紧扣发展和分配两大主题,带领民工联队向专业施工企业转变

第一篇：紧扣发展和分配两大主题,带领民工联队向专业施工企业转变

紧扣发展和分配两大主题，带领民工联队向专业施工企业转变

东方控股集团第四次民工联队代表大会工作报告

尊敬的各位领导、各位民工代表、各位管理人员、各位来宾：

东方控股集团第四次民工联队代表大会今天隆重开幕了。我代表控股集团、控股集团党委向前来参加这次会议的各级领导表示衷心的感谢，向各位民工联队代表表示崇高的敬意，向参加大会报道的新闻工作者致以诚挚的谢意。下面，我向大会作工作报告。

这次民工联队代表大会是集团发展历程中的第四次民工联队代表大会，也是东方控股集团发展为五个专业化产业集团之后的第一次民工联队代表大会。民工联队建设，是东方控股集团创建中国特色社会主义新型企业总体规划中的重要组成部分。前三次民工联队代表大会，每次都解决了一些重大的思想认识问题，进行了重要的体制机制创新，推动了民工联队的迅速成长和快速发展。这一次民工联队代表大会的主要任务，就是进一步总结第三次民工联队代表大会以来民工联队建设所取得的理论和实践经验，紧紧抓住民工联队的发展和分配两大环节，引导更多的民工联队向专业施工企业转型升级，实现新的跨越。同时，将继续重奖一批“绿卡”联队、“十佳”民工联队和民工个人。

作为一家劳动密集型民营企业，如何调动广大民工的积极性，实现企业利益与民工利益的双赢，这即是一个理论问题，更是一个实践的课题。2003年，我们召开了第一次民工联队代表大会，听取民工对企业生产、经营和管理的意见和建议，突出解决了民工联队如何定位和发展的问

题，出台了《“绿卡”民工联队管理办法》和《定额管理办法》。集团党委作出决定，把民工联队建设作为“一把手工程”来开展，确立了支部建在联队的党建体制，保障民工的各项权益，鼓舞了联队自身建设热情。2005年12月，集团在第二次民工联队代表大会上，进一步明确民工联队发展方向，同时召开了定额管理会议，帮助民工从根本上解决了增加收入等问题。2008年12月，集团在第三次民工联队代表大会上，鼓励民工联队实行公司化运作，为民工在新形势下身份转换奠定了基础，同时对民工缴纳社保等问题进行了积极的探索和尝试。现在我们又召开了第四次民工联队代表大会，将更深入探讨和部署企业专业化运作之后的民工联队建设工作。那么，为什么东方控股集团要连续十多年坚持不懈的推进民工联队建设，召开一次比一次规模更大、投入更多的民工联队代表大会呢？我们认为，召开民工联队代表大会，不断总结过去的工作，规划和部署今后的民工联队建设工作，这是集团党委以“一把手工程”为抓手，落实“以人为本、共同富裕”办企宗旨，夯实“东方金字塔”基石，实现“让无产者变为有产者”宏伟目标的重要途径，是建设具有中国特色社会主义新型企业的重大举措。随着集团机构重组改革，各产业集团的发展前景更加明确，市场机遇前所未有。能否进一步提升“一把手工程”建设水平，进一步加快民工联队向专业施工队伍转型升级的步伐，就直接关系到控股集团在产业化发展道路上能否持续发展壮大的大局。今年年初，由中央文明办、人力资源和社会保障部、农业部、国资委、全国总工会、共青团中央、全国妇联、全国工商联等八部委倡导的“关爱农民工志愿服务活动”在全国各地频频启动。随着活动的深入实施，关爱农民工工作成为摆在全国各级企事业单位面前的重要任务。东方控股集团在此项活动中积极参与并取得了显著效果。为了总结活动经验，进一步搞好企业民工工作，召开这次民工联队代表大会也是非常有必要的。因此我们一定要把这次民工联队代表大会开成一个总结经验的会，加油鼓劲的会，创新与提升的会。

