第一篇：苏宁店长成长式
苏宁店长成长式
本文来源：《店长》2010年10月号 作者：倪敏
零售业人才缺乏是一个公开的秘密。一方面由于企业连锁门店的不断扩张，需要大量补充新鲜的血液；另一方面由于零售企业正处于发展转型期，对人才提出更高的要求。正如上海商学院周勇教授指出的那样，当前我国零售业正处于转型期，从机遇性成功转向战略性成功，支撑这一转变的最广泛、最紧缺、最重要的力量就是营运管理人才。其中，店长作为一线营运管理者，是战略上的远见力转变为战术上的执行力的核心人物。
但是，店长的培养又是项系统工程，必须由企业自身解决并形成完善的店长选拔、培养之法。也正因为此，2004年，苏宁制定了电器连锁店店长培训系列方案，正式启动“百名店长工程”，六年以来，苏宁店长工程累计一共培养了1600多名店长，其中部分优秀代表已经成长为管理团队的核心骨干并获得股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校”。此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。
苏宁2010年第二期储备店长培训班的学员，平均年龄29岁，共69人，男女比例为15：8。他们中有的前不久已经升任店长，但还在适应店长的角色转变；有的目前任副店、督导等职位，需要提升管理意识和经营思路，为成长为一名店长铺下基石。
【培训】
赴任北京延庆店店长不到一个月的韩玉粉此番是第二次来到雨花培训中心，接受总部的培训，第一次是3年前作为新员工进入公司的时候。与前一次不同的是，这次她要在总部培训中心学习和了解优秀店长所应具备的素质和技能。
没当店长时，也曾耳闻目睹自己所在门店店长的日常工作，但等到正式走到店长岗位，韩玉粉还是觉得自己能力有所欠缺，因为突然承担了更多的责任。“对诸多事务的轻急缓重我还是没法完全区分好，心里比较紧张，害怕做不好，以致把控不好局面，使门店的内部管理显得有点混乱无序。”
集中的系统培训，可能没法直接提升学员的实践能力，其主要的作用在于让学员了解门店经营和管理的系统思维，学习解决问题的思路和方法，从而指导今后的实践工作。给韩玉粉他们上课的讲师或是总部的高管，或是来自来自全国各大区公司优秀的总经理、店长，这些讲师不单能从公司总部的角度阐述理论知识，更多的是可以分享他们丰富的实际运作经验。
韩玉粉也觉得接受培训的这几天收获很大，“我会边听课，边结合我们门店的情况，写笔记和心得，思考怎样使店面更加有序。这里的学习氛围非常好，老师每次讲课都会毫无保留地把所知的东西全部教给我们，学员之间的讨论也很多，相互交流各自经验时气氛非常热烈。”
培训的作用，除了帮助韩玉粉提升管理和经营一家门店的能力，还让她懂得了培训本身的意义。她所在的北京延庆店地处郊区，营业面积5000多平米，包括促销员在内有将近200人，7个部门，但只有4个督导，感觉无人可用，很是着急。
“来南京的时候，我也还一直在担心这件事情，对人员梯队建设没有把握。但是，这几天下来，我有点豁然开朗。店里真的没有人可以用吗？其实每个人都有其长处，只是我没有发掘，所以我回去要结合这几天学习的东西，做好门店人员的培训，定期沟通，通过对员工的培养让门店进入健康有序的状态。我近阶段最大的理想和目标就是踏踏实实把门店做好。”
店长要学会用恰当的方法教育和培训员工，提高员工的综合素质，从而提高整个店面的综合运营水平。对店长来说，怎样进行员工的培训？采用什么样的方法？这些答案都需要知道。
韩玉粉的这些感受和体会正是苏宁店长培训班的目的所在，让员工接受的培训与其职业发展正确地相匹配。培训是一项重要投资，尽管培训的效益难以测定，但众多的事实已经证明，帮助员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，也能促进门店和公司业绩的增长。
据苏宁总部连锁店管理中心总监田睿介绍，像2010年第二期储备店长培训班这类学员的选拔，一共会经过14道程序，培训期间还会从书面考试、日常考核、述职答辩等三方面进行考核，考核合格后，方可去见习、轮岗、挂职。
“我们希望店长能更多地从采购、市场的角度看问题，所以今后要加强对采购、市场等岗位的轮岗，这样他们再去运作一家门店时会更成熟。苏宁在店长培养上可以说是不计成本，这是公司向前发展的重要保证，我们不仅要培养优秀的门店店长，也希望从店长岗位输送更多经营型的人才。已经有不少从店长培训班出去的员工，现在成长为大区的高管，此次培训就有第一期百名店长工程培训班学员、现任江苏无锡大区营销高管的过来讲课。”马强表示，苏宁在不断完善店长培养的流程和标准，从而建立标准化、系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
【梯队】
经过多年摸索，在人才选拔和梯队建设上，苏宁逐渐形成了“自主培养、内部提升”的人才培养方式，以内部培养为主，外部成熟型人才的招聘作为补充。目前，苏宁已设立了人才培养的四大工程：1200工程、百名店长工程、中层管理梯队工程和千名维修技术蓝领工程。
