说课堂：关于呼叫中心指标的那些事

第一篇：说课堂：关于呼叫中心指标的那些事

黄金钱包刘剑锐：关于呼叫中心指标的那些

事

首期说客堂第二位分享说客是来自黄金钱包的呼叫中心经理刘剑锐。刘剑锐拥有爱国者和完美世界5年的呼叫中心一线管理经验，曾先后组建了佑一良品，蚂蚁短租，黄金钱包的呼叫中心体系，在呼叫中心的数据及人员管理方面积累了丰富经验。

本期说客堂，刘剑锐引用许乃威老师的客服常用的28个KPI指标，并结合自己的工作经验与大家做了深入分析，以下为文字实录，有部分删减。

下面这28个是比较常用的客服KPI指标，基本上涵盖的比较明确，时间关系我不会全说，但不代表这个数据不重要。

Cost：每通电话成本、每分钟电话成本

Quality：质量分数、客户满意度、重复处理率 Productivity：处理量/人月

Agent：工时利用率、人员流失率、考勤、培训时间、客服代表占比、遵时率、员工任用期、员工满意度

Service Level：平均答应时长、放弃率、服务水平、平均等待时间、平均保留时间、客户耐心度、忙线比

Call Handling：平均处理时长、通话时间、话后处理时长、一次解决率、自助服务率、转接电话率

客户满意度

我列了两个计算方式：非常满意计算，满意计算。

系统默认的满意度设置是：非常满意请按1，满意请按2，不满意请按3。我如果换种问法，最满意请按1，非常满意请按2，满意请按3，不满意请按4。如果按照满意来算的话，满意度会非常高，基本上不会低于95%，尤其是中小型呼叫中心。而我们真正建议的计算方式是按照非常满意来计算，比如：非常满意请安1，满意请按2，不满意请按3，请只算非常满意，满意的意思是这个时候用户已经不太满意了。

但我觉得这样还不够，我还有一种算法，这种算法是非常满意请按1，服务不满意请按2，业务不满意请按3。如果有2选项大家就听录音看哪员工方面有问题，如果有3选项，不是客户对客服流程不满意就是对公司的流程不满意，查询录音推动相关流程的优化。

一次性解决率

一次性解决率除系统生导的方式之外，其实还有其他的方式统计。

通过客户决定：直接在IVR设置里面加一层“您的问题是否被解决了？是请按1，不是请按2”我跟天润同学确认了一下，这个是可以达到的；

通过质检决定：质检抽听录音时，对质检增加一个要求，在抽听的这条录音过程中，判断客户的问题是否被解决掉了，由此记录并统计；

通过座席决定，座席员在每次与客户沟通的时候直接问客户，通过话术来解决。

通过系统，客户，质检，座席这四方面的结果综合考虑，一次解决率比较准确。如果只按照单一指标来算不会很准确，一次性解决率比较合理的值是在80%左右。

净推荐值

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。根据净推荐值可以反应出客户对公司产品的口碑度，净推荐值也可以用ivr来做。“您是否愿意把我们公司的产品推给其他人，从0到10的比分，请按键选择”。基本上9、10分，是一个非常好的传播者，7、8分属于被动型传播者，6分以下就是贬低者。可以根据净推荐值总结出一个数据样本，这个样本决定了公司产品的口碑程度，无论是对产品还是运营方面，都是很好的一个样本。一般的公司在50%的话会非常好，80%会非常优秀。

放弃率（接起率）

有三部分可以影响放弃率：

系统

排班

现场管理

我主要说现场管理方面。

现场管理，中小型呼叫中心人员大概是5-30人左右，一个呼叫中心如果女生特别多的话，而又不关注现场管理，会有一个很摧毁的效应——因为女生喜欢手拉手去厕所。我这边有个小技巧大家可以参考，每10个人1盆塑料花，谁去厕所把花拿到自己的桌子上。现场管理方面我们需要时刻盯住员工的状态，新老员工的状态是不一样的，新员工会更加积极一些，老员工的技巧更多，一方面体现在对客户很好，另一方面对客户也是摧毁性的。

