第一篇：整天喊我尽力的员工再优秀也要干掉
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▌精彩语录
如果你的公司已经有了一定的产品原型，一定要赶快去卖，赶快去收费，不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖，别人是不可能知道你的。假设一个优秀员工，他的心态，他的口头禅永远是我尽力，这样的员工我觉得坚决干掉。
现在很多时候，创业公司最大的风险是走着走着，你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念，最后不能执行。如果你真的想把公司做成，在20人到40人的时候，一定要慎重扩张。你至少要储备三到五个非常牛的负责人才可以做招聘。
你团队里的任何一个员工，哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天，定期的做小目标，问他接下来三个月，有没有想突破的事儿，我们一起来定一个目标。
▌用户评价
原创宝联合创始人张延硕：
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在「活动行」上看到的活动介绍，目前我处在创业的早期，人才管理方面很希望能听听过来人的想法，就报名了。嘉宾分享的内容蛮超出预期的，收获了满满的干货，许多都是能立即采取行动的建议。期待百场汇后续更多的活动~ 煦氰医美HR总监周萧凉：
第一次来听何川老师的课，说实话比我想象中的要硬很多。不是说难懂，相反，语言很浅显，但却满满都是干货。创业的人会遇到哪些短板、团队会出现的种种问题，这些都是大部分创业者与初期团队会遇到的问题，何川老师结合自身的经验，平铺直叙却字字珠玑地表述出来，令人豁然开朗。以至于会后和小伙伴认真讨论，久久回味。
以下根据插坐学院 CEO @何川在百场汇 #CEO说# 系列活动中的演讲整理而成。
▌ 01 不同发展阶段需要哪些人才？
不同发展阶段需要哪些人才，这个没有绝对的标准，因为这是一个命题作文。想了很久，后来稍微归纳了一点我自己的思考。我觉得大概就这五个阶段：
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1.产品打磨期：产品型人才 2.市场验证期：销售型人才 3.快速迭代期：项目型人才 4.收入加速期：管理型人才 5.规模扩展期：战略型人才
产品打磨期
大概就你是没有收入的时候。这个阶段其它的都不重要，你搞一个董事会秘书，搞一个行政总监，搞一个人力经理都不是最重要的，早期阶段最重要的是产品型人才。
你的公司里面哪怕只有三个人，这三个人在一起全部能够在市场上捕捉信息、讨论产品、打磨产品，然后让你们公司的产品在市场上能够有一个最基本的起点，这是最重要的。
市场验证期
市场验证期就是你已经有了产品了，这块儿我想说一点我自己的经验，很真诚的建议。
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如果你要创业，如果你的公司已经有了一定的产品原型，一定要赶快去卖，赶快去收费，不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖，别人是不可能知道你的。而且你不经过真正的交易，你跟用户之间的关系是非常非常脆弱的。
所以第二个阶段，我们要销售人才。
快速迭代期
我们都知道互联网有一个概念，就是小切口试错，然后不断的迭代。尤其像小米这样的公司，它经常讲，我有产品经理，一周迭一个版本，其实迭代的过程中，最重要的能力就是项目管理能力。
也就是说规定时间内，最重要的事情是什么，进度怎么样。无论你是做活动，做课程，哪怕是做一个实物的产品，比如一个桌子，都需要这个能力。
项目管理能力在这个阶段特别重要，否则你快速迭代的时候，迭代的效果一定是很飘忽的，没有把控的，会非常非常随意。很多公司在这个阶段死掉了。
收入加速期
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我们好像到这个阶段了，稍微有一点感觉，感觉只要不断的往上累目标，团队能够承受的住。大家要知道，创业的增长，不是你想增长就增长的，很多时候团队需要做非常多的准备：战略上要做准备，市场上要做准备，品牌上要做准备，各种方面要做准备。
所以在第四个阶段，我们说最重要的是管理型人才。在我们公司内部，我们提倡四个字叫业务管理：只做针对业务的管理，不做完全针对人的管理。
也就是说，每一次的管理行为都是基于事儿和目标去做的，不会因为这个人的性格不好，这个人今天感觉不对，这个人穿的不好，或者谁怼了我一句，我要对他做管理。我们不做这样的管理，我们只做业务管理。针对一件业务，不断地调整目标去做管理，这是第四个阶段。
规模扩张期
这个阶段对我来讲，可能要到几年以后了，我们现在还达不到这个阶段，但我觉得那会儿需要战略型人才。
什么叫战略型人才？你可能会有几块大的业务，每个人可能都要扛上亿的收入，只做简单的管理就不行了。那会儿其实是有一个非常强有力的班子一起做战略。