下面，我将从三个方面对民工联队建设工作进行总结，并对今后工作提出新的思路。

一、东方控股集团开展民工联队建设的主要经验和做法

提出“东方金字塔理论”，实施 “一把手工程”

东方控股集团的第一家企业东信公司成立于1997年12月17日，至今已发展成为下属东方路桥集团、东方地产集团、东方公路产业集团、东方文化产业集团等34家合资公司和子公司的企业集团。东方控股集团的快速发展壮大，得益于国家政策，得益于内蒙古鄂尔多斯地方经济飞速发展的有利条件，同时更重要的一条，就是“东方人”始终坚持“以人为本、共同富裕”的办企宗旨，提出并践行了 “东方金字塔理论”，找到了一条企业与民工联队互利双赢、共同发展的有效途径。

“东方金字塔理论”，由集团党委书记、董事长丁新民于2002年5月正式提出，经过集团党委认真研究，决定作为集团民工联队建设工作的指导思想。“东方金字塔理论”认为，每年跟随我们干活的成千上万个民工就是企业发展的基础，是“东方金字塔”的基石，为了巩固基础，集团党委一把手牵头，各公司一把手负责落实民工联队建设工作。因此，民工联队建设工作也称为“一把手工程”。“东方金字塔理论”站在企业长远发展的角度，明确肯定了广大民工在企业中的重要位置和积极作用。为了做好民工联队建设工作，集团党委制定并实施了“一把手工程建设方案”，形成了完整的“一把手工程”工作体系，其主要内容是：通过在民工联队开展党的建设、现代企业制度建设、队伍建设，保障广大民工能够实现在政治上平等、经济上增收、生活上改善、技术上提高的追求。

政治上平等。主要通过在民工联队中组建党、工、团组织，发挥民工联队党、工、团组织的作用，保证民工党员、团员能过正常的组织生活，从而形成先进的民工联队中坚力量。集团于2002年在民工联队成立第一个民工联队党支部，至今集团已有21个民工联队党支部，15个工会小组，发展了21名民工入了党，吸收了上千名民工成为工会会员。对于在不少地方受冷落、被忽视的农民工弱势群体来说，公平对待他们的人格，尊重和维护他们的合法权益，消除各种歧视与偏见是他们梦寐以求的意愿。集团在“一把手工程”中提出“政治上平等”，其意义在于，在我们

企业中员工、民工一视同仁，公平对待，同为企业“主人”，在党、工、团等组织面前更是有着同等的权利和待遇。为了发挥民工党员先锋模范作用，使民工党员成为急难险重任务中的骨干、民工群体中的榜样，集团对民工党员实行月考核制度，对考核合格的民工党员每月发给100元党员津贴。2004年以来，已发放民工党员津贴9万多元。2011年，在控股集团党委第三次党代会上，民工党员代表袁顺利和杨金光被选为集团党委委员，民工党员苏飞荣被选为纪委委员，真正体现了民工和员工同为企业主人的平等地位。

生活上改善。主要通过集团、工程公司、项目部及员工多层次的帮扶，关心民工的疾苦，改善民工的衣食住行。2004年，集团规范实施民工联队伙食补贴制度，即对不同级别的“绿卡”联队，给予每人每天2—7元的伙食补贴，同时要求民工联队也给民工补贴同等数量的伙食补贴，使民工的伙食标准成倍提高，而且不用民工自掏伙食费。2004年至今，集团平均每年发放民工伙食补贴近百万元。为了改善民工野外施工的住宿洗浴条件，2004—2007年，集团领导、工程公司及各部门负责人、集团员工都与各民工联队结对帮扶，为民工联队捐赠了活动板房、上下床、被褥、劳动工装、电视、冰柜及淋浴设备。2004年7月，丁新民董事长个人出资6万元，为2003年底集团评出的12支“绿卡联队”的1300名民工每人买了全套迷彩服工装。

