第一篇：传承创新 从模仿到超越 谈对标管理在烟草行业中的应用
传承创新 从模仿到超越 谈对标管理在烟草行业中的应用
天元鸿鼎咨询集团 曹雪
我国烟草行业集行政机关之职能，又有专营企业之特色，在此背景下，烟草行业在企业管理技能、行政管理水平等方面已取得了长足的进步与成绩，但随着世界经济一体化速度的加快，烟草行业也越来越多地面对国际竞争的挑战，在国内市场上仍面临着跨国烟草公司带来的强大竞争压力。而且近年来，禁烟浪潮在世界范围内逐渐高涨。目前国内已有近百个大中城市通过地方立法禁止在公共场所吸烟，烟草广告业受到越来越严格的限制，使烟草行业处于非常不利的客观环境之中。假冒品牌猖獗对烟草专卖专营冲击也非常严重。„„面对如此种种烟草行业的现状，传统的管理模式已滞后于新形势发展的需要。烟草行业如何加强管理，进一步提升企业综合实力已成为烟草企业迫切需要思考的问题。
美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特·坎普曾说过一句话：“当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”我们熟知的成语如从善如流、取长补短、见贤思齐，说得也是这个意思。
引入到企业管理中来就是大家所熟知的对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或者那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我，从而有效地推动企业向业界最好水平靠齐。对标找差 向高标准看齐
对标管理的关键是在思想认识上要对标，行动上要落实对标。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的加油站。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
那么谈起企业中实行对标管理的具体步骤和方法，笔者总结为四句话：“学有目标，比有标尺，改有方向，行有准则”。
现在我们来具体分析这四句话。
第一，学有目标——选好标杆，确定目标。在实施对标管理过程中，烟草企业首先要找准自己在同行业中所处的位置，加以分析研究，理清自己的管理水平所在的高度，结合自己企业的未来发展规划和企业文化，有目标地选择好合适的标杆。江苏中烟在实行对标管理时，根据动态管理的原则，结合企业的实际情况，曾提出阶段性目标“企业整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平。” 一切工作都可以找到标杆，并自觉地对照标杆，积极主动地创新思路、方法、手段，最终达到或超越标杆值。当然选择的标杆都必须恰当，符合实际。如果目标高了，将打击员工的工作积极性，也无法实现。如果目标定低了，就失去了对标管理的意义。
第二，比有标尺——发现差距，找出原因。从技术力量、管理手段、营销模式、品牌管理等方面着手。开展对标工作的基础就是要对照标杆、查找差距。与标杆企业进行对比，发动全员从本部门、本岗位查找问题、发现问题，找出自己与标杆企业的差距，发现影响企业发展过程中的瓶颈，从而知道自己的优势和不足，以及产生这些不足的原因。
第三，改有方向——制定措施，量化职能。
针对烟草行业的特性，制定对标管理实施方案，明确对标工作长、中、短期工作内容、工作流程、方法步骤和具体要求：原料保障上水平，实现产品上水平；进一步推进实施卷烟降焦工程，加强降焦技术的综合研究；坚持通过加强预算管理，促进各项成本费用指标水平的不断优化；建立适应行业发展需要的、强有力的质量管理体系，高度重视安全生产管理，确保实现安全生产；充分利用先进技术，改造、改进烟草传统工艺和产品，促使企业技术进步和产业升级；积极推进建立行业技术创新机制，逐步形成以企业为主体的技术创新机制。
将责任细化分解到相关部门、相关流程和人员。由点及面、由浅入深、逐步开展的原则，借助管理优化、技术创新推动管理水平持续改进，促进各项工作健康协调发展。
第四，行有准则——强化执行，强化考核。
制定和完善对标管理办法，完善奖惩机制，将对标工作与绩效考核关联，将考核要建立在严格规范的基础之上，严格遵守相关规范。通过对标工作审视管理、查找不足、改进提升，明显提升企业的生产制造水平和销售管理水平。通过各项有力措施，形成学习、思考、持续改进、提升水平的良性循环，确保对标管理工作取得实效。从而使企业的管理水平大幅提高，增强经济实力，企业综合实力再上新台阶。传承创新 与时俱进
当然，学习借鉴会让我们成功，但并不是邯郸学步，也不是拿来主义，一味的模仿必将导致失败。对标不仅是学习，是在学习过程中学长补短，学而知不足，知不足而后进。