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创业公司早期最惨的是，大多数公司只有老板什么都懂，而且必须什么都懂，而且要不厌其烦的什么都懂，什么事儿都参与。
早期的时候，我们说你要高高在上做战略，不参与这些具体的事情，这些公司肯定也上不来，早期就需要这样。
▌ 02 如何培养一个优秀的团队负责人？
我自己的理解，创业公司最核心的人才标准，有这样四个：学习力、执行力、抗压力、结果力。
学习力
创业公司最大的特点是两个字，变化。
这个变化真的不是老板善变，而是业务会变、市场会变，所以很多时候你要不停地去调整。
阿里巴巴在这件事儿上做得很好，他们把拥抱变化写到企业文化里了。每一个员工一进到这个公司里面，最重要的一点就是你要拥抱变化，变的时候你要适应这种变化。所以这是第一点，学习力。
执行力
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执行力就是坚决地执行命令，这件事儿其实做起来还挺难的。很多公司如果养不成这个文化，就会出现前面答应了，背后会议论，过程中会打折扣。过程中如果打折扣一定做不好。
北京有一家公司叫闪送，这么一家快递公司，在北京据说有十万名快递配送员，十万人一定是找各种各样的，在城市务工的，兼职的，甚至其它一些闲散人员，一起来做这个事儿。
为什么闪送能把那十万人用得特别好？大家可以想一想，这十万人里，可能有的人浑身汗水，也不是特别清洁，也不是特别有礼貌，但是他能把快件60分钟之内送到客户那儿——就这一条标准。
抗压力
像闪送这种公司，通常都是做到100%甚至200%执行，其它的都不重要，这就是「抗压力」。
抗压力说的是创业公司打市场的时候，面对的都是强劲的竞争对手，经常会出现压力非常大的时候，每个阶段都是这样的。
比如我们从没有收入到有收入，从有收入到现在这个阶段，已经把团队的几个人都调动得差不多了，我转身会想，一个月三千万的时候怎么办？一个亿的时候怎么办？你不能停，你要不停的往后想，真的是没有终点，抗压能力特别重要。
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结果力
创业公司每天都三倍地增长，五倍地增长。五倍的增长来自于人的成长，如果人不值这个钱，那公司一定不会增长，所以很重要的一点就是保证人持续跟得上。
假设一个优秀员工，他的心态，他的口头禅永远是我尽力，这样的员工我坚决干掉。这种人真的不能用，尤其这种人不能让他做任何跟销售、市场相关的事儿，这种人可能只能做行政工作。
我跟一个市场的同事定目标时候，我说你完成50万，他说行，没问题，完全50万。言外之意是，完不成他要自己贴上。
你要对结果有承诺的能力，如果你对结果没有承诺的能力，到头来擦屁股的永远是我。也就是说，做的好会奖励，做的不好没办法，大家会异口同声地说，我尽力了。
这是一个很重要的问题。如果你创业，我希望你把所有问题都抛开，只想这一个问题。我认为创业公司最重要的就是找到规模增长的方法，以及整个团队从上到下都能形成规模增长的方法。
现在很多时候，创业公司最大的风险是走着走着，你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念，最后不能执行，没有人把创意变成一个可交付的行动，就会很有风险，每天的东西不能被量化。
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▌ 03 规模增长的基本前提是什么？
我们说规模增长可能就考虑三点：人才队伍×做事效率×业务方向
人才队伍
我们去年很有意思，40个人的时候我们招了一个行政经理。后来发现公司完全没有必要用行政经理，然后我们今年就把他辞退了。我们现在公司没有HR，30个人，很多岗位都没有，所以这是人才队伍。
做事效率
做事效率也有很多具体的方法，我一会儿会讲案例。
业务方向
如果前面两条都很充分，在一个明确的业务方向上，你没有不扩张的道理。如果你们公司的规模发展一直很慢，可能有两种情况： 第一，通常情况下是业务方向出错了。
第二，你的岗位设计，你的工作内容的设计很不合理，就会导致你没法量化你同事的行为。
我们之前也有一个同事跟我抱怨，感觉自己在答卷，但是从来没有发过分数。
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大家能明白吗？他会没有任何成就感，他每天都在做事儿，他觉得自己很忙，但是公司从来没法给他评判。不是公司不想，是公司不知道怎么给他评判。
▌ 04 创业公司选人、用人的根本问题是什么？
如何培养一个优秀的团队负责人。这块儿纯是我们公司自己的理解，两年多来吃了很多亏。
我们觉得创业公司选人、用人的根本问题就是培养一批老大。这句话我在今年的年初还说不出来，以前我还挺谦虚的，别人叫我老大的时候，我还说不用，叫我川哥，川总都行。现在他们叫我老大，我感觉挺好的。
这个很重要，假设你要培养一个业务的部门负责人。他在他的那个团队心中的位置是什么？是一个title，是一个级别，还是他的雇员对于他的领导内心是充满了归属感、信任感、安全感。这个领导敢为这个团队的每一个人定工资，扛薪水压力，扛绩效，这就是老大。