排班方面，在合适的时间安排合适的人。一般70-100以上的大型呼叫中心，会按照半小时排班，即每半个小时我们需要有多少人。30人以下的话，基本上一个小时的时段就可以了。在排话务峰值时候的班次时，一定要多安排1个人，因为总是有老员工在那个时候上厕所，这是人的共性。

服务水平

我通常认为，接起率在达到一定程度的时候，才会考虑服务水平。因为二者是一个递增的关系，如果说接起率都没有达到，服务水平也高不到哪去。我这边经常用到的是30s接起率，和15s接起率。有些时候为了保障服务水平是可以放弃接起率的，比如说我生把这个电话扛挂掉，这个接起率下去了，服务水平一定能上去。服务水平是一个非常重要的指标。

平均处理时长

在上面28个指标中，没有一个具体的电话量的指标。我觉得这是一个演进，最开始的时候我们都以电话量为主，考核员工一个月会接多少通电话。后面在具体的工作中，发现电话量不能客观考核员工。大型的呼叫中心，因为工时差不多，电话量都差不多，小型的呼叫中心在班次的调整，繁忙时段，都会影响员工的电话量。

后面我们把电话量，变成了时均电话量。不考虑整体工时，用电话量/总得登陆时长，相对来说大家会平均些。但后来又发现时均电话量也没有办法去解决早班晚班，闲忙时段不同造成的影响。

最后就变成了保障遵时率，设置合理的平均处理时长。员工整体的工作其实就是空闲时间，接电话时间，话务处理时间，小休时间，这4个环节。平均处理时长=通话时长+处理时长，平均处理时长确定以后，我们把空闲控制出来，在保证遵时率的情况下，再把小休的时间控制出来，这个时候根本不用考虑接多少电话的问题。我们只需要控制员工接线的每一个环节KPI的问题就可以解决了。

人员利用率

人员利用率=通话利用率+话后整理率。通过人员利用率，我们可以看出员工整体尤其是成本方面的效率。

人员利用率的算法挺多的，包括通话利用率也挺多的。通话利用率=通话时间/签入系统的时间。还有一种算法是通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间。这两种都没有问题，但是如果加上空闲时间，人员安排会没有太大压力，数据会很好看。我在这边不建议加上的原因

就是，我们可以通过排班的方式，来解决这个问题，知道每个小时需要放多少人就可以了。考虑到员工生理和心理的压力最大值的情况下，这个值基本上在69-72%左右。

1个小时时段座席数=1小时时段电话总量*一通电话的平均处理时长*要求接通率/（3600*出勤率），实际上后面还有一个加号，+在这段时间休息的员工数，我们起码先把前面搞清楚。这个数据是在了解以前的数据经验值的情况下计算，来电无论是放弃还是没放弃，以来电综合计算，因为放弃的话是因为员工不够造成的。通过这个就可以算出你上班的每个时段，需要多少人，通过这个来看排班基本上可以的，稍微有些差距，包括出勤率的特殊情况影响，这个可以给大家作为一些参考。

呼叫中心价值体现

在活动开始前我们收集了一些大家关心的呼叫中心运营的相关问题，我看到一位同学的问题是“怎样去提高呼叫中心的业绩？”

呼叫中心在公司里面大多数不是利润中心，或者说它的价值不可量化，取决于很多服务。我给大家一些建议，在我刚开始做客服的时候，我的主管告诉我呼叫中心有两个非常大的作用：

需面向客户提供服务；

需将客户的第一手意见和建议，反馈给相关部门。

针对第二个作用，我的建议是：

收集用户的意见和建议，整理为一个表格；

根据需求确定优先级，并且在优先级后面写一下优先级先后原因；

将邮件发给相关部门，找他们索要排期并且推动事情解决。

如果大家做不到这些，只是简单的收集反馈，我们的价值体现不了。我承认带一些电销团队，通过外呼进行促单提高成交率，通过这些体现我们的价值，这些东西都没有错，但是我们最

