民主，防止企业家个人好恶影响重大决策；另一方面，职业经理人团队充分发挥专业知识和创造性，可以保证有效经营与管理科学。值得强调的是，这样的定义只是指出了家族企业现代转型的大致方向，现实中很多家族企业处于传统企业和现代企业的中间状态，比如家族在坚持绝对或相对控股的同时，家族成员继续拥有企业的主要经营权，只是在管理权上与非家族经理分享；或者家族在保证企业的控制权基础上，和职业经理人分享企业的所有权和经营权，职业经理人获得企业的全部管理权等等。根据笔者的调研，东南亚，包括中国香港和新加坡的大量华人家族企业已经经历了二三代发展，创业家族依然积极领导和参与企业经营管理。因此，在世界范围来看，所有权和经营权分离的家族企业并非主流模式。

由于大多数私营企业都是由家族企业开始的，因此创业企业在第一代企业家逐渐退出历史舞台的时期，企业的成长发展会经历从第一代到第二代的传承过程，这一时期同时也会发生所有权结构、领导风格和企业组织的转变；在一个快速发展的社会经济环境中，这些转变也会与企业产品乃至产业的转型升级、技术变革和管理模式的转变联系在一起。我们将这些转变看做是家族企业现代转型的组成部分，其中的核心是家族与企业治理结构的转变和职业经理人发挥更为重要的作用。

那么家族企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国的家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？在已有经济学和管理学文献的广泛阅读以后，发现，家族企业的现代转型是一个被中外学者忽视的重要问题。专家们对于家族企业的未来发展给出的咨询方案是残缺不全的，而且经常是自相矛盾的。管理学

大师彼得·德鲁克就曾一针见血地指出，“虽然家族企业普遍存在，但是理论界却忽视了对它们的研究。”事实上更多的专家轻率粗暴地宣布了家族企业的死刑，这样的观点直接影响了社会大众的观点，也干扰了众多家族企业的身份认同和自我判断。如果认真研读成功企业的历史，我们会发现大多数伟大公司的前身都是家族企业。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基业长青》一书中列举的18家高瞻远瞩的公司，其中几乎所有企业起步于家族企业，而且到现在依然有部分企业由创业家族控制。如果认真研读成功企业家的传记，我们会清晰地看到他的家庭、家族对他早期个人成长的巨大影响，有些企业家就成长于各自根深叶茂的创业家族之中，他们的成功具有明显的长期积累的家族基础。

最近几年在与国内外学者交流这一话题时感觉到，国内学者往往由于对成功家族企业缺乏了解，因此大大低估了实际家族企业发展的巨大潜力和可塑性；另一方面，国外管理学者所接触的成功家族企业大多在过去就已经完成现代转型，因此他们主要关注这些家族企业所面临的具体治理与管理问题，而不能理解中国家族企业面临的现代转型问题。显然，由于中外社会经济发展的不同历史进程，家族企业现代转型这一重要问题被欧美国家理论界所忽视，然而现在却清晰地摆在中国家族企业的面前而无法回避。而且，由于这些原因，欧美国家家族企业的理论归纳与实践经验不一定适合中国家族企业。蔡济铭和朱建安认为西方家族企业传承的经验不能完全适合中国大陆的观点是极其中肯的。静悄悄的革命正在发生

家族企业现代转型是一个系统工程，我们更应该学会用系统论的观点来审视和分析家族企业及其转型发展过程，只有这样才可以看清问题之所在，同时理解这一现代转型必然是一个长期而艰巨的过程。用系统论的观点，家族企业内部由家族、所有权、管理和商业模式四个互相影响和互相依赖的子系统所构成，这些内部四个子系统与外部环境系统构成了家族企业生存发展的整体系统。这同样也是我们看待家族企业现代转型的整体系统论分析框架。每个子系统都保持着自己的界限，把自己同其他子系统和外部环境系统分离开来。对组织来说，这些子系统必须互相协调和整合，以便整个系统获得更高效率地运行与发展；同时，各个内部子系统和整个家族企业系统应该不断增强自身的运行能力，从而能够成功应付环境中日益增加的多样性和复杂性。

与国外家族企业长期发展历史进程相比，当前中国家族企业现代转型所面临的挑战和困难在于以下三个方面，这些困难和挑战必须结合系统论观点才可以看出它们的相互关联和相互影响。

（一）中国家族企业存在的外部环境系统，存在着诸多不确定性和日益增多的复杂性，其中最重要的是两方面，一是民营企业相对于国有企业的产业发展空间，二是针对非公企业的产权保护问题。李新春教授在《国家战略与家族企业成长》中指出，正是由于“中国民营企业一方面要与政府搞好关系，另一方面又被边缘化”，家族企业迟迟不能走向现代企业制度。刚刚结束的十八届三中全会报告中明确表示“公有制经济财产权不可侵犯，非公有制经济财产权同样不可侵犯”，同时鼓励非公经济与国有企业形成各种混合所有制企业，对于国内家族企业无疑是政策层面的重大利好，当然，这些政策如何影响中国家族企业的目标和行为我们将拭目以待。