就是把这一个部队带给你，不是让你管他们，是让你带着他们去成长，走到一个更大的地方。所以公司里面要有很多老大，每一个部门都要有老大。不要老板只觉得自己是老大，老板跟他们不用有特别的接触和特别多的亲密感情，让部门的老大成为他们真正的老大就非常好了。
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所以每一个小团队，我们说创业公司选人用人，最重要的是先选老大。如果没有老大就会有非常严重的问题。
怎么选老大？讲到这里我先讲一下我们自己的经验。
我们从20个人到40个人的时候，业务发展还挺快的。但其实我要跟想创业的朋友们分享一个经验，如果你真的想把公司做成，在20人到40人的时候，一定要慎重扩张。你至少要储备三到五个非常牛的负责人才可以做招聘。
我们当时是这么招聘的，这真的是经验教训。我们当时，假设只有一个内容编辑，然后发现这个岗位忙不过来，就再招了五个内容编辑。因为内容编辑好招，就回避那个最难的事儿。
结果来了五个内容编辑之后，你会发现，效率还不如两个人，因为没有老大带领他们，给他们分配任务，管理他们的方法、绩效、标准、效率。而且当你发现大家都是一样的时候，真来了一个特别重要的任务，这些人没有能力牵头，群龙无首，效率极低。
所以我们最后又花了很长时间，从20个人到40人，然后又开掉10个人，现在是30个人。这个阶段我走了7个月，从去年10月到今年5月，一开始是非常兴奋，到中间是非常痛苦的，最后不得不下决心开人。
▌ 05 管理能力是可以培养的
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接下来讲这五点，不是管理学书上的定义，而是我自己公司总结的经验：
1）能抓重点矛盾，根据重点确定目标
我们想一想，假设你做今天这场活动，最重要的是什么？其它所有的都可以次之。我们一共就二三十人，为什么能做那么多大的活动，原因就是这样的。
2）能对目标负责，根据目标组织资源
其实管理真的是很有意思的一件事儿，有的人有悟性可以学，没有悟性的人别人可以教他。但很重要的是，公司里面一定要有人不断的去强调这件事儿。
不断的提醒同事，告诉你的同事，说你有问题一定要找我，不要等事儿做完了再找我，一定是有问题的时候找我。
老板的作用就是帮你解决问题，老板手里有资源，老板帮你做这些事情。因为创业公司是非常不规范的，很多同事做事儿也是相对来讲比较模糊的。
3）能成就团队，不断带领成员实现里程碑
这块儿我讲一个我们很深的心得。你团队里的任何一个员工，哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天，定期的做小目标，问他接下
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来三个月，有没有想突破的事儿，我们一起来定一个目标，定一个目标之后说没事儿，我帮你一起完成。三个月之后他发现完成了，这个人的成就感会完全不一样，因为他找到了进度的乐趣和标准。
很多公司最要命的就是进度全凭老板的感觉，他会觉得这个人不错，他会觉得那个人不错，一到发年终奖的时候永远都有议论。
我们以前没有做这个小目标的时候，同事们会说，我老是在答题，但是公司从来不给分数。而且公司从来不公布正确答案，你想想他多痛苦，他一直在考试。
4）能打硬仗，最困难的时候值得信任
这个挺简单的，当然这个纯粹是看人的主观行为了。
5）能够分享，永远把团队装在心里
当你决定提拔一个人的时候，你要观察一下他，他第一次跟你沟通的过程中，如果有一个信号，他会很真诚的表达团队对他的帮助，或者其他人对他的帮助，这个人可靠。
如果你在提拔一个人的时候，他几乎没有这样的状态，这个人不可靠，这个人早晚会成为团队里特别害人的人，他的团队越大，他自己的的功劳越大，跟团队下面的利益纷争就会越多，因为他自己不懂得分享。
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管理能力可以培养，至少提前三个月储备团队负责人。所以当你要扩张的时候，不用特别着急，着急也没用，你还是会回头补那个课的。你很快速地招了一个人，不合适，你要把他清理掉，特别痛苦，非常非常痛苦。
▌ 06 何氏用人管理技巧
假设你招到一个优秀的人，他来到这个公司，我们自己的经验是，早期不给他做任何的业务目标，全力给他打造一个环境，了解这个公司，了解这个业务。一个月之内不会给他具体的目标，看他在不扛业务的情况下，跟团队磨合的感觉怎么样。
因为创业公司经常终于招到一个人，这个人来了之后说你们这儿不合理，那儿得重新做。
我招来一个产品经理，他来到我这儿之后说你这个APP的架构估计得重新设计。我说这个需要多长时间，他说估计需要半年时间，我等不了，我怎么可能等他半年时间给我重新设计一个APP。
因为新人上岗之后大多数都是这种状态，他会特别急于证明自己。他证明自己的时候，通常希望做大事儿。希望做大事儿就需要全盘推翻，所以你要跟他讨论下去之后，你发现这个公司他适合做CEO，你是不适合的。所以我在这件事上，有了前面所说的这些要求，不是不信任，是充分信任，保护你，给你一个过渡的时间。