每到重要节假日，集团和各工程公司都要拿出资金或食物对民工进行节日慰问。每当民工遇到困难，集团、工程公司、联队都会伸出援助之手帮助民工。2007年3月，集团和民工联队共同捐赠28万元，为残疾民工白进勤安上了德国智能假肢；2009年9月，民工白永栋突发脑冲血，第一、第三工程公司和其它民工联队三天之内捐款45550元，使白永栋得到及时治疗，病情得以控制。

技能上提高。农民工文化素质低，专业技能差，严重制约了他们在市场经济中的竞争能力。如果不改变广大民工这一实际情况，企业就不能建造出高品质的工程，民工和企业都难以在激烈 的市场竞争中站住脚。为了提升参与我们企业施工的上万名民工的综合素质和专业技能，东方控股集团建立了“三位一体”的培训体系。一是开展企业理念和企业文化教育。即通过工程公司、项目部、民工联队的管理人员或“一把手工程”工作人员详细讲解东方控股集团企业文化和“一把手工程”工作理念，让民工在企业理念和文化熏陶中树立积极向上的心态，主动提升自身素质。2011年7月，在东街一号工程大干启动仪式中，杨金光民工联队（佳世人力资源）一名四川籍民工倡议发言说：我们都以进入杨金光联队为荣耀，融入“东方”大家庭为骄傲，无论为了“大家”还是为了“小家”，我们都愿意积极付出。二是普及职业培训。集团主要采取下派技术员或项目指导等手段，在施工中安排民工协助测量、辅助实验、技术员现场技术示范指导及冬季休工时组织民工培训，让一批又一批的民工，转变为熟练的钢筋工、架子工、混凝土工等，有的还成长为工程技术员。截止目前，集团已组织6期较大规模的民工培训班，有287名民工取得了国家统发的安全作业操作证书，352名民工取得国家劳动部门颁发的劳动技能证书。三是开展主要针对民工联队负责人及骨干人员为主的创业激励活动。2005年开始，每年由企业组织各“绿卡”联队负责人学习考察国内外经济发达地区，让这些多数为农民工起家的“老板”们开眼界，学知识。在施工过程中，企业领导人每次见到民工联队负责人都组织他们谈心，过问管理中的难题，交流如何使民工联队发展壮大的经验。前不久开展的东方控股集团第六期（2011年）民工联队集中训练营培训中，针对民工联队发展问题，专门开设“民工联队公司化转型”讨论课程，分析和探讨了民工联队如何健康发展问题。2011年在集团党委“绿色东方”“健康东方”“和谐东方”“幸福东方”理念的指引下，集团打造平台鼓励民工联队发挥自身优势，积极向“绿色”农业种植等领域拓展业务，为民工联队多渠道发展壮大创造条件。

收入上增加。主要以实施定额管理和让利于民工联队理念为主导，调动民工的积极性，提高工作效率，让民工多劳多得。从2002年开始，集团推行定额管理，要求所属工程公司按照工程定额给民工联队承包工程，并要求联队内部也推行定额管理。集团要求联队将包括定额标准在内 的四项内容上墙公布，增加定额管理的透明度，并在各工程公司建立了民工联队推行定额管理的帮扶制度和检查、奖罚制度。定额管理的推行，使民工由过去的“要我干”变成了“我要干”。实行定额管理后，民工联队施工能力与收入水平进一步提高。据今年夏天集团民建办在34家“绿卡”联队中摸底和统计，2011年，部分操作熟练的技工日工资能达到300多元，民工月收入最高达到10000元，普通民工最低日工资也在90元以上。为了增加民工劳动报酬以外的资产性收入，集团还引导各“绿卡”联队实行股份制改造，转变运行机制，鼓励民工参与入股或合股购买工程机械，分享民工联队奋斗得来的成果。2005年联队长刘世奇和8名骨干民工共同购买了一台装载机，刘世奇占股51%，其他8名民工占股49%，2005年至2009年，这台装载机共盈利42.6万元，全额按投资比例进行了分红，每个骨干民工平均得到了2.6万元红利。由于这种办法有效地提高了民工收入，刘世奇联队以后又以股份合作的形式购买了两台750型搅拌机、6辆工程车，投资并得到收益的民工数增加到28名。

