度员工自我鉴定表格

第一篇：度员工自我鉴定表格

年度员工自我鉴定

部门： 姓名： 岗位：

一、2011年度工作总结

（一）(二)

二、2011年度工作中存在的问题

（一）(二)工作中存在的问题

（三）生活中存在的问题

三、2012年度工作计划

(一)生产过程质量控制

（二）生产制度建设

（三）五型班组建设

（四）能力提升1、2、3、4、四、对公司的建议

(一)(二)(…)

审批： 审核： 被考核者签字:

第二篇：员工辞职报告表格[范文模版]

员工辞职报告表格(精选多篇)

辞职报告怎样写：员工辞职范文

尊敬的董事长：

您好!

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

不知不觉在上海公司呆了快一年了，在公司工作的近一年中，在集团公司各位领导的栽培和信任下，我学到了很多以前从未接触过的知识，开阔了视野，锻炼了能力，学到了很多知识。非常感激公司给予了我这样的机会在良好的环境中工作和学习。而今，我决定离开，也许这样会好一些。

提出辞职我想了有段时间了，公司的环境对于员工很照顾很保护，鉴于我 的个性，要在公司自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾向，其实，这不管是对于公司培育人才或是我自身完善都是突破的难点。虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。

也许我该提前一个月给您递呈辞职报告，好在我手头的工作已经很少，一个星期足以交接干净，我希望所有该处理的事情都在3月10日前处理妥当。马上就要离开公司了，在这最后的一段时间里，我会做好所有的交接工作，正常上班，静心等待您的答复、处理。今年的工作也许比较难找，如果能给予我支配更多的时间来找工作我将感激不尽!

离开这个公司，我满含着愧疚、遗憾。我愧对公司对我的期望，愧对各位对我的关心和爱护。遗憾我不能经历威

海奔腾的发展与以后的辉煌，不能分享你们的甘苦，不能聆听各位的教诲，也遗憾我什么都没能留下来。

最后，衷心祝愿公司健康成长，事业蒸蒸日上!祝愿各位领导与同事：健康快乐，平安幸福!

辞职人：

日期：

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员工辞职报告格式

尊敬的公司领导：

您好！

首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职信。

我是怀着十分复杂的心情写这份信的。自从我进入公司之后，由于公司对我的关心、指导和信任，使我学到了很多知识，对此我深表感激！

由于我自身能力的不足，工作越来越让我感到力不从心，为此我进行了长时间的思考，公司的环境对于我很照顾，鉴于我的个性，要在公司自我提升及成长为独挡一面的能手，处于保护的环境下可能很难。我自己也意识到了自己个性倾于内向，做事容易冲动，你们也经常提醒我这一点，对此我很感谢你们的教导；

为了不因为我个人的原因而影响公司的产品开发进度，经过深思熟虑之后我决定辞去目前在部门担任的职务和工作，我知道这个过程会给公司带来一定程度上的不便，对此我深表歉意。

我已准备3日后从公司离职，并且在这段时间里完成工作交接，以减少因我 的离职而给公司带来的不便；

为了尽量减少对现有工作造成的影响，我请求在公司的员工通讯录上保留我的手机号码1个月，在此期间，如果有同事对我以前的开发工作有任何疑问，我将及时作出答复。

非常感谢公司在这段时间里对我的教导和照顾，在公司的这段经历于我

而言非常珍贵，将来无论什么时候，我都会为自己曾经是公司的一员感到荣幸。我确信在公司的这段工作经历将是我职业生涯发展中最重要的一部分。

祝：公司领导和所有同事身体健康、工作顺利！

公司业绩一如既往、步步高升！

再次对我的离职给公司带来的不便表示抱歉，同时我也希望公司能够体谅我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