2002年10月，苏宁启动“1200”工程，每年分批次在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生，并制定清晰的发展路径，分配到各个岗位，通过一对一的带教和分阶段的培训，在两年时间里把他们培养成为部门主管一级的中层管理人员，并希望通过7～8年全面、系统、严格的培养和考核，使其进入苏宁事业核心接班人梯队。
韩玉粉就是“1200”五期的受益者，她于2007年7月进入苏宁，先是接受严格的军训和集中培训，随后接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支持等一系列的培训科目，并被指定一位老员工带教，通过“传、帮、带”培训方式，使其迅速熟悉和掌握工作的各项能力。
“到了北京大区，接受培训和学习的同时，会与上面的主管及领导定期沟通，我们碰到什么问题，他们都会提供方式方法，毫无保留地解答。”经过一段时间的锻炼，韩玉粉成为一名督导，一年半后，提为副店长，今年8月，晋升为北京延庆店店长。
2004年，苏宁又在连锁店面加速发展、店面管理人员缺乏的情况下，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式挑选符合要求的优秀人才，培训合格后成为储备店长。
“由于苏宁进入快速发展期，新开了很多门店，店长的储备人数不能满足需求，于是从社会上招聘了一批相对成熟、有经验的人员，但是他们对苏宁的企业文化、理念、流程制度等不熟悉，不能马上融入苏宁文化。„百名店长工程‟的推出解决了这个问题，通过军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面对他们进行系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。”田睿介绍道。
在田睿看来，好的店长，首先肯定要认同企业文化，融入企业文化，热爱企业；其次，要有投入、敬业的精神，店长的工作量很大，每天既要巡查店面，又要开展拓展工作；再者就是要有责任心，“尤其在三四级市场，距离区域公司总部可能有几百公里甚至更远，总部无法完全顾及，所以要靠店长自身的责任心，责任心是我们最看重的东西，然后才是技能。”
“中层管理梯队工程”则是苏宁为了培养未来的储备干部，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，采取理论授课、主题沟通、参观、座谈等方式进行系统培训。
事实上，为了加大人才的培养力度，许多零售企业都创建了自己的培训中心、培训学院或者企业大学。苏宁先后在北京、广州、上海、杭州等地建立了培训中心，南京雨花培训中心则于2007年6月投入使用，至今已3年多，除此，不久以后苏宁大学亦将在苏宁南京新的总部基地正式成立。
【团队】
在苏宁，每个员工工牌的背面都写着“苏宁人的七个标准”，其中两条是：热爱团队，具有高度的团队荣誉感和沟通意识；敬业投入，服从公司制度与安排，工作投入。
毕岳明今年3月刚晋升为南京江宁店的店长，也是2010年第二期储备店长培训班的学员。他觉得苏宁人有着独特的团队气质，“门店内部运作起来，大家都会往一处使劲，就像这次培训班，69个人聚到一起，你也能从大家的交流中体会到一种凝聚力，这就代表了苏宁精神。今年我刚去江宁店，当时正赶上„3•15‟大忙，而我才到那里七天，和门店的员工还不完全熟悉，但大家都很自觉，一起加班到很晚。不管你职位的级别高低，该忙，大家一起忙，哪怕忙到凌晨一点。”
开业筹建与旺季支持是很多苏宁员工都会经历的事情，当时毕岳明从南京被派去武汉支援筹备新店。白天店面要施工，只能晚上上样。当时是夏天，武汉又是有名的“火炉”，很热，一天晚上，大家把大件家电搬进电梯，上到四五楼时，电梯忽然停住了，停了45分钟，有人打趣：老毕，写封遗书啊。
“这是个小插曲，但说明大家都非常乐观。在武汉呆了半个月，因为南京这边负责的店要忙了，匆匆赶回，没有亲眼看到武汉那家店开业，虽有些遗憾，但还是觉得很自豪。这次我们培训班60多人，我们也建了群，培训结束大家回到全国各个地区的门店，也能在上面聊——这些都是人生中的经历。”毕岳明不无感慨和骄傲地说。
一个店面的运营和成长，要靠团队的力量来完成。作为店长，就要以身作则，用实际行动来带领大家，以严谨的工作作风，塑造良性竞争的工作氛围，激励员工齐心协力为门店、为公司贡献力量。
韩玉粉说：“我觉得每个人都有这种经历。除了门店之间的支援，门店内部也会发挥团队精神。像周六周日等销售高峰期，职能部门的人，除留守值班的以外，都会到现场帮忙。开业大忙时，卫生打扫、上样、价签打印等等，人员分工明确，有条不紊。当然，首先要有计划性，明晰各人的责任，让每人知道什么时候需要做什么工作。无论多晚多累，大家想的就是尽快把事情做完，不会感觉是在帮别人出成绩，大家凝成一股绳，齐心协力把事情做好。”