采取有效措施保证 “一把手工程”建设顺利开展

民工联队建设工作在东方控股集团之所以能够顺利开展，并发挥作用，其主要原因是“一把手工程”内容切合实际，贴近群众，能够代表企业生产力发展要求和广大民工的根本利益。集团成立了民工联队建设办公室，出台了《民工联队建设手册》，其内容主要有：“一把手工程”考核、“绿卡联队”评定、“十佳联队”“十佳民工”评比等相应的民工联队管理制度及办法，形成了完整的民工联队管理制度体系。

一把手工程考核制度。为了有效督促开展“一把手工程”，我们建立健全“一把手工程”考核体系，以“一把手工程”的主要内容作为对各公司的考核指标，纳入企业绩效管理。也就是说，把民工收入是否提高，工程安全质量如何，民工联队建设工作开展的好坏做为对各公司绩效考评的重要依据。

“绿卡”、“双十佳”评比制度。“绿卡”、“双十佳”评比管理办法是将竞争机制引入民工联

队，使民工联队负责人有了加强内部管理、提高联队整体施工实力的紧迫感。2001年，东方路桥集团首次对和本企业合作的民工联队进行了分类管理。对6个长期合作，认同“东方理念”，管理优良的民工联队发放了“绿卡”；对达标的46支民工联队发给白牌；黄牌警告了18支联队；红牌淘汰了21支施工表现差的联队。在加强民工联队建设中，集团不断对“绿卡”管理办法进行修正和完善，并适时推出新的举措。2002年，按照集团党委《一把手工程实施方案》的安排，集团执行新的“绿卡”联队管理办法，将“绿卡”民工队伍分成甲、乙、丙类和“绿卡”预备队四个等级，进行分类动态管理，每年年底进行重新评定，对评定出的“绿卡”联队，集团给予安排工程优先、施工结算优先等优惠政策。2003年，集团出台了《绿卡联队管理办法》、《绿卡联队评选实施细则》；2005年7月，集团修订了《民工联队建设管理手册》。2005年12月，集团召开了第二次民工联队代表大会，并首次评选“十佳民工联队负责人”和“十佳民工”之后，“双十佳”评比活动形成制度，并每三年评定一次。

“绿卡”“双十佳”等系列管理办法，有效激励着民工联队不断加强自身建设，引导民工联队逐步走上了科学化、规范化发展的道路。

对“绿卡”、“双十佳”等评选出的民工联队重金奖励是东方控股集团“一把手工采取重金奖励措施。程”实施的一个重要举措。每年评选出的30多支“绿卡”联队，集团都给予数百万元的重奖。2005年和2008年，集团在评选“绿卡”的基础上选出两届“十佳联队”，分别奖励近30万元的韩国现代圣达菲越野车和15万元的尼桑越野皮卡车，两届入选“十佳”的十名民工每人分别奖励一辆日本进口摩托车和农用三轮车。至今，集团已累计发放“绿卡”联队、“双十佳”奖金2000多万元。在施工过程中，各公司也分别通过对民工联队的联检联评奖、技术革新奖、大干奖、突出贡献奖、筑路先锋奖、“攻坚战旗”称号奖等各种奖项，给予表现突出的民工联队奖励，调动了民工联队的施工热情。2011年10月，东方控股集团在东胜、伊旗、乌审旗三大战役庆功会上，控股集团拿出218万元奖励了包括民工在内的108名筑路先锋、6名突出贡献奖和13支“攻坚战旗”称号民工联队。

