案例 重庆长安汽车股份有限公司在调整中实现利润增长_百概要

第一篇：案例 重庆长安汽车股份有限公司在调整中实现利润增长_百概要

案例 重庆长安公司在调整中实现利润增长

1、公司简介：公司全名重庆长安汽车股份有限公司，于1996年上市。公司主营长安牌微型汽车、长安奥拓牌微型轿车的开发、制造和销售，同时也制造用于微型汽车系列产品的各种型号的江陵牌发动机，公司是重庆乃至全国微型车产销的龙头企业。

3、图表分析

从图表中我们可以看出，1998年是长安公司关键的一年，在这之前的几年里，公司无论是主营业务收入，还是净利润，都呈现出一个令人满意的状态，净利

润连年都接近10%。或许正是看到了微型车市场的巨大利润空间，全国其他一些大型汽车集团在1998年前后纷纷杀入这个领域。由于行业竞争加剧，长安微型车无论是在销量还是在价格上都大幅下降，最后导致了公司在1998年的净利润上从上年度的20010万元骤减至1657万元。然而，长安公司并没有慌乱，面对复杂而激烈的市场竞争，公司做出了以下四个方面的调整：

（1）产品结构调整：全力推出“新品工程、精品工程”，其中“长安之星”投放市场获得好评，“长安99新款车”完成产品鉴定实验，并于1999年初投放市场。2000年，长安铃木新品“羚羊世纪星”也顺利投放市场。

（2）营销网络的调整：强化贯彻“让商家赚钱、让用户满意”的宗旨，重点加强市场

网络建设，建立了一个覆盖全国的维修服务网络，储运能力明显提高；同时坚持实行现款现货，从而现金流入量有了较大好转。

（3）管理模式的调整：推行管理制度化，开展了《经营管理制度》汇编工作，制定了《3SC 管理标准》，初步构建起“严格管理精益化，规范管理科学化，创新管理全员化”的3SC 管理理念，特别是生产管理中以现场管理为突破口，创造性提出了MLDQ 管理模式，推动了工厂整个现场管理水平的提高；推行管理科学化，实施比价管理，完善内部银行管理制度，推行信息化管理，实施了办公自动化；推行创新管理全员化，公司积极倡导构建学习型组织，学习先进企业的管理经验，大力开展合理化建议活动，充分调动广大员工的积极性和创造性。

（4）成本控制的调整：推行车间模拟买断核算，实行材料消耗以购代领制，强化价格管理和费用控制；大力推行招标采购，取消中间公司，实行合同审价，努力降低采购成本；严格经济责任制考核，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

在一系列正确决策的作用下，长安公司迅速从1998年的险境中走了出来，在随后的几年中，公司的主营业务收入和净利润重新呈现出快速增长的态势。可以预

料，随着私人购买汽车作为主导消费阶段的来临，长安公司在未来几年中仍可以保持较快的发展速度。

撰写：钟大能、马艳霞