有了解苏宁管理理念和团队氛围的人士表示，“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡，并由此而派生出一套“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工，运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。
对于苏宁来说，其追求的是整体团队能力的最大化，而不是个人能力的最大化。即使应聘的是行政岗位，新入职首先也要接受军训，事实上，在苏宁，这样的军事训练几乎延伸到了每一个岗位。苏宁的目标是借此建立一支与企业保持一致的团队，纪律严明，稳扎稳打。
【成长】
在苏宁，成长为一名店长的发展途径通常是这样的：首先作为一个一线的新员工入职，当营业员，通过努力，可以成为督导，即某个品类的负责人，然后通过储备店长的培养机制（接受培训、轮岗、答辩、考核等），成为副店或店长。
毕岳明的成长轨迹正与这样的发展途径吻合。2004年计算机应用专业毕业后，他就应聘进入苏宁，做了一年营业员（2004年7月到10月在南京山西路店任通讯产品的营业员，然后去苏北淮安分公司任通讯和黑电的营业员，之后有两个月在支援开店）；2005年7月到了苏宁南京新街口店，任黑电督导；2007年11月，又去了山西路店，担任黑电督导；2008年3月，调任商贸店当黑电督导；2010年3月，升任为南京江宁店店长。
田睿认为，要成为一名店长，必须从基层开始，如果不接触消费者、不接触市场、不接触商品，未来发展肯定会遇到瓶颈。苏宁针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了对应的培养项目，并明确培训目标、培训形式、培训周期以及责任部门。
苏宁现有1000多家门店，随着门店和业务的继续发展，还会需要更多的管理和经营人才。“苏宁本身的发展就是一种机会，企业发展得越好，员工就会有更大发展空间。我们对培训的投入也一直在增强，以期能从软件、硬件等各个方面提供更好的条件，让员工们快速、良好地成长。今年下半年我们还会有很多期培训。”
成为一个苏宁人，很重要的一点就是能否够认同、适应并融入苏宁的企业文化，你的行动都要按照苏宁的标准来做，并且从内心去肯定并认同这种文化。苏宁选择人才的标准是：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
店长除了本身要熟悉苏宁的文化和流程，同时也肩负了苏宁文化理念传承的使命，把苏宁精神和理念传达给每个员工。正因为如此，苏宁要求每一位新提拔上来的干部，必须回到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部来，其他的干部至少要到大区或当地的分公司进行培训。
田睿表示，苏宁希望店长能和企业共成长，公司也会将企业发展目标与员工自身发展目标联结在一起，进行规划，使员工在实现企业目标的同时能实现自我价值，共同分享成功的价值。
“只要工作踏踏实实，一步一个脚印，随着企业的发展要求，不断在工作中学习、提升自己，就一定会取得成功，否则不进则退。我相信，只要我们全力投入，公司一定会加倍回报员工，事实上，苏宁一直在不断加大对员工的回馈。苏宁有完善的文化、制度，很好的成长环境，只要能领会企业发展的步伐，不断调整和创新，一定会获得晋升。苏宁每年的职务晋升比例是50%，这个数字能充分说明我们员工的发展空间。尤其对于年轻人来说，只要认同苏宁的文化，努力，肯干，就有美好的前途。”
【坚守】
“店长就是总经理，”这是苏宁电器董事长张近东在2004年就明确提出的概念。“店长的定位非常关键，门店自营模式的转型，更要依靠店长的现场指导，因此店长的价值越来越凸显了，对店长的能力要求也越来越高，不仅要会执行，更要懂得经营、管理，包括商品管理，供应链管理等。”
零售业传统的激励模式不外乎升职、提薪、发放奖金等，在新形势下，仅靠这些远远不够，为了留住有用人才，许多企业开始尝试上市公司经常使用的股权激励或期权激励等模式。
师晓雯，1999年进入苏宁，时任空调部营业员，2002年升任北京苏宁电器联想桥店店长，2006年晋升为北京苏宁电器西北片区经理兼任联想桥店店长。她是2010年8月苏宁公布的248位中高管股权激励对象中的一位，也是此次股权激励中9名店长之一。在电话采访中，师晓雯表示，苏宁给了员工一个成长、提高的空间，一个施展自身才华的平台，作为店长，公司给予的福利待遇已经很全面了。
“刚进入公司时，正值大忙期间，不管白天黑夜，在一线都能看到领导的身影。只要公司忙，不分职务，大家都身先士卒，以身作则，这些行为感动了我。„做事为主‟，这是促使我留在苏宁的原因。在苏宁，上下级沟通非常顺畅，我没有不敢讲的内容，想不通了，就会去找领导。他会和我一起讨论，指导我解决问题，这样我的心境就开阔了，第二天仍旧斗志盎然。”