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创业公司招人一定不要招那种上来就要资源的人。但是如果招来一个人，他会很理性的说，我们要制定一项计划，公司有什么是可以给我用的，那我觉得非常好，说明这个人有资源意识。但是他不会非常强烈地要求你，我没有资源，你给我配这个配那个。真正牛的管理者都不找资源。我们说任命这个团队负责人之后，早期一定要全力地配合他，不能把他放在那儿就走了。
比如你做销售总监，老板跟销售总监没什么沟通，就说你给我扛就行了，这样是一定一定不行的，这个销售总监一定会走偏，而且最后一定会出问题，要帮他过渡。
过去两年，我犯了很多这样的错误，大家可以看一下，咱们自己的公司有没有这样的问题。
比如说我们最近应该加强一下销售，去吧；我们最近应该怎么怎么样，去吧；我感觉这事儿不行，怎么怎么样——不对后面真正的内容做分解、定义和标准，不会做这些东西，那结果一定不会好。
你的同事会非常难受地去猜老板要什么。在猜的过程中，时间就过去了，最后发现没结果。稍微脆弱一点的同事，很快就会离职，因为不知道做什么。
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比如我们说做一次品牌推广。我给大家拆解一下：什么叫推广？假设，发广告算推广，在很多渠道上发推广算推广，线下做活动算推广。但是如果你说做个线下活动推广，不行，你要到什么程度才可以？你说全北京有103家苏宁电器的店，每一家苏宁电器的店在下个月的一号之前，所有的店位门口都应该有一个易拉宝，明白了吗？就是这样的。我们后来才明白，管理要做到这种程度，同事们才能非常非常用心，然后再告诉他，那个易拉宝两百块钱的成本就OK，如果你要打广告，谈下来就给你。大家觉得这个能力难吗？瞬间就不难了。
我们还有同事会在别的公众号做一些互推之类的事儿。我给他派了一个助手。之后我发觉有点不对，因为互推的时候会涉及到一些谈判，比如说头条、二条之类的。我问谈判的权限你是放给他了，还是你清晰的告诉他谈判的是什么？他说「先让他谈谈看」。我一听就完了。一个小孩，让他去谈判，老板必须告诉他公司最低的筹码是什么，最高度的标准是什么，比如我们就五五分，全部两条互推，就可以写一个标准的话术，天天在公众号后台发留言。他不需要改变内容，对于他们来讲，最难的是跟人家谈，这件事儿是最难的。
所以那些很牛的大公司，做的事儿，真的不是创意的事儿，我们最怕的就是大家全在拼想法，做创意。一到推广行为的时候，全公司都在头脑风暴，所有公司都变成了咨询公司，都变成了营销策划公司。一到谈营
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销的时候，所有的公司都想做杜蕾斯。很的时候是因为这样，会把我们团队本来有的能力浪费掉。
▌ 07 团队的效率意识从何而来？
我们自己不断地想方提升效率，为团队梳理效率意识，因为你要规模增长必须有效率，没效率是不能增长的。在效率意识，我们说四件事儿：
统一目标
举个例子，我们外出团建的时候，我写了一大堆的PPT，讲我们公司业务、战略、愿景。第二天早晨起来之后，我在山下溜弯，看长城，我想长城是怎么搬上来的，如果我让我的团队搬长城的话，怎么去命令他们。最后我把我写的60多页PPT全删掉了，删成2页。最核心的一句话是我们在线课程3个月之内，要干到多少销售，公司只做这一件事儿，不讲别的。晚上大家喝酒的时候，大家互相举杯，谈的全是这件事儿，脑子里面只有一个数了。只有这样你的团队效率才会高。
80% 的工作标准化
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我再讲一个小案例，我们昨天在做视频课程，视频课程会比音频课程难，它里面需要加动画。视频课程我们团队做了三天，做了三天之后发现没效果，推进得很慢。
我说咱们开个会，看看问题究竟出在哪儿。视频里面有动画、片头、片尾、标题、配音、截图等等，最后发现一个问题，所有工作都没有做标准化，真正该标准化的工作全部都给设计师，设计师在视频动画里面加了大量的创意。
什么是标准化的东西？视频的背景色是不是可以标准。你知道设计师做了多让人心痛的创意，7分钟的课程用了5个背景色，他调背景色调了半天。因为调完背景色就要有其它颜色跟它配，配合着发现不行又调回来。
所以我们后来就统一背景色，把大标题、小标题、角标，都标准化了，以后半年升级一次就可以了。视频昨天晚上就上线了。
清晰的指令与方法 + 120%的执行
创业公司免不了加班，免不了随时随地都来工作。我记得雷军说的很有意思，小米公司创业阶段是6×12，普通公司是5×8，72跟40的区别，精工细作 | 科技会友
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他能跑得不快吗？所以决定创业了，大家就要一起拼。一个目标、一个方向、一个指令拼命的去做，没有做不成的事儿。
我觉得好的管理者在公司是制造漩涡的人。什么叫制造漩涡的人？就是围绕着一个目标，把公司所有的人都卷进来，然后一起再围绕一个点做事儿，然后让公司各种各样的团队都围绕他来配合。