通过巨资扶持和政策引导，推动民工联队发展壮大，并向专业施工公司转变。

民工联队初来时都是一些技术水平很低的“锹头队”，每年只能完成几十万元产值。2003年以来，在丁新民董事长的鼎力支持下，集团每年拿出三百万元至伍佰万元资金，以内部贷款的形式，资助民工联队购置工程机械，引进工程技术人才，有效提升了民工联队施工能力。2004年，张金保民工联队、王德平民工联队在东康线施工中，实现了民工联队建造大桥的突破，这些民工联队每年完成的工程量也增长到几百万元至几千万元。

民工联队的跨越发展，也直接推动着东方路桥集团工程产值的成倍增长，2008年第三次民工联队代表大会之后，丁新民董事长因势利导，以更大的力度扶持民工联队发展壮大，每年扶持民工联队的贷款资金达到二千万元以上，不少民工联队拥有了成龙配套的大中型工程机械，并且注册了多家公司，成批地招聘大中专工程技术人员，联队的技术素质和管理水平明显提升，有的民工联队年创产值上升到亿元以上。

民工联队的“蛋糕”越做越大，这就为更多更好地分配“蛋糕”奠定了基础。民工的收入显著增加，一些懂技术会管理的民工骨干成长为联队管理人员，年薪10万元以上。

民工联队建设实现质的飞跃

“以人为本、共同富裕”的办企宗旨，使民工的收入增加，民工联队已融入到“东方”大家庭中，并希望依靠集团求得更大的发展空间，把带领民工队伍从事路桥施工当作一种事业来做，逐步用现代企业制度规范联队的管理。2008年第三次民工联队代表大会后，集团针对路桥、房地产市场的变化及民工联队自身发展的趋势，理清“一把手工程”思路，进一步创新管理体制与机制，引导民工联队的管理向现代企业制度靠拢，鼓励民工联队组建股份制工程公司、机械租赁公司或劳务公司，收到显著的效果。与集团长期合作的上百支民工联队积极投入人力、物力，主动谋求发展，逐步形成业务专业化、管理公司化的良好趋势。至今，注册成立公司的有20支民工联队，其中注册资金在300万元以上的工程机械公司和劳务公司有10余家。2009年9月，民工联队负

责人袁顺利将工程施工所得的积蓄拿出来，登记注册了资本金为300万元的顺杰工程机械有限责任公司和注册资本金为100万元的顺杰劳务公司，并吸收了148名跟随他季节性打工的民工成为公司员工。注册成立公司之后，袁顺利联队民工积极性大大增强，工作业绩也大大提升，管理人员和民工收入也得到明显增加。2008年之前，联队产值从未突破过1000万元，而2008——2010年袁顺利联队年产值均在3000万元以上，148名员工年薪平均达到35000元。陕北籍农民工起家的张金保民工联队，于2001年进入东方路桥，从涵管、防护等简单构造物做起。10年来，张金保民工联队紧跟集团发展步伐，改变观念，发展队伍，在构造物施工中，一步一个脚印取得了可喜的业绩。2008年4月，张金保联队在集团扶持和引导下与联队骨干共同注册成立巍亿劳务有限责任公司，尝试以现代企业管理手段引领联队继续前进。2010年，在鄂尔多斯沿黄线工程项目中一年完成三座大桥，年产值突破了5000万元。2011年1月，王三仁联队投入800万元注册组建的“三仁工程机械有限责任公司”挂牌成立，公司成立后，王三仁对联队机构进行重组，设立财务部、工程部、综合部和4个施工项目部，一次招聘包括22名大学毕业生在内的25名专业技术人员充实公司人力资源，并对15名户籍在本地的员工统一缴纳了社保“三保一险”。2011年，东方路桥集团为了进一步让利于民工联队，试行新的工程管理办法，将5000万元以下工程直接承包给具备条件的民工联队，在工程造价为1525万元的伊旗一中周边市政道路及附属工程项目招标中三仁公司以合理报价一举中标。东方地产集团和杨金光“绿卡”联队组建的和利建筑公司是民工和企业联合组建的股份制公司，和利建筑公司在册员工55人，取得建筑施工三级资质，公司下设劳务公司，在册员工150人。2011年和利建筑公司组织2000多名员工和民工，开展了和利公司三大战役。大干70天，提前完成东街一号工程任务；大干35天完成东台华庭地库工程；参与世纪大道工程决战完成雨水井突击任务。通过一年的高效组织，精心安排，顽强拼搏，艰苦奋战，和利建筑公司2011年取得年产值1.7亿元的好成绩。和利建筑公司的成立和有效运行标志着东方控股集团民工联队建设步入了一个新的阶段，企业与联队形成互相依存、风险共担、利益共享的合