xxxx-xx-xx

tcl员工辞职报告范文

尊敬的领导：

首先，我想感谢tcl给我的工作机会，感谢在tcl工作的时光。我对这宝贵的时光充满着感情。

进入tcl是我第一份正式的工作，从2014年8月进入公司，到现在已经一

年有余，一直还记得最初面试，复试，实习的点点滴滴。正是这一年多的时间，让我完成了从一个学生到一个社会人的转变，正是这一年多的时间，让我学到了太多终身受益的知识，锻炼了自己多方面的能力，也正是在这一年多的时间里，我真正快速成长和成熟起来。同时，也正是因为这是成长的一年，整个过程有成绩也有遗憾，这些遗憾，才是我真正学东西的地方，但是这些遗憾不可避免地阻碍了我的发展，对此，我深感惋惜。

继续下去，我怕自己会丢掉原有的激情和责任感，这对于公司和我个人的发展都是不利的。因此，我决定离开，虽然我依然怀念着这个团队。但我坚信，没有了我，会有更优秀的人才补充上来，这个团队依然是充满了活力与拼搏。

我也愿意把这种离开看做是一次失败，失败并不完全是一件坏事，因为只有失败才能够让人学到足够的东西，也只

有失败，才有能力把人最终引向成功。我会重新调整自己，继续以后的生活和工作，我会用我的青春和热血去追求每一缕属于理想的阳光。

最后，我想感谢同事们的关心和帮助，感谢领导的提携和照顾。没有你们，我不可能有这么丰富和美好的一个回忆。

祝愿公司在以后的日子里稳步发展，祝领导和同事在以后的日子里工作顺利。

普通员工辞职报告范文

普通员工怎样写辞职报告？好范文推荐相关范例供参考：

****总经理：

来到公司也已经快两年了，在这近两年里，得到了公司各位同事的多方帮助，我非常感谢公司各位同事。正是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过收获。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感

觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。

但是最近我感觉到自己不适合做这份工作，同时也想换一下环境。我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，所有的后续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。

我考虑在此辞呈递交之后的2—4周内离开公司，这样您将有时间去寻找适合人选，来填补因我离职而造成的空缺，同时我也能够协助您对新人进行入职培训，使他尽快熟悉工作。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗，做好工作的交接工作，尽力让项目做到平衡过渡。离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦 的同事，很舍不得，舍不得领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

在短短的两年时间我们公司已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升!公司领导及各位同事工作顺利!

此致

敬礼

申请人： ***

日期：

法制报员工辞职报告

报社员工怎样写辞职报告？好范文推荐一篇法制报员工辞职报告供参考：

尊敬的报社领导：

经过长时间慎重考虑，我决定辞职。我是xx年年8月份进入新法制报的。尽管新法制报是我参加工作后的第二个单位，但在新法制报工作的这一年半时间里，我的新闻采写等业务水平得到明

显进步，人生观、价值观也在工作中逐步完善。

我由衷地感谢新法制报这个平台。是它给了我践行新闻理念的机会，也正是因为有新法制报这个平台，我才有机会踏遍江西数十个县市，饱览风俗人情，体会人情冷暖。我同样感谢报社领导对我的关心和爱护。我的一些牢骚和抱怨，报社领导没有过一句责备之言；对于一些比较重大或突发的新闻线索或选题，报社领导亲自过问；而在我情绪出现波动时，有报社领导耐心开导。这些，无一不曾深深地感动我！同时，我也可以自信地说，我并没有辜负领导的期望。除了写出部分有一定份量的稿件以外，我始终恪守职业道德、坚持新闻原则。

我决定辞职的原因，主要有二。首先是我的经济压力很大，我生在四川偏远农村，父母年事已高，且均患病，每月需要我寄钱回家，另外，2014年下半年，我与女友借款在南昌市郊购买一处房产，欠下十余万债务。作为家中长子，尽孝、还房款自然是自己义不容辞的头等大事，但目前囿于短时间无法改变的种种客观因素，我每月的收入与支出存在巨大鸿沟，现实收入远远低于理想收入，这迫使我不得不另觅一个收入更高的单位。希望报社领导能够谅解。