基本的作用，大家如果都没有做出来，当客服的工作，和运营、产品、公司研发的方向是完全割裂的，当然不会受到重视。

Q&A Q：由于业务原因，一通电话的最低处理时长都在8分钟以上，甚至更高，这种情况如何设定KPI？

A：看员工是否在故意拖延时间，在没有故意拖延时间的情况下，首先设定一个平均处理时长，再设定好遵时率，小休率，只要符合这些指标，电话量是多少就不重要了。如果由座席有意不挂电话，在通话时间超过平均通话时长，现场管理与质检需要介入，而不是在KPI的层面来制定。

Q：如何解决，当用户不满时座席端迫使客户先挂电话，导致无法播放满意度调查语音，从而避免客户满意低的情况？

A：在计算客户满意度的时候，还有一个辅助的指标是评价率，合理的值在65-75%之间，如果低于这个值的话是有问题的，可以拿这个值来参考。

第二篇：说课堂-呼叫中心运营的关键KPI指标

呼叫中心运营的关键KPI指标

首期说客堂第一位分享说客——张彬，现任民享财富的用户体验总监。2003年进入呼叫中心行业，曾先后就职于工商银行和民生银行，并经历了两家客服中心从组建到成熟阶段，令他荣幸的是在民生十年期间，有幸管理过上千人的客服团队，并带领自己的客服团队连续3年获得银行的最佳客服中心。

本期说客堂，说客张彬将以金融行业严谨的视角解读他所认为的关键KPI指标，并与大家分享从业13年期间对呼叫中心运营的一些感悟与心得。以下内容为文字实录，有部分删减。

大家好，我觉得呼叫中心KPI管理目的定义，还是有必要跟大家做一个介绍，“呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。”为什么老提到座席代表？因为很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人员却对KPI指标不知道，这对我们的管理实际上是有一些障碍的。我的想法是将关键的KPI指标分成效率指标和质量指标。

效率指标：员工利用率、小休次数、平均处理时长、自主服务解决率、服务水平； 质量指标：质检分数、一次解决率、客户满意度；有人说客服中心常用的28个KPI指标，为什么我只拿出5个，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能够做到几千人的callcenter，咨询热线：400-686-9015网址：www.xiexiebang.com

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KPI指标一定是越多越严谨，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指标根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指标

员工利用率：通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间

很多呼叫中心考核座席是按接听数量，而我则是考核员工利用率。原因是人都会有惰性，而抽检比例又不可能达到10%，不能操控座席的每一条录音，考核接听数量导致的最恶劣情况就是，座席为了提高接听量，接起客户电话后直接挂掉。

高效的员工利用率大概是90%，员工要到90%的话，用8小时算一天会给自己留出45分钟离席+侍候的时间，其余全是在通话或者是等待空闲状态。当达到90%后，座席的效率会非常高，不需要考核接听通数。

小休次数：座席离开座位，把自己的状态放置在小休状态的次数

一些晋升空间比较狭小的员工，经常会出现不断的离席状态，将自己的接听量放在最后一个。这样频繁的操作，其实就是在逃避工作量。这个指标在民生很严苛，每天不能超5次，超过5次直属领导和员工要写书面说明的，我认为5-7次的小休次数是可以的。作为中小型的呼叫中心大家有必要关注这个问题。

平均处理时长：将所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和除以总通话次数

如果说员工平均通话时长很长了，那就意味之他业务知识不过关，查找知识库的时间很慢，打字效率很低。将平均处理时长定到2分30秒，员工利用率定到90%，小休次数定到5次，基本上员工的工作量非常饱和。如果能够达到这个指标，员工一定是比较不错，不需要考核接多少通电话，肯定能够完成。如果通数越多的话，反而员工的满意度和疲倦期会增加，员工的请假和离职率会上升。