老板电器大家一定非常熟悉，当年这个如今响当当的大品牌也曾经陷入经营危机。为了使老板这个老品牌复活，2000年，老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手；通过几年的努力，作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌——老板电器如今又开始重回宝座，并开始超越所有的主要竞争对手，成为厨电行业的领导品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板电器真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又开始把标杆锁定了西门子。从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是一部不断对标领导品牌而成为领导品牌的过程。
在传承与创新的过程中，要注意以下几点：
1，经过比对分析，充分了解企业自身的优势和劣势，选择合适的目标，从而有针对性的取长补短；
2，根据在对标管理实施过程中的效果，结合自身的收获及不足，随时调整管理战略；
3，对于企业内部执行的突出的部门，也可实行企业内部向优秀团队对标；
4、在“模仿”和“颠覆”中找到适合自己的方式实现企业的成长。
抓住机遇，以提高经济效益为自的，以创新为动力，强化管理，以创新支撑对标，并从中找到新的重点和方向，促进企业管理水平迈向新台阶。
第二篇：徽巢湖供电公司同业对标在模仿中创新
徽巢湖供电公司同业对标在模仿中创新、在学习中超越
2006-04-20 00:00:00作者：来源：cec浏览次数：79
本网讯“同业对标的核心理念就是‘模仿与改进’，模仿先进的管理方法，改进自身的多种‘不适应’。数据不会一蹴而成，只有装备与管理的改进，才会有好的指标。”安徽巢湖供电公司副总经理匡少龙肯定地说，“抓同业对标工作，关键就是要抓管理，管理工作的核心就是不断发现并成功解决问题。”
认识到这一点，巢湖供电公司在“创一流同业对标工作”中，积极构建多方位的“创一流同业对标”管理机制，运用过程管理、流程管理、绩效管理、信息管理方法，保证同业对标工作的有序有效推进。通过“学标杆、找差距、抓管理、订措施、重整改”的科学对标实践，使公司的各项管理水平明显提高，指标排名逐步前移，引发了令人瞩目的“嬗变”。
思路“初见端倪”
古人云：“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴退；以人为鉴，可以明得失”。同业对标就是要在我们面前树起一面镜子，使大家看到我们与优秀企业相比存在的差距，激励大家自强不息，不断超越自我，超越他人。在管理上突破，追求更高的目标，实现从平庸到优秀进而到卓越。
在加强同业对标工作全过程控制中，巢湖供电公司采取了流程梳理、过程受控、信息管理、绩效评估四项管理措施。由各指标管控部门针对各项指标开展流程梳理，绘制工作流程图，明晰指标形成机制，界定各部门职责与权限，确定流程控制关键点；在借鉴国网公司典型经验和标杆单位好的做法的基础上，深入研究制定流程关键点的控制措施，实施流程改造，使关键点基本可控受控；认真进行了同业对标策略研究，明确各项指标的学习重点，共制定了30个同业对标指标研究策略；开展了标杆单位现场访问，适时进行4种分析，对应成立了8个改进小组，找出指标差异，明晰优势和差距点，确定改进重点，滚动修订指标改进计划。
此外，在对同业对标管理工作实施过程控制和结果评价中，该公司还建立了同业对标管理工作绩效评价体系。从同业对标工作效率、质量、实施效果等方面对同业对标管理工作的关键节点实施指标评价，共建立了同业对标制度的执行速度等七项指标，按月对公司各部门同业对标工作开展情况实施评价考核，并与管控部门考核相挂钩，与目标管理的季度、评价结果相挂钩。
通过一系列务实而又崭新的做法，该公司创一流同业对标管理思路已经初现端倪，并正在发挥着它的功效。
做法“务求实效”
“同业对标是手段，目标管理中的重点工作就是同业对标的最佳实践，目标管理是过程，同业对标的指标是目标，好的过程要有好的结果，好的管理最终要反映在我们指标的提升上来。”这是匡少龙在该公司同业对标最佳实践汇报会上的一段讲话。
巢湖地区综合电压合格率历年来一直偏低，2004年仅为98.914％，2005年1—3月也只有为99.242％，与省公司99.5%的控制指标相距甚远。如何提高电压合格率指标，如何加强指标管理，成了摆在大家面前的一个难题。