▌ 08 核心员工跟不上公司发展怎么办？
我在刚创业的时候没有人教我这个，没有人告诉我管理里面有很多常识。我们大多数都把管理理解成艺术了，其实管理有很多东西是不需要讨论的。
第一，提前达成共识。你招一个人，或者任命任何一个人之前，就说一句话，「能上也能下」。我今天任你总监，不一定后天任你做副总，有可能后天把你做成经理了。
第二，任何一个核心员工都可能随时掉队，所以你要做好准备。创业公司所有人，包括合伙人都可能会掉队。甚至有的走着走着老板也挂了。第三，在保持整体增长的前提下优化个人目标。如果他真的跟不上你的发展了，坐下来跟他好好重新调整他在这个团队的个人目标，如果实在也不行，大不了找一个猎头把他挖走，这也是一种方式，就是找一个猎头公司把他挖走。
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第四，涨薪降级、调岗、学习。老员工还是先涨钱，先把钱给到他，就是仁至义尽，可能会降某个岗位，不会让他再做副总了，让他做他更容易做的事儿，或者给一些虚职，这是每个公司都会的。
因为创业公司是这样的，创业公司每天都三倍的增长，五倍的增长。五倍的增长来自于人的成长，如果人不值这个钱，那公司一定不会增长，所以很重要的一点就是保证人持续跟的上。
▌ 09 创业公司哪些常见的用人误区？
误区一：起步期兵多将少。
这个是最要命的。你一上来之后，发现公司招了很多小白。误区二：扩张期是将多兵少。
也就是说我已经明白怎么配送全城的时候，我需要十万个快递员的时候，发现公司有两千个将军，这就出问题了。将军就不喜欢干这种事儿，扩张期不能将多，一定要兵多，扩张期是增兵。误区三：任命干部一步到位。
这也是很要命的。直接就到位，没有任何的过渡期，没有任何的条款、没有任何的回购条款，这是不行的，一定要提前打招呼。误区四：任命之后不做帮扶过渡。
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就是扶上马，再送一程，比如你让他做销售总监，他之前没做过销售总监，你要花很长时间跟他讨论销售总监的工作是什么，可能出现的问题是什么等等。
误区五：激励明确，责任不明确。就是完成目标有激励，不完全目标没惩罚。
误区六：不对基层员工做业务变协管理，今天让他做这个，明天让他做那个。
基层员工最重要的就是我刚才说的，清晰的指令和目标的时候120%的行动，他不会困惑了。
误区七：只追求战果，不追求战法。
战法就是一个人的时候怎么带，十个人的时候怎么带，三十个人的时候怎么带，一万个人的时候怎么带。不追求战法就会导致一件事儿，你扩张的时候，除了招人没别的办法，而且招人之后不会带。
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第二篇：这样的老板我该不该再介绍员工给他呢
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这样的老板我该不该再介绍员工给他呢 在一个团队中，奖励与处罚都是常备的二样东西，但如果奖罚不当，就有可能产生严重的后果。就在昨天，叶老板的网络营销团队就因为一个错误的奖励，而提出了集体辞职。
叶老板做库存服装面料收购生意，经常来我们慈溪胜山布角料市场倒腾库存面料。因为一个共同的朋友，我们俩成了莫逆之交。刚刚开始时，他对网络营销也 不感兴趣，可在我向他介绍了一些电子商务的奇妙之处后，他慢慢地产生了兴趣，并投入了进去。我教了他一些在网上搜索小型服装加工厂，并定时发送最新 面料信息的技术，他尝试着去做了后，感觉确实有收益，就慢慢地做大了。这么操作了一年后，他就于2010年成立了专业的网络营销团队，专门在网上收购与批 发库存面料。做到现在为止，据说，已经有数千个会员了，几乎成了一个小型的库存面料交易平台。我也曾经应邀去他的公司里参观过，对于他们的工作，我可以用 一句话来形容：“典型的卖空买空生意，但就是赚钱！”
应该说，叶老板还算是一个好老板。因为在这个年代里，能够及时发放工资，一到节假日就能给员工发些礼品的老板，确确实实已经不多了，但叶老板总能做 到。可正如大家所料的那样，叶老板也有自己的短处，他的短处，就是不会辨识忠奸。在他的团队里，有一个长得也不算好看的女人，做起事情来没什么本事，还特 别能够搞得团队中的人怒火中烧。可就是这么一个不三不四的女人，却总能获得叶老板的信任。有好几次，业务明明是其他业务员谈下的，可叶老板总是表扬这个女 人。每次发奖金，也总是给这个女人的奖金最多。发展到最后，他甚至把网络营销团队交给了这个女人去管理，而自己则潜心于货源的收集和原先的线下批发。如此 一来，几个真正在做实事的网络营销人员，就越发地怨气冲天了。就在前几天，网络营销团队中的另一位工作人员成功地从一家台资服装厂手上收购来一批库存面料，其中，有许多是韩国产的好面料，而因为对方急于清理仓 库，所以，收购价格极低。大伙儿一得到收购成功的消息后，就马上配合着通过网络联系一些老客户，还没等货物运到，就已经将之销售一空了。短短三天时间，就 给公司创造了10多万元的赢利。而按照公司原先的奖励制度，找到货源的采购员和销售出去的业务员都应该有一笔丰厚的提成。可等到叶老板来公司时，却好象忘 记了这件事，还竟然给了那个女人一万元的奖励，说是要表彰她的管理有方，而发到采购员和业务员手上的，却只有区区一箱水果和一箱月饼，外加200元过节补 贴。这一下，原本就心里有气的员工就更加气愤了，公开地在办公室里争议了起来，要求叶老板还大家一个公道。但叶老板顽固地认为管理人员的工作最辛苦，至于 发不发奖金，完全由他自己说了算，甚至，还冲着员工发脾气：“你们爱干不干，要是嫌少，就去别的公司里干！我这里，只要这套平台在，我随意招几个新人来，一样会快速地出成绩！”结果，当天下午，整个团队除那个女经理外，所有的人都提出了辞职报告。