自助服务解决率：使用IVR自动语音查询系统和交互式Web应用程序占总呼叫量的比例 目前银行，电信都已经开始在用了，引导大家通过电话的ivr语音，或者web自主的应答式做交互，好的callcenter能够达到50%的比例。将自主服务解决率提升，首先能够降低人员的使用降低员工的疲劳度，其次能够降低单呼成本。

服务水平：规定的秒数里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的电话

我们很多都是互联网公司的呼叫中心，从用户体验出发需要设置这个指标。我认为规定在20-30秒之间是可以的，百分比不宜过高，在75%-90%之间根据业务量找一个合适的值就可以。有的同事说我要不要设到100%，我觉得没有必要，设置100%就是人力浪费。

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质量指标

质检分数：质检人员听座席员的录音档，然后进行评分。质检评分主要分成正向评分和负向评分

最常见的就是质检，有的呼叫中心质检是这样的，把月考成绩，工单质量，投诉质量，都放在一起，我觉得也是可以的。我认为质检分数是一个相对主观的分数，定期要制定质量评分，中大型呼叫中心比较重视这个指标，保证解答准确率是否严谨就可以，这个权重以后可以在探讨。

一次解决率：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率

大中小呼叫中心都有必要考虑这个指标，提到这个指标我们会提到重复来电，72小时之内同一号码甚至同一客户会不会再次来电。客户重复来电越多，说明解答的准确度越低，处理效率越低，客户满意度会下降。反之一次解决好，整体的来电量就会下降，整体的呼入量就会减少，客服的疲劳度减少，客服的解答准确率越准确，客户的满意度越高。我认为现在任何一个以客户体验为核心的呼叫中心，都要把一次解决率放到很关键的位置。考核时间我建议是72小时，这个指标如果低的话，对呼入量，对上面的效率指标都有帮助。

客户满意度：客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度

我认为客户认可是对客服最好的检验，甚至比质检还要重要，衡量一个客服是不是很好，满意度能够说明一些问题，我认为75%以上是一个合格的指标。

呼叫中心运营的7点建议

1、为呼叫中心建立适当的服务水平目标；

大家不要说中国移动是90%，工商银行是90%，我也要定到90%，这个指标本身不合理，定多少指标，就意味着要招多少人，如果是90%的服务水平，每高一个百分点就意味着要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少钱，这涉及到成本核算。

2、改进运营流程和体系，涵盖多种联络渠道

现在很多中小型呼叫中心，仅依靠电话会非常忙碌，我们需要多分流渠道，比如说微信，在线客服。我希望大家在意这个流程体系，将客服在运营中位置进行前置，通过客服发现业务问题，优化业务流程，如果把客服单独的孤立出来，客服中心是不会做的太好，应该跟产品市场，营销运营团队密切结合。

3、充分理解和重视业务量预测的重要性

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作为管理人员要对每天的定期业务要有一个预测，比如说要给客户群发短信，发送时段一定是客户致电的高峰，需要根据业务量提前设置人员安排，如果搞不清业务量，小型的呼叫中心，几个人都能够打瘫痪了，所以说大家要充分理解和重视业务量的预测问题。

4、时刻关注指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件。

作为管理者要时刻关注特殊事件，像很多p2p公司在e租宝事件出了之后，上午出了公告下午就出现了提现高峰，几万通的电话瞬间打过来，作为管理者要对指标不断的作调整。一种常用的方法，就餐时间往后调，午休砍掉，晚班早来，休息日过来加班，管理者上线接电话，储备兼职人员，最极端的方式是断线，但不建议用。