针对这种情况，去年4月份，该公司生产部对电压合格率指标按历史指标、控制要求、优势与差距、提升空间、困难与问题五个方面开展现状分析，进行自我诊断。计划企管部和生产部积极收集省内外同行电压合格率指标信息，了解省内外先进的管理方法和手段，并着手从电压合格率指标的管理及业务流程下功夫，将电压合格率指标管理的组织机构、职责划分是否合理、各部门配合是否到位、人员配置是否满足要求、技术措施、管理方式是否落后等各个方面进行梳理、优化，同时成立了由生产部、营销部、变电工区、配电工区、客户服务中心、市郊所人员组成的电压合格率管控单元。
在改进计划的执行过程中，该公司按月对电压合格率指标的过程控制情况进行跟踪考核，并在月度奖金考核中兑现。同时积极开展电压合格率指标的四种分析。通过同业对标管理，到2005年末，该公司综合电压合格率已上升至99.675％，超过省公司99.5％的控制指标要求。
管理“本源升华”
匡少龙说：“成功来源于实实在在地解决一些具体的问题，因为不能解决问题就不会有希望的结果。换句话讲，所有企业的生存和发展都需要解决各种各样的问题。”
电费回收是企业生存之本，直接关系到企业的效益，同时也是电力企业必须解决好的难题。巢湖供电公司依托同业对标，加强电费回收管理，制定了《巢湖供电公司电费回收奖惩办法》，在该办法中，实行了“重奖重罚、联责考核、一票否决”责任机制：一是对领导实行风险金抵押机制，、月度完不成电费回收和应收电费余额指标的予以加倍扣除，并一票否决本单位或个人各项评先竞优资格。二是按照“奖大于罚”的激励原则，设立电费回收专项奖励资金100多万元，直接奖励指标完成较好的抄核收人员，按月兑现。三是实行线损承包责任制，将所辖客户按线路或区域进行专人承包，将指标层层分解到人，压力到位，调动全员参与的积极性，采取行之有效的措施，回避电费回收风险。
巢湖市东风石矿是一家国有大中型企业，但因为工厂建厂较早，设备陈旧，产品质量落后同行业水平，造成企业年年亏损。在了解到这一情况，巢湖供电公司及时与东风石矿签订了抵押合同，将东风石矿拥有的其中一座矿山作为抵押物抵押电费。在抵押合同签订两年后，东风石矿宣布破产，巢湖供电公司的破产财产受偿率为零。但由于及时办理了抵押，巢湖供电公司最终成功规避了电费风险，维护了企业的利益。
2005年初，巢湖市居巢区卧牛办事处贾塘行政村钱岗村因长期拖欠电费，并经多次催收，均拒绝缴纳，并在周边村庄产生恶劣影响，造成周边村庄纷纷效仿，拖欠电费。为了保障电力部门的合法利益，打击恶意拖欠电费的嚣张气焰。巢湖供电公司于2005年3月向当地法院提起诉讼，将巢湖市居巢区卧牛办事处贾塘行政村钱岗村列为被告。在开庭的前一天，慑于法律的威严，该村将所欠电费如数交付，周边村庄也在一个星期内缴纳了所欠电费。通过这次对欠费客户的起诉，丰富了该公司回收电费的手段，打击了社会上恶意拖欠电费的不良现象，让今后类似工作有了良好借鉴。
同业对标促进了管理，管理促进了安全生产和经济效益，同业对标工作也就达到了它最终的目的。2005年，巢湖供电公司同业对标管理实践入选省公司 “最佳实践库”，同业对标课题在省公司排名位居前列。
“同业对标工作能够从深层次提升管理水平，虽然在开展工作的过程中感到比较困难，有时效果也并不明显，但是如果一个阶段、一个持续下来，存在的问题就会逐渐清晰，横向和纵向比较就能对工作进行准确定位，也找到了持续改进的目标和措施，实现提升管理和指标的目的。”巢湖供电公司一名职工感言
杭州城东供电局同业对标工作再创佳绩
日前，从市局有关方面获悉，城东供电局在2008的市区局同业对标指标综合评价中排名第一，这是该局连续3年此项评比位居榜首。
优异成绩的背后蕴含着城东局广大干部职工的不懈努力和辛勤汗水。近年来，城东局针对实际完善了对标工作机制，改变了以往同业对标仅限于数据统计的报送和对评价指标数值差异的比较分析的粗放做法，加强了生产流程的梳理、对比和优化，创新了一系列管理手段和管理方法。
去年，严峻的经济形势给城东局的同业对标工作带来了极大的挑战，应收用户电费余额占比和当年电费回收率等部分营销服务指标的完成难度尤为突出。一方面，由于受金融风暴影响，城东区域内企业纷纷减产，关停，甚至倒闭，企业电费回收工作面临困境。城东局因事制宜，将上述情况及时向市局主管部门汇报，并对欠费企业用电情况进行动态管理，实行实时监控，全力为欠费企业出谋划策，建议其执行减容、限制生产用电等一系列技术措施，确保欠费金额可控在控。城东局还主动与开发区管委会进行协商，争取政府政策支持，减轻企业电费压力，以降低电费回收风险；另一方面，下沙地区本已存在着出租房多，空关房多的情况，由于经济不景气导致民工提前返乡也使得电费回收工作愈加困难，城东局未雨绸缪，08年年中即开始安排实施了电费回收分区管理对标责任制，将居民用户按小区进行划分，安排全体营销人员以分组的形式负责相应区块的电费回收任务，就每组每天的电费回收绩效进行对标，最终把电费回收工作细化到区，责任到组，确保了居民用户电费回收工作顺利完成。为提升优质服务水平，城东局还推出“ 工业企业服务月、社区居民服务月”双服务月和“八一服务周”活动，并重新聘请行风监督员，实行“一书、一卡、一条例”，规范监督员管理。该局还经常性的邀请居委会、物业，共同召开居民用电三方会议，三位一体做好服务工作。对涉及群众切身利益的问题，则设立电话回访制度跟踪处理，做到一管到底彻底解决。