“最早在空调部当营业员，主要就了解空调品类，然后从一个营业员转变到管理人员，就要学习得更多，每个产品你都要熟悉、掌握，否则你怎么指导员工？对于每一个新出的产品，我都会学习。店长是团队的核心，但个人的力量是渺小的，大家往一处使劲力量才能变大。我们要把眼光放长远一些，看到同行业的发展，不断学习和完善自身。公司有更好的愿景，我也会一如既往做下去。”
苏宁摒弃了“职业经理人”的员工定位，希望培养更多事业型的人才。所谓事业型的人才，就是对企业有感情，愿意与企业建立长久的发展关系，与企业一同发展；踏实，有目标，能与企业长远目标结合，有共同承担终极责任的意识，分工不分家。
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第二篇：苏宁云商门店店长工作流程2015
时间 具体工作内容 8：20 应提前10分钟到岗，整理当日的各项工作计划。重点安排跟进紧急待办的工作。8：35 与楼面督导一起巡场，抽查出勤情况，检查商场外部装饰的到位及完好情况，店内的各项硬件设施的运转状况及展台的布置和卫生情况。对检查结果安排相关人员跟进。8：40 检查各品类晨会召开的情况（员工的精神状态，销售指标任务、销售政策的传达等）。8：50 检查销售准备工作情况。
通过电话等方式检查前一晚需移库的商品以及需出样、撤样的商品是否到位。新入场商品、主推商品的销售计划。检查各品类督导的工作安排。9：30 根据当日店内客流量、成交率，结合前一营业日的销售情况，沟通各品类督导，安排进行市调。
10：00 了解各品类销售结构，正常的品类销售占比，主推品牌的销售情况。与营销、市场部门沟通、并督促店内各级销售管理人员对现场问题的调整、跟进。10：30 跟进总部中心和大区下发的邮件。
11：00 跟进现场督导对店内的各项营运标准（陈列规范、标签规范）的检查情况。检查结果的反馈及跟进情况。11：30 根据销售情况现场召集督导对上午的销售情况进行总结分析，对当日的销售指标分配、人员情况等销售工作进行相关调整。营业中
到现场进行巡视，监控现场服务规范的执行。对督导签批价格行使监控权。对于各品类的限价范围了解并结合实际销售情况进行分析上报公司、事业部调整。
掌握店内的各品类的库存情况（ERP上）及门店内仓的库存结构，结合本店的销售结构及督导上报的移库计划，合理安排移库以调整内仓 的库存结构。
商场营业开始，店长应在现场督促现场人员销售，指导各级管理人员对降价策略的把握，控制削价销售的情况。对现场销售中出现的其它 问题，及时予以跟进协调解决。
对店内开展的各种促销活动的效果进行分析，及时与现场督导讨论促销未成、顾客流失的原因。并及时进行调整。
汇总分析市调信息反馈的内容，在权限范围内的，调整销售策略，并逐级下发落实。超出权限的，及时与营销部门协调后调整，来保证销售的完成。
销售高峰时，加强现场销售督导，强化主推品牌的促销力度，对销售时出现的物流、售后、业务等问题及时予以沟通、协调解决。对现场督导汇总上报的移库计划进行审批，合理协调安排车辆办理移库手续。并结合销售情况督促各品类督导完成对残次机、滞销机的分析小节和控制方案并上交。18：00 召集店助、现场督导、柜长开会，总结一天销售、管理等各项工作完成情况，了解次日可销售商品库存情况，分解销售指标下达现场督导、由
其传达至柜长和每位员工。对各部门反馈的问题予以解决，并布署次日工作计划。营业结束
营业结束后，与督导级人员，对商场的安全、卫生、消防工作进行检查（各部门小库门、灯是否关闭、设备停运等）。不定期检查店内各部门与物业部的交接情况，并对相关的安全问题提交意见。促销活动日
若有重大促销活动，必须在活动前1天督促、跟进行政督导和各品类
督导将促销活动内容传达到每位现场销售员工和对于活动现场及所需物品、票券的布置、落实到位情况。
当日应提前足够时间到店里检查活动的人员，物品，地点等相关事项的落实到位情况。在现场指挥促销活动的开展，对运行中的突发事件协调解决。周日
闭店前要求各部门督导提交本周及周末的的销售情况（基本销售情况、主推机型的）及分析总结和下周的工作计划。
周一上午 店长结合督导上报的各部门整体销售情况分析评估整个门店的销售情况，并在下班前汇总完成周报表，于周二上午10：00前传至上一级的连锁店管理部。对现场客服一周的工作进行一个检查和总结，对其起到指导和督促的作
用。对已经解决的问题总结其经验，对尚未解决的后期跟进相应部门解决。每周基层会议 与行政督导一同召集现场销售员工（不含柜长及督导级人员）进行沟通。
了解员工思想动态，激励员工的工作热情；贯彻公司的经营策略、主推方向。对一线人员销售工作的开展进行指导；听取员工提出的问题、建议。沟通会要形成备忘并跟进解决。周一下午 每周例会
各部门对上周的工作及销售情况进行总结分析； 分享公司总部中心的工作要求及各种信息； 讨论分析由现场客服及客服中心提交的本周客诉的内容； 总结各部门的指标完成情况及奖首罚末。
例会结果确定各部门的问题跟进人，形成备忘。周二 营销策划例会