5、让一线员工充分了解呼叫中心的特殊的工作环境对他们的要求

很多客服做到三五年的时候不知道KPI指标什么意思，不知道怎么算出来的，不知道基本公式，我觉得是一个非常灾难性的事情，要让员工充分知道他的工作要求。

6、为每个员工、小组、部门设定清晰明确的核心KPI指标

员工要知道员工利用率是多少，如果员工利用率低于要求指标，不要拖延最好当天沟通，最差也是第二天沟通；团队的KPI指标一定要设置的非常明确，中小型呼叫中心的出勤率是最大问题，员工的离职率也是重要考核指标；部门的KPI指标是衡量客服团队好坏的重要依据，好的呼叫中心不是说出来的，而是依靠KPI指标呈现出来的。

7、确保呼叫中心的各层次管理人员充分和理解掌握呼叫中心运营特点和规律

呼叫中心是从上而下的，各管理层要理解运营特点，要让大家明白之所以要设置一些班次（晚班或周六日班次），是基于业务服务特征所决定的。

Q&A

Q：

客服这么多指标，在设置KPI上有没有一些基本的思路？ A：

不同阶段有不同指标，一上来就用28个KPI指标，一定就死定了。

第一阶段客服中心组建初期，需要考核的指标：考勤，人员流失率，接通率，平均通话时长，原因是该阶段的目的是要存活。

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第二个阶段团队组建完毕之后，需要考核质检成绩，客户满意度，这个时候还不需要说成本因为是不精准的，要提供放弃率，和一次解决率原因是该阶段要检验团队的质量和搭建的效果；

第三个阶段新的呼叫中心模式，在线+解答+交易+营销模式，需要考虑降低成本，重复处理率，一次解决率，自助服务率。

束语

虽然我现在有很多title，但我还认为自己作为一名客服还挺好的，所有的努力一定是厚积薄发的，感谢十几年来，几百万通电话，几万个投诉处理，日夜的排班，很高兴能够跟朋友分享我的这些心得和收获，有些东西我们可以后面在沟通。最后送给大家一段话，我们一起共勉：

“怀着一颗悠然的心，在春天播种，在夏天耕耘，在秋天收获，在冬天欢喜，将一份素雅、一份充实写进生命的诗行，那样我们的人生该多么的潇洒和惬意!”

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第三篇：呼叫中心KPI指标

呼叫中心各项指标（KPI）

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率

定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。

对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。

而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。

二、呼入项目占有率

定义：占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥90% 建议标准：≥80% 改进措施：占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。

三、呼出项目工作效率

定义：呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥70% 建议标准：≥80% 改进措施：呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。

四、服务水平

定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。建议标准：95%的电话在20秒以内做出应答。

改进措施：服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

五、客户满意度

定义：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。数据来源：定期对客户进行满意调查获得。行业标准：无

建议标准：需要使客户100%的对我们的服务结果满意，并再次签单。

改进措施：如果出现客户对于服务结果不满意，质量管理者需要与客户进行深度的访谈，对客户的服务需求进行再分析和设计，制定严格的项目执行计划和控制方案，确保项目保质保量保时的完成。客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要，是呼叫中心的主要收益来源，呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望，深度开发客户的业务需求，提高客户的忠诚度。

六、顾客满意度

定义：顾客对于呼叫中心来说，是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。数据来源：定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。行业标准：无

建议标准：顾客满意度要达到85%以上。

改进措施：顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度，是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。影响顾客满意度的因素有很多，呼叫中心作企业的服务受托方，主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。如果顾客满意度下降，质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因，并着手改进。可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量，从而提高顾客满意度。

七、平均处理时间 定义：是指某一统计时段内，座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：210-330秒

建议标准：60－180秒，但是不同业务需要制定不同的处理时间。

改进措施：平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标，它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关，影响呼叫中心的成本。呼叫中心在关注平均处理时间时，要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题，产生座席应付顾客的现象；谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题，这个时间，质量管理者要加强监控，调出录音仔细分析问题发生的原因。座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数