与此同时，在安全管理方面，城东供电局开展了“安全学习周”活动、“安康杯”系列竞赛“六个一”活动,建立并落实了以局长为安全生产第一责任人的各级安全生
产责任制，全年成功保持了一贯的安全形势，未发生轻伤及以上人身事故，人员责任造成的重大设备事故、误调度事故、系统大面积停电或重要用户停电事故及其他中断全局安全日记录的事故。在运行管理方面，城东局实施了配变台区低压负荷动态管理方案，并新出36条10kV线路对彭埠地区、九堡地区、军区农场区块、开发区东南部区块及元成区块等进行分流，以理顺各变电所之间的供电范围，提高电网的抗风险能力、供电可靠性和调度的灵活性。在综合管理方面，城东局对照先进标杆，认真查找差距，不断提升内部管理水准，规范了企业制度，提高了工作效率，确保了各项经济技术指标的全面完成。
灵活创新的制度和多管齐下的管理效应使得城东局的同业对标工作突破了一
个又一个难关，在金融风暴冲击的风浪中不断稳步前进，屡创佳绩。(胡聿冲)
为实现电费回收100％，上海嘉定供电分公司召开2006电费回收工作动员大会。电费回收结零是供电企业“创一流同业对标”工作的一项重要指标，分公司领导要求营销部全体员工积极行动起来，充分发扬“千方百计，千言万语，千辛万苦”的三千精神，工作中要采取盯大户、清小户的办法，重点跟踪，难点突破，加快电费数据处理时间，蹲点服务催要电费，密切依靠地方政府等手段和方法，全力完成电费回收结零工作。分公司工会还适时地推出了“2006电费回收结零”劳动竞赛，通过比、学、赶、帮、超等手段，(共2页)
省电力公司电费回收实现双结零
据省电力公司营销部统计数据显示，在克服去年下半年以来国际金融危机诸多不利因素对电费回收工作造成的冲击后，省电力公司实现当年电费和陈欠电费回收“双结零”。
随着国际金融危机的蔓延和国内外经济周期性的变化，外需减弱、要素趋紧、成本上升等多重不利因素，浙江大量的外向型企业感受到了巨大的经营压力，电费回收风险也随之加大。面 对不利的形势，省电力公司加强电费回收动态分析和预警防范，在国际金融危机爆发初期，就通过经济活动分析等形式充分分析整体经济活动走向及对电力行业的可能影响，并积极开展欠费的事前防范，象迎峰度夏期间关注负荷一样关注客户电费回收情况，做到将用户经营情况了解好、用户催收方案策划好、用户欠费情况分析好、欠费催收措施落实好、与政府部门沟通好，同时通过现金抵押、资产抵押、四方协议、担保等有效手段，降低电费回收风险。
在做好风险防范的同时，省电力公司积极拓展电费回收渠道，超市代收电费、自助缴费终端收费、营业厅POS机刷卡收费等适应现代人生活的新型缴费方式纷纷得到试点推广，目前在浙江各地有16种缴费方式供客户选择，用户不再像过去一样只能到银行排队缴费，在非上班时间、在家门口也能办理缴费。温州电业局试点推出了“电费充值卡”，像给手机充值一样交电费的模式极大地方便了那些无暇缴费的客户，受到了当地市民的热捧，累计销售近亿元。“电费充值卡”不但减轻了供电营业人员的工作量，提高了
工作效率，还改变了传统“先消费、再缴费”的模式，有效化解欠费风险，保证了电费回收。
据悉，省电力公司在制定2008年电费收缴考核办法时，把陈欠电费的清欠和核销工作列为重中之重的工作，并将各单位陈欠电费下降率列入公司创一流同业对标指标。公司从本部到各地、市局逐级执行电费回收目标责任考核制度，把陈欠电费回收的责任落实到部门、班组和员工，要求各基层单位按月对责任人员的陈欠电费催缴明细台帐进行跟踪、分析，各市局按季向省公司上报陈欠电费工作计划落实情况，从制度和措施上保障了陈欠电费回收。2008年11月10日，随着杭州某用电客户最后一笔陈欠电费的收回，省电力公司陈欠电费实现全面结零。
省电力公司还充分利用法律武器，组织开展营业专项普查活动。去年一年共检查用电客户近40万户，查实窃电410户、违约用户3797户。同时还纠正计量互感器倍率差错283户，有力维护了自身合法权益，确保了电费的足额回收。（
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