准备好上周的销售汇总、市场调研结果汇总及店内的经营分析，与营销 部在商品的库存结构（事业部要货计划、分配方案）、新品引进（合适机型、定制机型）、商品定价及厂商资源的有效利用和争取、促销活动的开展等几个方面进行沟通，并提出合理化建议。
周四上午 管理层培训
按按月度培训计划，对门店的店助和督导进行培训。培训内容可根据门
店的实际情况设定，可包括如何与事业部、财务、配送、售后等相关部门协调工作；商业企业操作的相关知识；关于销售技巧和市场调研的专业理
论知识；销售任务的分解方法；以及对现场投诉的处理技巧；并安排进行书面考核；公司企业文化的学习和讨论。周五 周末促销活动沟通会
下午召集各品类督导沟通双休日的促销活动。根据事业部和市场部下传的（书面）周末促销活动内容，明确各品类地操作细则及需准备的活动事
项，店内的活动准备跟进人。对突出门店的整体活动的预估效果及紧急情 况的处理方案进行讨论。讨论结果备忘。要求各品类督导在营业结束后对于相关促销准备工作及现场布置跟进 检查落实。周一、三、五、六 市场调研
负责店内的市场调研工作的组织安排。
沟通事业部确定市调商品的品类、机型、品牌；市场环境，竞争对手的活动相关内容等。亲自参与市调工作，评估、指导市调人员的工作（市调方法、技巧及市 场整体观）
； 综合、分析市调反馈的市场情况及消费者的需求提出经营建议。
（市调反馈的厂商提供的价格和品牌支持不利于我司的情况下由各部门及时通知营销部门，如在30分钟内营销部门没有拿出解决方案必须上报 子公司连锁店管理组，同时进行调整并在周报中体现）。
每月1日
月初须完成本月的工作计划 根据店内的上月的销售及各项营运中出现的问题制定每月工作计划，按销售计划、部门协调计划、促销活动计划、各级培训计划、店内月度费用开支预算、重大节假日
及大忙期前的工作计划、外协事务计划来制定。向各品类督导下发事业部制定的月度销售指标，并跟进各品类的指标分解、落实及完成情况。
按照当月培训安排，指导行政督导进行具体培训工作计划安排，并对其计划进行审核（店长须参与考核）。与分公司及上级连管部沟通月度的工作计划，重点事务的安排。每月5 日
工作考核
对督导和店助的工作考核日志情况进行汇总、员工月度工作总结进行点评。店长根据上月对督导的工作考核日志的评定情况，给出汇总成绩。参
照“月度工作总结及计划表”了解员工每月工作完成情况，对员工的工作态度和工作能力进行综合评定，并将两项总结汇总后上报当地人力资源部。
了解盘点差异情况，对盘点中出现的问题进行梳理后以报表形式报上一级连锁店管理部。每月一次 组织相关活动，增强团队凝聚力，组织门店各品类之间举办各种竞赛、聚餐，参加各种娱乐活动，增进员工之间的交流，提高团队凝聚力。指派行政督导或亲自与分公司的行政事务负责人定期拜访政府职能部 门（当地派出所、行政执法、消协、贸发局等）。月初
接受阶段性的主销机型和主销指标，制定考核要求，并下发给督导，指 导和领导各级员工努力完成。明确各品类的销售思路，强化各品类督导的主销意识及其主销调控管理。每月18 日前
店长审核财务部的工资发放明细表，将工资发放明细交当地人力资源 部。
每月 10、25日 每月两次根据财务提供的数据，了解连锁店的销量及费用明细。分析财务部门提供的连锁店月度各项费用支出报表，杜绝不合理开支。每月25日
由子公司连锁店管理组（无连锁店管理组的由店长）根据所销品牌、型号的利润情况共同制定计件提成标准，并报结算审核。每月28日
了解库存结构，对销售结构进行分析，并汇总后传至子公司连锁店管理组。同时可以根据汇总后的门店销售结构对连锁店的库存结构、采购、定 价等实施建议权。每月最后一天
月末跟进各部门的盘点，了解盘点的差异情况和部门对于差异的解释并结合财务盘点情况，了解帐目情况。上报并在店内备档。
第三篇：苏宁工作总结
篇一：苏宁员工的工作总结1月16日 苏宁实习总结
来到苏宁后，每天我们与苏宁老员工们一起，参加其晨会。晨会一般是探讨昨天工作存在问题、汇报昨天的销售情况以及当天工作展望，有时也下达上级通知等。我是被分到空调部门。当天一开始我由带教人引导检查空调区各展位的环境与人员的各项细致工作到位情况，在检查过程中初步熟悉了展区情况。随后学习主推机型的一些商品知识，以及逐步熟悉一些促销员。
期间带教人戴俊带我学习pos开单。pos单是顾客确定购买商品后，给顾客的有效凭证，里面涉及到库存、配送方式、商品编码、商品价格等重要因素。pos开单并不难，不过要学好也不容易，因为很多细节需要注意，一点小地方出错都会引起顾客投诉。接下来我在空调区各品牌展位穿插走动，认识其促销人员，以及学习商品知识，当天主要学习惠而浦、约克等几个合资品牌。