也许，是怕没人干活的缘故吧？叶老板马上给我打来了电话，叫我赶快帮他物色几个网络营销人员。我当天晚上就赶到了他的公司里，这才知道了整个事情的 来龙去脉。而叶老板在见到我时，还表现出毫不在意的样子，仿佛有一股死猪不怕开水烫的大无畏精神，竟然还大大方方地上来跟我握手：“教授好！教授好！辛苦 了！辛苦了！你得赶快替我找几个人来，* 勤加缘商友社区（http://bbs.qjy168.com）-中国领先的做生意交商友社区 *
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要便宜的啊！我就不信治不了这帮刁民。”我听了后，那股心情真的难以言表，足足几分钟说不出话来，而直到现在为止，我也没想清楚，到底要不要再给他介绍工作人员过去？ * 本文转自勤加缘商友社区
多一个渠道，多一个选择
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第三篇：本科毕业优秀德育论文---再见了,我的大学
再见了，我的大学
四年，转瞬即逝。不经意间，大学四年的生活即将悄然离去，回想过去，过去四年的生活仍然历历在目，永远忘不了初进校园的那一天脸上洋溢的新鲜与期待的表情；忘不了每天清晨外语角、毓秀园传来的朗朗英文朗诵声；忘不了无数次朋友相聚、同学联欢的雀跃狂欢的场面；更忘不了每一次考前上自习备考的紧张状态。独立的生活和学习，我们都经历了难忘的只属于自己的四年，我们得意过、兴奋过，也紧张过、失望过、甚至孤独过，可是当我们即将离去的这一刻，积聚在我们心中更多的感觉是不舍……
回首这悄然过去的四年，自己已不知不觉地从一个带有几分稚嫩与羞涩的少年长成了一个即将步入社会的青年。四年的大学生活，虽然短暂，但它却给我的人生带来了很大的转变；四年的日日夜夜，虽然可数，但它却成为我这一生永远都会珍藏的宝贵记忆……
大一的生活虽有点迷茫，但却也是多彩多姿的。美丽的校园，新的学习环境，轻松的校园气氛，加上相比于高中而言几乎没有负担的课程，学校里各种各样的社团活动与聚会，更重要的是还有一群跟自己一样怀揣美好梦想的同学和六个在宿舍里时刻能找到乐趣的舍友，随着彼此的了解、熟悉、再到亲密，没多久自己就将高三冲刺时残留的压抑与沉重抛得一干而净。也许，是被高三时沉重的学习压抑的久了，现在都在尽最大可能地释放。每天都在新奇的事物中寻找着属于我们自己的快乐，然后聚在一起分享。当然，在此期间我也遇到了不少的困难。学习上的，生活上的，但都在老师与同学的帮助下克服了。就是这样，我们每个人都跟家人一样愉快地度过了短暂的大一。回顾大一的学习生活和工作，我最大的感受就是大学生活的丰富多彩，同时也深刻的认识到大学里的时间如果不抓紧又是那么的容易失去。
不知不觉中就到了大二，这时我开始意识到文化基础课的学习满足不了我的求知欲望，从那时起我开始天天泡在图书馆里，涉猎各方面的书籍，加深知识的积累，希望能够给今后的人生发展打下了坚实的基础。这一时期的我，不仅逐渐体会到了知识的力量，还积极参加了各项科技竞赛，将所学知识加以应用。其中，给我印象最深的就是“挑战杯”课外学术科技作品竞赛，不仅是我们在这个比赛中获得了不错的成绩，更重要的是我们组成了一个学习团队，在这个参赛过程中我们学会了合作、理解和宽容，加深了彼此之间的信任，收获了珍贵的友谊，这种感情是一辈子也难以忘怀的。大二的时光很快就过去了，这一年过的很忙碌也很充实，基本上是在参加学术竞赛和写论文中度过的，当然在班里和社团里也参加和组织了不少的活动，有遗憾也有收获，自己也变得逐渐成熟起来。
一晃眼大学过了一半，大三了，似乎就觉得自己老了好多，看到校园里好像都是学弟学妹，感到了一丝紧迫感。这时大家就已经开始为将来做出选择了，是考研还是就业？目标需要尽快确定，而日子像流水一样溜走，我又一次感到了迷茫、犹豫，但经过自己的再三考虑，我最终决定放弃考研，直接工作。当时我对自己说自己将来一定不会后悔，而现在看到大家当初选择考研的都如愿以偿，心里不免泛起些许波澜，但庆幸的是我不后悔。这一年，我真正的享受了大学生活，没有了大一时的青涩和大二时的依赖，我接触到了更多的人，体验到了更多的事情，伴随而来的自己也有了更多的想法。心里总有股冲动，想要去做点什么，想要去影响些什么，因为我知道自己渴望成功，渴望再为自己的大学生活再增添几抹色彩。大三暑假我没有回家，因为我感到了结束的临近，知道我今后再没暑假，于是在这继续边学习，边尽情享受大学生活。