作伙伴，不仅体现了“共同富裕”的办企宗旨，更是通过资产的纽带将民工联队和企业捆在了一起，既壮大了企业的实力，也实现了民工和企业的双赢。

由于集团抓住了民工这个影响企业发展的基础环节，正确处理了民工与企业，企业与社会的关系，逐步实现了民工能致富、企业有发展、社会得回报的三赢局面。民工的收入逐年增长，一些民工不仅脱了贫，还致了富。比如：张金保民工联队的民工张宏飞通过在东方路桥几年的打工，在城里买了两套房子，随着技能的熟练掌握，现在他的年收入在10万元以上；王三仁联队、袁顺利联队的多数班组长都开着轿车上下班。全国各地的农民工不断地在东方路桥集团获得稳定增长的劳务收入，把家安在鄂尔多斯，将“农民工”身份置换为“新型产业工人”，他们的收入逐年递增，固定资产不断增加，脱贫致富的路越走越宽广。民工队伍的壮大，为集团承担更多的工程和完成更多的产值起到了不可低估的作用。1999年，东方路桥公司完成产值6000多万元，利税750万元，而到2004年，集团路桥产业完成产值5.7亿元，利税1.1亿元，集团的总资产已达18亿元。2005年以来，集团路桥产业年平均完成产值10亿元以上，2010年，集团总产值达51.4亿元，集团总资产突破79亿元，实现利税5.7亿元。毫无疑问，这一串串数字增长离不开包括广大民工在内的所有“东方人”的艰辛付出。

企业培养发展出的民工联队传承和延伸了东方控股集团特有文化，主动地承担起了社会责任。在汶川地震中，集团党员缴纳特殊党费时，集团的13名民工党员也带头缴纳特殊党费12万多元。2008年，民工联队长苏飞荣因妻子患重病，还是一个受捐助的对象，是集团和大家的帮助让他度过了难关。而两年后苏飞荣联队义无反顾地加入到捐资助教的行列中，捐款2.6万元用于家乡建设和资助4名考上大学的家乡贫困学生。袁顺利民工联队在联队设立了民工子女助学金，共拿出6万元为11名考上大学的民工子女予以资助。2010年6月，王三仁民工联队为给东胜区精神文明事业增添光彩，投入4万元协办“三仁”杯业余歌手大赛，之后2011年，他又拿出60万元为家乡捐资修建三级柏油公路。

随着企业发展，集团每年向社会提供了上万个就业岗位，为减轻社会负担，加速农村剩余劳动力的转移做出了自己的贡献。东方控股集团的民工联队建设，已经从“授人以鱼”上升级到了“授人以渔”的境界。双方已经从雇用和被雇佣的关系发展为互利双赢、共同富裕、互相促进、和谐发展的关系，探索出了一条国家利益、企业利益、民工利益良性统一的路子。