定义：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：2-3次 建议标准：2次

改进措施：平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标，顾客一般可以忍受的振铃次数为3次，否则会失去耐心而抱怨。呼叫中心需要严格控制电话振铃次数，以减少顾客等待时长，同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率，从而节省呼叫中心的成本。质量管理需要经常检查这一个指标，如果不合乎要求，要及时采取纠正措施。可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。

九、平均排队时间

定义：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：≤20秒 建议标准：≤15秒

改进措施：平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。

十、监听合格率

定义：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。数据来源：质检员统计。行业标准： 建议标准：99% 改进措施：在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析，找出服务不合格的原因，通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。十一、一次性解决问题率

定义：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

数据来源：可以从CTI和ACD中提取所需要的数据。行业标准：85% 建议标准：≥85% 改进措施：一次性解决问题率是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客需要多次致电呼叫中心或是电话被多次转接后才能解决问题，顾客就会对呼叫中心的工作能力和工作效率产生疑问，影响顾客对呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企业委托为顾客服务，顾客也会对企业的服务能力和服务态度产生怀疑。另外大量的回呼和转接会使呼叫中心成本大幅度增加。如果该指标过于低的话，管理者需要对问题进行分析，并采取相应措施。一般有几个方面：

一、座席业务知识或工作经验不足导致不能一次解决顾客问题，此时管理者需要加强对座席的培训。

二、呼叫中心问题解决流程不能支持座席员一次性的解决问题，此时，管理者需要对流程进行分析并进行改造。

十二、CSR占有率

定义：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

数据来源：人力资源部可以提供 行业标准：没有

建议标准：建议每个人配备一个主管，每20个人配备一个项目经理，一个主管。改进措施：呼叫中心的主要生产力是一线员工，过多的管理人员会造成成本的急剧增加。对于CSR占有率过低的项目，应该及时进行工作内容分析和工作饱和度分析，与人力资源部一起商量项目岗位的重要设计问题，尽可能降低管理层次和管理人员数量。

十三、日呼出量

定义：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长的分析，确定每个员工的每天的呼出量，是实行座席目标管理的一种有力的措施。行业标准：无

建议标准：根据业务不同，范围在150-350个之间。

改进措施：对于呼出项目，呼出量是实行目标管理的有效方法，但是呼出量必须与呼出成功量、数据质量配合使用。管理者需要定期检查座席的呼出量完成情况，对于经常不能完成的员工进行问题分析，帮助员工提高业务知识、呼出技巧、控制非工作事务的浪费等等。如果项目里有大部分员工不能达到要求，项目经理就需要考虑KPI值制定的合理性了，需要调整KPI值。

十四、日成功量

定义：针对呼出项目制定的KPI，是指员工每天需要成功完成的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长、数据质量的分析，确定每个员工的每天的呼出成功量。行业标准：无

建议标准：由于项目业务特点的不同，不同的项目往往具有不同的成功量KPI。改进措施：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。

十五、出勤率

定义：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

数据来源：可以从人力资源部或是项目管理者处获得。行业标准：≥95% 建议标准：根据项目数量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改进措施：出勤率对于保证呼叫中心项目正常运营具有非常重大的意义。如果某个项目的出勤率一直较低，要进行详细的问题调查，分析是员工个体行为还是整个项目的普遍存在的问题，如果某个员工的原因，需要与员工进行充分沟通。如果是普遍存在的问题，需要检查公司激励机制和管理制度。

十六、平均单呼成本

定义：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量 数据来源：财务部门获得。行业标准：行业不同，标准不同。

建议标准：在实行项目管理制的呼叫中心，单呼成本也实行项目管理制，不同项目的单呼成本的标准不同。

改进措施：单呼成本是体现呼叫中心成本管理的重要指标，但是由于该指标受呼叫中心自身营建成本的影响过大，所以与行业的横向可比性不大。呼叫中心在进行单呼成本控制时，应该注重进行纵向比较，项目应该努力在保证客户满意度的情况使单呼成本越来越小。控制单呼成本可以通过提高座席服务能力、减少平均处理时长、允许稍微等待时长、减少座席不必要浪费、简化工作流程、优化操作界面、控制座席投入等等方法实现。