转眼就到了大四，我们迎来了大学生活的最后一年。这个时候，学校里上课的同学明显的少了，因为这个时候考研的同学都在积极备战，而找工作的同学都忙着四处的投简历、笔试、面试，大家都在为自己的未来最后奋斗着。这时候的我却选择了和大家不同的道路---去西部支教。为了响应国家支援西部计划的号召，我放弃了直接保送研究生的机会，报名参加了赴青海的研究生支教团，并很荣幸地成为了其中的一员。我们的服务地位于青海湖附近的一所乡镇小学，当地海拔3200多米，冬天寒冷而漫长，并且藏族人口占当地总人口的八成以上。因此，最大的考验除了克服高原反应和气候的不适外，还要努力适应不同的民俗习惯，克服语言方面的障碍。
在我当初选择去西部支教的时候，有很多人对此表示不解和疑惑，特别是已经找到不错工作的同学或即将出国的同学，都曾劝我慎重考虑到西部贫困地区做志愿服务的事情。但是，在我对服务地的艰苦环境进行了了解之后，更加坚定了去西部的信念。这时候朴实的父母给了我最大的支持，他们鼓励我去西部锻炼，表示愿意做我最坚强的后盾。“到西部去、到基层去，到祖国最需要的地方去”。我想对我而言，这不仅是国家建设的需要，而且更是我个人成长的需要。加入西部的服务行列是我一直以来的愿望，用我的拼搏和付出来实现我的人生价值，为西部建设和社会进步贡献自己的一份力量。西部支教计划让我热血沸腾，因为我终于有机会去实现自己的愿望，能够实实在在地为西部困难地区的儿童做些事情。想到多年以后提及自己在青海支教的经历，曾经帮助过那里的孩子，觉得自己十分的骄傲与自豪，这是一件非常有意义的事情，是一次不可多得的经历，一年的付出，一生的骄傲。当然，青海的生活条件很艰苦，但是我有信心克服，凭借着自己对支教生活的强烈渴望、坚定的意志和健康的身体，再差的条件我也能够承受。
在2010年10月确定去西部支教的事情后，我们八个志愿者就在校团委开始了为期近一年的实习。在此工作期间，我的人际交往能力和工作能力得到了很大的提高，对生活、工作了充满信心。另外在实习的同时，我不忘学习，在某种意义上更加严格要求自己，在“知道”的基础上，精益求精，更深一层次的挖掘自己，进一步的锻炼自己。在大学的四年中，我对学习的意义有了新的理解。学习的目的不再仅仅是为了满足考试的需要，而更多的是要完善自己特有的知识体系，提升自己的学习力，以适应社会的发展，为更好地发展自我提供法码。我们所要学习的知识也不再只是书本上所注解的字字句句，在身边的同学或朋友身上有时能学到更多。因此，学习也不应该只停留在学校里面，更重要的是在社会大学里学习东西，而且贯穿于人的一生。
如今，离毕业仅有一个月的时间，回望过去的四年大学生活，有着不尽的感慨。总结四年的学习和生活过程，我为自己没有虚度四年时光而欣慰，虽然其中走过一些弯路，也有过一点小遗憾。在学习和生活上，我很幸运地得到了众多师长的关心和帮助，我很感激他们，终身不敢忘。他们的关心和帮助，使我对前程充满了希望。我享受着大学生活的过程，也在学习和生活中成长、收获。在此，我要感谢我的母校河北大学，感谢所有为了我们的成长而辛勤耕耘的老师们，感谢曾经一同学习和生活的同学们以及关心我、帮助我的舍友们，因为你们才使我的大学生活过的不但丰富多彩而且更加充实，更加难忘！五月底六月初的保定，阳光已经格外明媚，甚至带了点夏天的刺目和炽热。校园里明德路旁的树木也早已郁郁葱葱，给路过的同学投下了一片凉爽。毓秀园里的竹池中的细竹，叶子也笔直青翠，迎接着从高大的槐树与杨树枝叶间遗漏的阳光，继续健康地成长着。树阴下花岗岩的长椅上，三三两两的同学坐在一起，快乐地谈论着昨天或今天遇到的有趣的事情。毓秀园南边的大操场中，大一大二的学弟学妹在欢快地上体育课。操场中的草坪在修理师傅的保养下，显得整齐气派，像是要跟体育课中的学生们较个高下。旁边的篮球场，是校园中最受欢迎最热闹的地方。这里不分男女，不分老少，因为篮球是他们交流的共同语言。因为篮球，他们可以拥有同样的快乐……
再次一个人走在母校的每个角落，看着这再熟悉不过的每个画面，自己在一分一秒地记忆着。因为我知道，这恐怕是我毕业前不再多的能这样近近地接近你的机会了，我的母校！在这离别的前夕，我要再次记忆你的音容笑貌，把你的所有留在我的记忆深处，珍藏一辈子！
再见了，我的母校！再见了，我的大学！
第四篇：优秀电视台员工演讲稿：我为电视事业添光彩
优秀电视台员工演讲稿：我为电视事业添光彩
优秀电视台员工演讲稿：我为电视事业添光彩
尊敬的各位领导、各位同事： 大家下午好！
或许是偶然的机会，或许是注定的缘分，今年4月，我有幸成为了XX电视台这个大家庭中的一员。新的工作，新的环境，新的岗位，只有爱岗敬业，才能为电视事业增光添彩。既然我选择了这份职业，那么这就是我实现人生目标的起点，是我成就事业的舞台：“电视台兴旺我光荣，电视台衰弱我耻辱，电视台发展我发展，我为电视台添光彩”。