接着学习了sap系统。在认识整体的sap系统的基础上，我们主要学习了客服系统与商品库存系统，以及学习如何查询商品编码、供应商编码和ean码。随后观摩一些促销员的推销过程，从中学习一些销售技巧，也自己尝试着为客人介绍商品，不过有时因为不熟悉商品知识也难免有点尴尬。在上班期间，店里会举办大型团购会。我和同学在销售员贾银龙带领下，参加市场调查工作，调查地点是山西路店。调查过程中我们在完成督导交给我们的任务的基础上，对山西路绝大部分的家电品牌的价格进行摸底。回到卖场，进行价格变动，尽量使顾客买到最便宜的商品。遇到一些外国顾客，我们主动上去为其介绍商品，尽管口语不算流利，商品知识了解得也不多，但我们的工作态度还是赢得他们的好评。
早上第一件事是检查各品牌展位的台帐登记情况。随后在带教人戴俊指导下，巩固了sap系统的学习。空闲时间我们到前台学习，主要是为顾客换会员卡以及包装商品等等。
在苏宁的实习，让我对苏宁有了一个初步的认识。在此之前，我只知道苏宁是把家电连锁开遍全国的国内大型企业；而现在，我对苏宁则多了一些内在的认识。具体到我所实习的门店来说，我觉得苏宁有这么一些优势。
一、管理规范。这个是在市场调查后，与国美对比得出来的结论。相对于国美而言，苏宁的员工仪容仪表都显得较有精神，各类标签均用机器打印，标价统一，各展位摆放合理规范，给人大气的感觉。
二、企业管理系统先进。苏宁使用目前比较先进的sap系统，实现全国统一管理，便于控制于监督；四大终端交接迅速，工作效率较高；各级工作人员设置不同权限，便于保密。而现在企业普遍用的erp系统是各系统分开操作，操作起来比较麻烦。
三、vi系统较完善。从这几天的观察看，苏宁的vi系统确实比较完善，大到门店外观设计，小到工作人员的衣着、工作证等等，无不统一规范，给人以整齐划一的美感。
在这实习的日子里，我的收获是多方面的。作为一个资料员，在专业上的收获是巨大的。在实岗场地的学习完全和实际工作结合在一起。学东西就要在实际中确实能够使用它，这是我对现在工作的最大的体会。
实际工作中的收获在课堂上得不到的。在这几个月中我认为在业务能力上的收获分为资料软件使用上和专业知识上两大方面。
首先，专业技能上，我对施工过程中的资料软件的使用得到了较大的实际应用锻炼，可以比较自信熟练地使用它们。
而资料软件的使用主要体现在内业处理过程中了。原本自己认为学习过使用方法，明白如何使用就可以了。但是在实际的工程项目处理过程中，我发现软件的使用说明和我们内网上的作业指导书一样，貌似可以解决所有问题，其实要真的做事情还要我们自己去好好摸索。专业技能上的成长不仅体现在对资料软件的使用，也在知识的增长上。往往，往往有些东西中有的知识和经验不是我先前所学可以完全应付的，这时我就需要去查找一些参考资料，有时还要请教一下他人。这样一来，对我专业知识的扩充很有好处。我们往往不够勤奋，不会主动去学习日常工作外的知识点，有这些工作任务，我在完成任务的同时对自己来说也是一个学习的过程。在现场工作中总有学不完的知识。在内业过程中看似简单的重复电脑操作，其实包含了我们竣工资料工作的严谨规范和专业知识的应用，在实际工作中不断实践，不断积累，是我的最大收获。
除了专业技能，我们在工作中还需要做一个有心人，不要单单完成了自己的任务就算完成使命了。平时将自己看到的值得积累的东西记录下来才能有更好的收获。相信每一年的经历会对我以后的工作都会有帮助，能让我更好地为测绘院服务。
充实的时光总是短暂，这段时光是我迎接未来的最大动力。我觉得自己曾经做的不够好，所以将来的日子我更有理由去努力提高;我要感谢各位领导们、师傅们，所以我更要努力工作。在这不长不短的时间里，我不仅学到了作业的专业知识，而且我还在师傅们的身上学到了一丝不苟的工作态度，这些都让我受益匪浅，在今后的工作和学习中这些都会引导我做好工作，少走弯路，今后我会更加严格要求自己，不断学习和积累，挖掘自己的潜能，一定可以迈出成功的第一步!实习的这两个月反而我觉得自己曾经做的不够好，所以将来的日子我更有理由去努力提高;我要感谢前辈，所以我更要努力工作;我喜欢同事，所以我更要证明我和他们一样优秀。就让时间证明我，让未来证明我的优秀。篇二：苏宁销售员工作总结
时间如流水，不知不觉中，我进公司已快两个月了，苏宁作为全国电器销售巨头，在近两个月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。
鉴于我这两个月以来的学习，对公司的企业文化、归章制度以及销售的整个销售流程有了更深入的了解，同时努力完全领导安排的工作，团结同事，把卖场的销售工作做到最好。在工作上严格按照我司考勤制度上下班，在人流较大或节假日主动加班，上班期间认真学习产品知识，完善销售每一个环节，用心倾听每一位顾客的心声，将苏宁优质的服务带给每一位顾客。
在思想上不断熟悉和掌握苏宁良好的销售政策和企业文化，并结合实际加以贯彻执行，较好的协调各方面的关系，充分调动每一位工作伙伴的积极性，共同完成复杂的工作任务。总结销售经验、提出建议、提高自己解决问题的能力。
在这两个月里，苏宁让我感受到了大家庭般的温暖。同事们对我非常帮助，领导对我非常关心，使我在这个大家庭里不断的成长、进步。随着时间的流逝，在今后的日子里我相信通过我自己不断的努力，会把我的思想水平和实际工作提升到一个更高的层次。