（二）中国家族企业普遍还处于从第一代到第二代的传承进程，而国外的经验表明，一般家族企业是在家族内部完成第一次代际传承，而现代转型发生在从第二代到第三代之间的

传承。这表明，中国家族企业的现代转型会发生得更早，相应的准备必须适当提前。我认为当前家族企业应该尽早启动家族治理方面的制度建设，所谓家族治理是指即家族企业为了“家族”和“企业”的长远发展，规范家族内（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企业之间的家族成员行为和利益协调的制度安排，这是家族对于企业公司治理的有效补充。家族治理的制度安排可以包括构建家族内部开放型的沟通文化；在所有家族成员中获得一致认可的家族价值观、使命和愿景；建立家族成员共同决策机制，为家族及其财富的延续提供有效的代际传承计划等。卡洛克教授在访谈中就谈及这些话题。这些方面国外成熟家族企业已经积累了丰富的知识、经验和相关专业人才，值得认真学习借鉴。我们也可以向中国古人学习，官文娜教授提供的中国老字号“同仁堂”案例中四代单子传承的故事对于我们当前的家族企业也有启发意义。

（三）由于计划生育和城市化等原因，创业家的家庭规模急剧下降，可以备选的接班人人数有限甚至没有，即使有备选的接班人，两代人要获得有关家族拥有和经营企业的共识会更加困难。郭萍博士对于独生子女家庭的传承已经结合案例做了很好的阐述，笔者需要补充的是，由于国内相关制度建设的滞后，职业经理人队伍尚在形成之中，家族企业无论是家族内还是家族外都将面临人才匮乏的困扰，因此，如何培养和保持德能皆备的人才队伍是中国家族企业顺利转型的关键。

与现代发达市场经济国家的企业相比，中国历史上的家族企业就鲜有能够突破家族范围以外的成功经验，“富不过三代”一直是困扰中国家族企业成长发展的重大难题。转型需要企业在长期经营方向、运营模式以及相应的组织方式、资源配置方式方面发生整体性转变，从而得以重塑竞争优势、提升社会价值。中国家族企业的成长发展当然需要外部环境的持续改进和鼓励，但是家族内部是否能够积极接受挑战，增强自身的经营能力、治理能力和管理能力，依然是顺利完成转型的关键。正如范博宏教授的呼吁，中国家族企业应该尽早挖掘家族企业的优势，为基业长青做好准备。

结语：迄今为止，家族企业的现代转型理论研究和经验总结非常有限，欧美国家的已有经验不一定适合中国大陆的社会政治环境，也不一定适合中国传统家族文化，而这恰恰是需要国内学者着力研究的领域，值得大家为之共同努力。

第三篇：中国经济转型提升的方向(常修泽-人民日报)p

中国经济转型提升的方向2013年4月20日星期六

中国经济转型提升的方向（常修泽-人民日报）

常修泽《 人民日报 》（2010年11月26日07 版）

改革开放30多年来，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展成为中国经济发展的显著特征。在发展新阶段，在继续推进这“五化”的基础上，着力实现人本、绿色、创新、协调发展将成为中国经济转型提升的显著标志。对此，应做深入研究。

更加重视以人为本：中国经济转型提升的核心价值

继续推进由“物本”向“人本”转变。改革开放30多年来，我国经济快速增长，创造了世界经济发展史上的奇迹，但也形成了过于追求GDP增长的“物本”发展理念和体制惯性。目前，我国经济社会发展正在从以满足人的生存需要为主的生存型阶段，转入以追求人自身发展为主的发展型阶段。如果说在生存型阶段着重追求GDP指标具有合理性，那么，在发展型阶段就应更加重视人自身的全面发展。

从横向和纵向两个方向提升“人”的内涵。马克思在谈及未来新社会的本质时深刻指出，它是比资本主义社会更高级的、以每个人的全面而自由的发展为基本原则的社会形式。促进“每个人”的“全面而自由的发展”，要求我们在经济社会发展新阶段进一步提升“人”的内涵：横向上扩到边——使全体人民共享改革发展成果；纵向上贯到底——超越“当代人”思维，着眼于代际公平。