二、传承和发扬“一把手工程”中的经验做法，帮助民工联队向专业化公司转型升级。

十多年的实践证明，“一把手工程”是强企富民的民心工程，是体现党中央“三个代表”重要思想和“科学发展观”的党心工程，更是打造百年企业的培源工程。我们要不断总结和提炼“一把手工程”理论的精髓，传承和发扬“一把手工程”中的经验和成绩。集团新老员工，各民工联队都要不断学习“东方”文化，掌握“一把手工程”理论及做法。同时，也要注意进一步拓展“一把手工程”覆盖面。目前，仍然有不少民工联队，管理落后，实力薄弱，市场承受力差，还存在“起步早，进步慢”的现象。针对这些民工联队，我们要分两步去实施管理，第一步，继续按照“一把手工程”工作体系，给予扶持，帮助他们扩大队伍建设，扩大再生产，从而加快民工联队的整体发展。第二步，继续实施民工联队竞争机制，修改完善“绿卡”联队（合作者）管理评比办法，明确民工联队淘汰原则，树立优胜劣汰的危机感、紧迫感，使民工联队在竞争中求生存，在压力中求发展。

对于发展态势比较好的“绿卡”联队和已转型升级为专业公司的民工联队，我们要探索更加先进的管理机制，鼓励和引导民工联队积极向现代企业制度靠拢，真正实现公司化转型。在政策引导和运行机制上，由控股集团宏观把握，产业集团政策、措施适当向公司化运作的民工联队倾斜，工程公司、项目部优化管理方法，让先发展起来的民工联队更多承担管理义务和社会责任，主动实施“一把手工程”的基础性工作，全方面创造良好的发展环境，切实夯实“东方基石”。2011年，东方路桥集团对工程造价5000万元以下的工程有选择的试行内部招投标，鼓励民工联队直接参与竞标，已迈出探索性的步子，下一步要认真总结和完善内部招投标工作，加大力度实施。在民

工联队自身建设方面，如今袁顺利、安军、王三仁等联队已基本摆脱了从前联队长带班式管理模式，他们有的聘请总经理、项目经理、总工等管理人才和技术人才，所承包工程也试行项目化管理，拓宽了业务覆盖。杨金光联队建筑公司、劳务公司双手抓，建筑公司占市场，劳务做保障，走出一条两个公司互补共赢之路。仔细分析这些民工联队的发展过程，可以得出以下几个启示。一是，民工联队在工程施工上是有基础的，缺乏的是管理的创新。因此一定要进一步解放思想，改变观念，找出一条适合自身发展的管理模式，加大管理投入，激励发展活力。二是，联队管理一定要从经验管理转变为规范化管理，从人的管理转变为制度管理。民工联队向公司化转变已成为大趋势，在这一演变中任何等和靠的思想只会让自己落后。在民工联队建设工作方面，力争再用三至五年的时间，实现多半数民工联队向公司化转型，使大多数农民工向产业工人转变。

机制创新是无止境的，各位管理人员，“一把手工程” 工作人员，民工联队负责人同志们要进一步解放思想，发扬“敢想敢干、争创一流”的企业精神，以发展的眼光做好民工联队建设，深入挖掘管理背后存在的潜能，调动一切有利因素，制定短期目标和长期目标，最大限度地提高民工的收入，切实维护民工的切身利益，尊重民工的人格，提高民工的素质，珍惜民工的感情，维护民工的尊严，实现民工的价值，从而加快实现东方控股集团“一把手工程”建设追求的“让无产者变为有产者”的目标。

三、创新民工联队分配机制，促进民工联队和谐发展

回顾十多年来民工联队发展过程，助推联队发展的内在原因，就是经济利益分配。东方控股集团“一把手工程”的出发点和落脚点，企业办企宗旨的最终实现都要通过和谐分配来体现。民工联队能否持久发展下去，最终还是在于分配关系的处理上。怎么处理分配关系是对每个联队负责人的考验。东方控股集团在分配方面，坚持“人本重于资本”的分配理念，逐步缩小收入差距，让跟随企业干活的民工致富。我们虽然得到了一些成绩，但离实现创建中国特色社会主义新型企业总目标仍然任重而道远。而能否使跟随企业的广大农民工致富，最终把握尺度的人就是民工联队