“如果你是一滴水，你是否滋润了一寸土地？如果你是一线阳光，你是否照亮了一分黑暗？如果你是一颗螺丝钉，你是否永远坚守你的岗位”。这是雷锋日记中的一段话，它告诉我无论在什么样的岗位，无论做着什么样的工作，都要发挥最大的能力，做出最大的贡献。其实，我们每个人，成不了参天大树做栋梁之材，不妨做一棵小草为青春献上一丝新绿；如果不能像海洋用宽阔胸怀拥抱百川，倒不如做一条小溪为孕育的广袤土地捧上甘露。既然我们选择了电视事业，就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留的奉献给这庄严的选择，就像就像鸟儿爱天空、蜜蜂爱鲜花！
我是技术部的普通一员，也是电视播出最后一道关口的“守门员”。我认为我的爱岗敬业就是：在平凡的岗位上，上班前尽量早一点，宁可我等人，不愿让人为我忧；工作中尽量仔细一点，确保电视节目“高质量、不间断，既经济又安全播出”。因为我深知，每个节目都凝聚着全台上下辛勤劳动的汗水；是职责使然，我必须保证：不因我的疏忽而让整个采编活动付诸东流；我也更知，工作虽然日复一日、简单重复、枯燥无味，但也必须始终保持昂扬奋发的激情、认真负责的态度、真干实干的作风，耐得住清平，经得起考验，受得了磨炼，让自己在工作中不断成长！
各位领导，各位同事。火热的事业当前，火红的青春燃烧，炙热的心房跳跃，让我们以奉献之心干工作，以诚信之心献观众，以友爱之心对他人，珍惜岗位，热爱事业，用青春热血铸造石首电视事业的美好明天！
第五篇：企业安全生产征文：安全是我对员工身体与资产的负责
文 章
来源 莲山 课件 w w
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企业安全生产征文：安全是我对员工身体与资产的负责
她经常挂在嘴边上这样一句话：“抓安全不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚定不移地狠抓下去。”这正是焊接车间的抓安全的长效机制。
站在这背后的，是焊接车间副书记杨xx。
只有32岁的杨xx是中国xx集团转向架制造中心的一名女兵，14年来，她的全部职业生涯都是在长客度过的。她目睹了中国xx长客发展中的生产改革和事故案例的全过程，对于安全的作用体会颇深。
安全不是纸上谈兵，安全教育更为重要，安全需要的是常抓不懈。安全教育必须跟的上长客的步伐才能保证安全，保证生命和财产不受损失。公司在大发展快发展的引导下前行。效益和质量有了，那么安全呢？要扩宽思想、焊接车间人数增长迅猛，从哪里入手？到底什么才是有用的安全管理？”杨xx自问。反复比较研究之后，她给自己的答案是：“效益和质量安全应前行”。
成效，是证明出来的事实上，安全对中国企业来说并不陌生。大的说中国黑煤窑事故以前频发。每个工厂都会有着不同的意外伤害事故；事故发生有偶然性的；都是有不可抗拒性的。漫长的发展过程中，怎样抓先进安全工作方法，员工们已经迫不及待。
对于员工可能心存的疑惑，杨xx并非没有顾虑。但是她相信安全的本身对解决这一疑惑很有力量：“安全的好处就是能从个人的角度出发，抓住工作里的每个环节，提高安全效率。而且安全化管理是一个持续改进常抓不懈的过程，在这个过程中就让员工总能看到安全，使每个员工看到前进方向。”
当然，信心归信心，在真正实施中，杨xx其实也动用了她的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把安全的效果证明给各个班组看。
试点首先选择了拉杆班，是车间工作量比较饱满、基础也比较好。杨xx亲自挂帅，担任安全领导小组的组长。而且设有以班长专职人员来实施安全化管理的执行。
为了说服和引导大家，杨xx可没少花力气。各班长的负责人们很快发现：杨xx在任何场合、任何会议里言必提安全，简直成了安全管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的工薪已经和推行安全的效果挂起钩来，想没有热情都难。
不但如此，车间员工每天都能看到杨xx的出现。要知道，对于焊接来说，借助安全化管理生产要达到的可不光是无事故、提高效率那么简单，更为重要的，是质量！而高速动车组对此的需求显然更为迫切。
每次，杨xx都会跑到班组中去，甚至和操作手聊聊焊接问题。他明白，许多企业在安全上最终都很难做到零事故，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。
作为一个国有企业，在实施执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。杨xx一个也没落下，发动他们都配合安全开展相应的活动，比如：评选安全明星，围绕安全生产组织大家提合理化建议，并组织员工观看安全教育宣传片。
仅仅两个月时间，试点班组的成效已明显显现出来。安全生产效率大幅提升、质量安全问题大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。
这让杨xx备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将安全化管理在车间全面铺开。
半年下来，焊接车间五百多名员工，已经全部受到了安全生产的相关培训，连他们的家属都知道，焊接车间正在轰轰烈烈地实施安全化，正规化，规范化管理。
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