由“单向度需求之人”向“多向度需求之人”提升。如果说前30多年人的需求向度还比较简单的话，那么，在发展新阶段人民群众的需求越来越具有多样性、升级性、公平性和可持续性的特点。因此，应更加重视以人为本。这里的“人”不应是“单需”之人，而应是“多需”之人，包括物质需要、精神需要、生命和健康需要、参与政治和社会生活需要等；不仅要使全体人民共享改革发展的物质成果，而且要共享文化成果、社会成果和政治成果。

抛弃“人本工具论”，树立“人本实质论”。“夫霸王之所始也，以人为本”。2000多年前的管子能提出这样的思想是很可贵的，但其出发点是称霸。与这种“人本工具论”思想不同，我们所讲的以人为本是真正站在人自身角度的“人本实质论”。中国经济转型提升，在核心层面上必须树立人本实质论。对于各级领导干部来讲，这个问题尤为重要。

绿色革命和创新革命：中国经济转型提升的战略标志

推动绿色发展。当前国际上对生态环境问题的关注度越来越高，我国发展的资源环境约束日趋严峻，这给中国经济转型带来巨大挑战。在此背景下，必须加快建设资源节约型、环境友好型社会，推动绿色发展。绿色发展，不仅仅是一个绿色增长问题，而是一个包括绿色增长、绿色产业、绿色能源、绿色城市、绿色消费、绿色文化等的完整的发展体系。中国政府已经提出行动目标：到2020年，单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%—45%。对于我国这样一个发展中国家来说，作出这样的承诺是负责任的——不但对中国负责任，而且对世界负责任；不但对当代负责任，而且对后代负责任。如何破解“绿色发展”道路上的难题？

中国经济转型提升的方向2013年4月20日星期六

惠等机制设计激励创新。

内外、产业、区域、城乡四大协调：中国经济转型提升的结构特征

内外结构：由出口导向向消费主导、内外联动转型提升。后国际金融危机时期，我国发展面临的国际环境更加复杂。无论是全球经济再平衡，一些发达国家减少消费、增加储蓄、扩大出口，还是各种贸易保护主义抬头，都凸显了过于依赖外需拉动经济增长的脆弱性和不可持续性。构建内需外需协调拉动经济增长的新模式，一方面需要积极参与经济全球化进程，以实现尽可能大的战略利益；另一方面需要着力挖掘内需潜力，特别是扩大居民消费需求。

产业结构：由工业立国向产业协同转型提升。我国仍处于工业化中期阶段，工业占较高比重有客观原因，但第三产业发展滞后已成为制约产业升级和经济发展方式转变的短板。第三产业发展滞后主要是生产性服务业发展不足。2007年，我国生产性服务业占全部服务业的比重只有45％，占GDP的比重不到20%，而发达国家的这两个比重分别为60%—70%和43%左右。由工业立国向产业协同转变，应以发展现代服务业为切入点，高度重视服务业特别是生产性服务业对产业结构优化升级的作用，放宽市场准入限制，推进产权多元化，在市场性整合中扩大企业规模，促进现代制造业与服务业互动发展。

区域结构：由板块崛起向区域协调转型提升。我国区域发展总体战略是以“四大板块”即东部率先、西部开发、中部崛起、东北振兴为主要载体的，侧重于从抑制地区发展差距扩大方面推动区域协调发展。这是适合我国发展现状的，应继续推进。今后完善区域经济结构，应在以下几方面加强研究和谋划：第一，更多考虑各地区具体的发展定位、产业分工以及人与自然和谐相处，进一步理顺“四大区域板块”与“四个主体功能区”的关系。第二，这些战略形成于不同的历史时期，针对的是上世纪80—90年代以及本世纪前10年的区域发展现状，在本世纪20—30年代如何发展，需要有升级性的战略考虑。第三，这些战略主要是以省级行政区域为基础的，还应在区域战略和政策的细化和具体化上下功夫。此外，促进区域协调发展，除了考虑生产力差异因素，还应重视空间布局因素和民族人文因素。以空间布局因素为例，“主体功能区”就是优化空间布局的一个新构思，它立足于资源环境承载能力、现有开发密度和开发潜力，在统筹考虑全国开发情况的前提下，明确区域发展的战略布局、功能定位，有利于发展空间布局相对均衡。城乡结构：由城乡二元结构向城乡一体发展转型提升。我国的城乡二元结构问题，除了发展的问题，还有深刻的体制性问题。破除城乡二元分割体制的突破口，宜选在使符合条件的农民工享有与城市居民同等权利方面。为此，应改革创新相关体制，加快农民工身份转换。首先应考虑让技术型、稳定就业的进城务工人员成为户籍制度改革的先行者，然后再逐步扩大共享范围。下一步，在城镇化发展格局上可按“立体网络型”来展开，即以大城市为中心、中等城市为骨干、小城市及小城镇为基础，以大带小、协调并举，走大中小城市和小城镇协调发展的中国特色城镇化道路。