十七、中文录入速度

定义：指座席每分钟录入中文的字数。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：≥60字/分钟 建议标准：≥80字/分钟

改进措施：中文录入速度是呼叫中心座席的一种基本技能，速度过慢会影响员工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必须对录入速度做出明确的规定，并定期进行检查，并将检查的结果与员工的奖金或是其它工资进行挂钩，产生控制和激励的作用。

十八、业务考核成绩

定义：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：无

建议标准：座席对业务知识的掌握程度直接影响到顾客的满意程度和工作效率，是呼叫中心进行质量管理的重要指标。要求座席的业务知识的考核成绩在80分以上。

改进措施：呼叫中心需要明确规定对座席业务知识熟练程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、内容、周期。对于不合格的座席要对其业务掌握程度进行分析，并寻求培训部的帮助，及时对员工进行指导和培训。如果大部分对某一业务知识掌握普遍较差，管理者需要将问题提交到培训部进行统一培训指导。质量管理者需要加强对业务知识的监听和指导。

十九、服务态度投诉率

1、定义：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。数据来源：可以从运营报表进行统计后得到。行业标准：5

建议标准：≤3

改进措施：服务态度投诉率是影响客户满意度的关键指标。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输、通话过程监听、录音保存、负强化等手段努力预防服务态度的投诉率。由于服务的一致性，当顾客产生投诉时，呼叫中心已经造到无可挽救的损失，所以呼叫中心应该致力于对投诉率的预防上。

二十、其它指标

呼叫中心质量管理的KPI指标远远不止这些，不同的呼叫中心制定不同数量的KPI指标数量，但是在进行KPI指标选择时，务必得根据呼叫中心的质量管理目标进行结合。除了关注以上19个KPI指标时，还需要对平均通话时长、平均后处理时长、呼叫转接率、呼叫放弃率等等指标做出明确的要求。

第四篇：呼叫中心统计指标

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1.呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;

2.监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;

3.客服代表可能对规定有误解;

4.缺勤率可能太高;

5.相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;

二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。

三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。

与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。我个人观点认为除非特殊需要，此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：

1.等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。

2.检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。

四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。

五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。

八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。

九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：

1、事后处理时间超出了目标规定;

2、持线时间比预期的要高;

3、呼叫量的预测不准确;

4、计划实际工作率不够。

十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。

十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。

十三、占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。

十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。

十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。

十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。

1.如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。

2.如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。

3.不通知客户就转接(即盲目转接BLIND TRANSFER)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。

4.从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。

5.有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。

6.转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。

7.电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。

8.让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。

二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。

二

十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。

二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。

二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为“人间地狱”。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。

第五篇：呼叫中心运营指标

呼叫中心运营指标

如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：

一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。

二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。

三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：

1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。

2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。

四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。

五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。

六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。

七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。

八、平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，可以将这一数字每日、每周和每月公布给员工们看。

九、平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：

1、事后处理时间超出了目标规定；

2、持线时间比预期的要高；

3、呼叫量的预测不准确；

4、计划实际工作率不够。

十、平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。一般要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。

十一、每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。

十二、监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。

十三、占线率：占线率等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘100。报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。

十四、呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。

十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。

十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。每周计算和检查一次。

十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。每天、每周和每月进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，要确定究竟是什么原因造成了转接。

二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。现场管理者每日报告一次。

二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出回答。

二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。二

十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。

作为一名呼叫中心运营管理者，要全面掌握每个指标的含义、计算方法、数据来源、受控因素等，唯有如此才能很好的把控这些指标，才能通过有效的措施不断地提升指标，继而保证呼叫中心整体运营水平。