负责人。因此，我们在选择合作的民工联队的时候除了看联队业务实力外，还要看民工联队负责人能否认同“东方理念”。在施工过程中考核民工联队，评选“绿卡”和“双十佳”也同样，以民工联队内部分配关系作为重要考核依据。建议各民工联队要从以下几方面把握和实施分配关系，首先，无论什么时候都不许克扣和拖欠民工的工资，足额支付民工工资是我们必须要遵循的法律义务，也是我们实施“一把手工程”的最基本的原则。其次，要正确处理积累和分配的比例关系，在保证扩大再生产的基础上，适当将部分利润以年终奖、红利的方式合理分配给管理人员和民工。第三，通过股权共享等形式给管理人员或技术骨干配备股权或配给要素股，实施股份分红，使民工共享联队发展成果。第四，要积极探索民工社会保险缴纳问题，有效解决民工养老、医疗等问题。我相信，和谐分配会调动更多人的积极性和创造性，激发更多人的热情，从而推动联队发展壮大。

怎么处理分配关系也是市场经济最终要遵守的规律。市场是一只无形的手，它支配和调控着一切经济活动。而其调控尺度就是经济利益关系的平衡。民工联队发展壮大后必将走向更大、更成熟的市场，能否在激烈的市场中生存和发展就要看民工联队是否经得住市场考验，能否处理好分配关系。我们相信，一个和谐分配、顺从民心的企业，拥有群众维护和支持的企业，必将在这片市场蓝海中一帆风顺。

怎么处理分配关系更是一项系统的工程，中国特色社会主义新型企业最终价值要通过这一项工程体现出来。在理论上我们不止一次地探讨过和谐分配的重要意义，并在实践中也有所见证，但要想全面建立完善民工联队和谐分配机制，促进联队发展，还需要发挥“党管分配”的权威作用，坚定推行分配与效益同步增长机制，保障民工共享企业发展成果。

每一位认同“东方理念”的民工联队长或转型升级的专业公司负责人，都应该明白这样一个道理，东方控股集团对民工联队的各种扶持措施，不是扶持民工联队长及一小部分“左膀右臂”的，而是扶持大多数民工的，是引导民工联队长不吃独食，去带领联队民工共同富裕的。民工联队长要善于算大账，要知道，正确分配是生产发展的有力杠杆。分配合理了，人们的劳动积极性才能

充分调动起来，蕴藏在工人中的潜力才能挖掘出来，他们创造的经济价值才会越来越多，企业的效益才会水涨船高。我们东方控股集团倡导的“以人为本、共同富裕”办企宗旨，“让无产者变为有产者”的核心价值观，“人本重于资本”的分配机制，这些符合党心民心的举措，不是可以束之高阁的空洞说教，而是必须坚定不移恪守并实践的行动准则。东方控股集团，各产业集团既要采取各种措施扶持民工联队发展壮大和转型升级，也要采取多种措施引导民工联队合理分配，和谐分配。这既是对广大民工的关爱，也是对民工联队长以及民工联队的关爱。我们要以第四次民工联队代表大会为契机，创新有效的民工联队发展转型机制和和谐分配机制。

发展是硬道理，分配也是硬道理。做大“蛋糕”，是为了分好“蛋糕”。分好“蛋糕”，才能进一步做大“蛋糕”。我们应该按照集团党委“绿色东方”“健康东方”“和谐东方”“幸福东方”理念指引和科学发展、和谐发展的要求，统筹兼顾，建立健全发展和分配的运行机制，创造性的开展各项工作。如果说，第三次民工联队代表大会以来，民工联队建设取得了质的飞跃，那么，在今后的三年里我们民工联队建设应该再上新台阶，用优异的成绩迎接第五次民工联队代表大会的召开，为创建中国特色社会主义新型企业的宏伟目标而努力奋斗。