作为全国零售行业的先锋，我能成为其中一员感到非常荣幸。总之为了使苏宁蒸蒸日上。我们势必高喊：加油!第一!陪养并发扬：″执著拼博，永不言败″的企业精神。以顾客满意为目标;用主人翁的意识真正做到“至真至诚，阳光服务”!为共创美好的苏宁让我们一起携手共进吧!努力吧!篇三：苏宁店长个人工作总结 保密性 ■一般 时效性 ■一般
个人工作总结（大区用表）
所属大区/公司: 南昌 填表日期：0000年11月17日
第四篇：苏宁实习
2010年暑期社会实践——苏宁实习
作为一名南京农业大学08届的学生，按照惯例，2010的暑假要有一次社会实践的经历。学校每年对社会实践的要求不尽相同，但总的来说都是为了促进学生与社会的进一步交流，开阔学生的视野，促进学生的个人竞争力的提高。而且
对于不常走出校门的学生来说，也是一个挑战。
6月下旬，很幸运地，通过经管院张秋林老师的牵线搭桥，我和其他一些同学参加了在学校举办的苏宁的面试，顺利的应聘上苏宁的服务总部回访部短期业务员的职位。所签协议工作日期为7月13日到8月20日，约定班车接送到苏宁的雨花基地。
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
去苏宁之前，搜索了很多关于苏宁的资料，但是毕竟初出茅庐，对于所获得的信息，并不清楚哪些东西更需要了解，所以对苏宁只能有一个轮廓的概念，但是不妨碍我们这群人即将踏入苏宁工作的热情的迸发。
7月13日早晨，凉风习习，天空万里无云，我们早早的起床，结伴去明故宫搭苏宁班车。不过第一天的情节有一点跌宕起伏。因为我们学校离苏宁的雨花基地很远，我们赶到明故宫的时候，才发现明故宫有东南西北四处站台，我们并不知道班车在哪个站台挺，当我们还辗转于站台与站台之间的时候，班车已经远远走了。那我们当机立断，选择其他的路线了。
当我们终于辗转来到苏宁门口的时候，所有人长吁了一口气，不过时间已是上午十点了。
接下来就是我们开始为期38天的奋斗历程了。
首先我们被分成了2组，接受为期4天的业务培训。这四天里，我们开始习惯了每天早上6点起床，做一个多小时的班车然后8点半左右来到苏宁，四天培训内容主要是认识和熟悉三包法、电器故障假性检验等常用商品知识和电话服务用语，由各个部门的正式员工培训我们。这和以往在学校的授课时完全不一样的感受，我们围坐在一张椭圆形的会议桌旁，老师和我们坐在一起，一边讲解一边回答我们关于商品问题的疑惑，而我们一边听一边记下要点和心得。每一天都有
不同部门的老师教我们，教课的风格也迥然。
坦白说，四天里我们对苏宁电器有了一个更深层次的理解：苏宁是一个庞大的销售系统，分为客服、连锁、物流、售后四大终端，每一个终端里又细分为各种岗位，每一种岗位都有定期的关于业务知识和服务技能的考核，所以苏宁员工的综合技能比较高。
第五天的时候，我们的带队老师开始给我们分配任务了。这中间有点小的变故，大部分人都调到回访部不同的区进行回访业务，但我和其他两名同学却要留下来进行新一轮的培训，开始我们三个人也觉得云里雾里，带队老师解释说，服务总部的服务数据组下辖的质检部缺少人手，回访部原来的人事不便调动，需要让我们三个人从回访部调到服务数据组的质检部门，我们问老师为什么选择了我们三个人，老师说，我们的性格相对来说比较沉稳，不躁动。
接下来的两天，老师给我们介绍了苏宁的SAP系统，SAP是为苏宁客服业务建立的数据库系统。但我们之前都没有接触过企业的数据库系统，何况是苏宁这样一个大企业的数据库系统，SAP是2008年在苏宁上架的，老师给我们上机辅导，但是SAP涉及到苏宁的四大终端的很多方面，所以我们不仅要学会熟悉系统，还要知道苏宁的各项业务的关系，比如各种电器的送货、安装、维修业务的责任部门的确认等等，而我们根本不了解苏宁的业务流程，所以只能通过SAP系统摸清这一切。而在那个时候，那些同来的同学早已经在自己的岗位上熟悉了各自的工作，只有我们不知道究竟接下来我们要做什么样的工作，心中难免有疑惑。对于SAP,我们只能进入系统的各个页面，但不清楚页面里的内容有什么样的含义。
第三天的时候，师傅说我们可以出师了，当下一位苏宁的正式员工，这个我们叫杨姐的人，是我们以后的老师，也是以后我们朝夕相处的工作伙伴，和我们一起来到了另一个办公大厅，即我们以后的正式工作场所。依稀记得来到这个办公大厅的时候，当时我们都很兴奋：经过了6天的培训，总算走马上任了。可是等我们安顿下来之后，才知道事实并非如此。
首先介绍一下这个办公大厅吧，里面的员工正是上面介绍的服务数据组的部分员工，他们大多数是销售部门新招聘的应届毕业生，响应苏宁人才的培养计划，调到了服务总部进行轮岗，每一个人看上去都是忙忙碌碌，不过工作环境还算惬
意。
我们三个人和杨姐坐的位子靠得很近，服务数据组的组长在我们来的时候就交给了我们一个EXCEL表格，说是查这些未派工单据里未派工的原因。我们三人当时立即就懵了，完全不知所以然，未派工是什么意思？是什么未派工？又有多少种可能的原因呢？原因又怎么查？就凭桌面上的一台电脑?
那种情况下，我们三个人对SAP的系统和业务操作流程并不熟悉，自然无从下手。不过既然业务已经下达，杨姐对我们说，说我们先练练手。我们觉得有理，但是不知道从何下手，于是就看着杨姐打开SAP，熟练的点开SAP各个页面，杨姐在苏宁呆了有3年了，属于技术骨干型，在SAP里点页面的速度比翻书快多了，我们看得眼花缭乱，也没看出什么核实未派工原因的头绪来，心下一片慌乱了。好在杨姐说，未派工的核实现在只是我们在查，整个服务总部并没有人在这方面很专业，她自己也不是特别清楚这方面的业务，让我们不要担心。
但是话虽如此，我们的担子并不显轻，杨姐对SAP非常熟悉，而我们学习了俩天，自然不能相提并论。对于未派工的核实，熟悉苏宁的业务流程的杨姐很快理解到精髓，然后开始给我们讲解其中的种种。对于庞大体系的复杂，虽然有时候我们心有余而力不足，但是我们一直鼓励彼此，用心努力的去面对所有的问题直至问题解决。
这之后几天，每天我们都要梳理这样的单子，算熟悉业务的阶段，以前积存的大量的单子都需及时处理，核实清楚原因之后还要反馈给苏宁当地的客服，工作量非常大，而由于我们是第一批处理这项业务的人，加之杨姐是一个很严格的人，查未派工原因很细心，而且对派工流程需要有很详细的了解，容不得一丝差错，所以最初几天我当着大庭广众的面真是挨了她不少的骂。不过所谓上有政策下有对策，由于我们三个人一直团结一致，而且也不怕问杨姐问题，最终还是克服了不少困难。
当我们能够正式独立处理单据的时候已经是7月末了，处理未派工的业务已经形成了一套独立的体系了，而我们也对整个SAP有了更深的掌握了，所谓熟来生巧，在速度上也有了一定层次的提高，总算得到了杨姐的肯定。
这个时候，我们实习日期也只剩下一小半了，为了以后这块业务能够继续存在并发展，服务数据组又调来一批新的员工培训。等我们走后，这块业务就由他
们接手。于是在我们熟悉了自己的工作没多久，立马迎来了一个新的业务：培训。培训他们的最初几天，我们仍然需要处理当日单据，所以弄得手忙脚乱的。这让我们想起了我们之前的经历，感慨当老师的不容易。
8月19日傍晚，我们南京农业大学的这近20个实习生坐在班车上，那天透过车窗看过去的夕阳特别美。我们忍不住拍照留恋。苏宁给了我很多东西：一段丰富的熟悉经历，一份不多但也不少的薪水，而接受培训时记下的20多页笔记的笔记本就是见证。
这段实习经历很短暂，但我们愿意在短暂的日子里，放弃假期的舒适和无所作为，在苏宁接受培训，熟悉业务，再培训别人，每天都有或大或小的变动，虽然只是30来天，但我没有留下遗憾，我从中领悟和得到了很多的东西，比如冷静的分析问题、踏踏实实的工作、认认真真的学习……而这些东西将让我终生受用。社会实践拉近了我与苏宁的距离，加深了我与社会的感情，也让自己在社会实践中开拓了视野，知道了员工与企业的关系、同事与同事之间的关系。总的来说，社会是学习和受教育的最赤裸裸的大课堂，有时候事实很残酷，但是不是有一句话这样说吗：人生就是一场马拉松，偶尔摔了一跤，有什么关系呢？我们当有更大的动力前进。
第五篇：苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
此外苏宁也在企业文化的构建以及客户服务，企业的经营管理等方面有很大建树，得到业内同行及其广大消费者的一致好评。
服务是苏宁的唯一产品，苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，这就是苏宁。
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