其次，我急切地希望，我的业务水平能进步快些，再快些，我想趁着自己年轻，去广东沿海经济发达、报业发达的地方闯闯，既增加可观的收入，同时学习新的理念。

刚好，我有进入东莞时报——一张即将诞生的都市报的机会，希望报社领导批准我的辞职报告。

我知道，2014年是法制报关键的一年，作为一个有责任心的法制报人，当然不能在这个时候临阵脱逃。但是，时间不等人，再过一年，家中的父母就年老一岁，希望报社领导能从长远的角度出发，批准我的离去。

最后，我再一次恳请报社领导，谅解我的选择，准许我的辞呈。

第三篇：员工问责制度

员工问责制度

第一章 总则

第一条 为进一步完善激励约束机制，增强员工敬业尽职的责任意识，提高员工工作效率、工作质量和执行力，确保公司重大决策、决议及规章制度的贯彻执行，制定本制度。

第二条 员工问责的对象：公司全体员工。

第三条 本制度所称员工问责是指在生产、经营、行政、管理等活动（包括投资融资、资本运作、招投标、专业管理）的各个环节当中，各级员工对本部门或本岗位应承担的工作，由于故意或者过失，不履行或不正确履行工作职责，或者不作为、少作为、滥作为，损害公司经济利益或影响生产经营秩序和工作效率、贻误工作时机或造成不良影响和后果的，由公司进行责任追究并给予相应经济和行政处理的活动。

一、不履行职责包括：拒绝、放弃、推诿、拖延、不完全履行职责等情形；

二、不正确履行职责包括：无合法依据以及不依照公司管理程序、管理制度、规定权限和规定时限履行职责情形。第四条 对员工问责坚持以下原则：

一、谁受理谁负责，谁主管谁负责、谁经办谁负责、谁检查谁负责的原则； 二、一级对一级负责，上级对下级层层追究责任的原则；

三、实事求是、权责对等、公开透明、处罚与教育相结合的原则；

四、回避原则，与被问责人为亲属，或与被问责事件有关联的人员不参与调查、处理决定等工作。

第五条 员工问责制度与专业管理责任追究制度并行，符合专业管理问责条款的，可按照相关专业管理责任追究制度处理。凡专业管理责任追究制度无法处理或问责的，按照本制度进行问责处理。第二章 机构及职责分工

第六条 公司行政部是员工问责的决定部门，职责是：

一、根据问责需要指定相关部门（子公司/工厂）人员组成调查小组，并指定牵头部门及小组负责人；

二、负责布臵具体任务；

三、审议调查小组的调查报告并对相关责任人做出处理决定。第七条 调查小组是员工问责的实施部门，职责是：

一、根据行政部部要求，组织相关人员对被问责对象的问责事项进行调查；

二、负责对调查事项涉及的任何相关人员进行询问、取证（可要求相关当事人写出书面经过材料）和核实；

三、负责接收并反馈被问责人的申诉；

四、负责形成调查报告并向公司总经理（或公司分管领导）报告；

五、负责起草问责处理报告，并报公司总经理（或公司分管领导批准后，送行政部下达问责处理决定文件。

第八条 行政部负责落实对被问责人的相应处理决定。

第九条 公司各职能（业务）部门负责配合，必要时参与相应的调查取证工作。第十条 部门（子公司/工厂）职责是：

一、负责配合，必要时参与相应的调查取证工作；

二、负责对本公司内部相关员工的问责；

三、在重大、特大事项问责结束后3日内，问责事项分析处理报告向公司行政部办公室备案。

第十一条 中层管理人员和总部各级员工的问责由公司总部直接负责，子公司/工厂中层及以下员工的问责原则上由子公司负责，必要时总部也可以直接问责。第三章 问责事项

第十二条 公司按过失性质将问责事项划分成以下五类情形，总部职能（业务）部门或子公司员工出现任何一类情形时，必须对直接责任人、间接责任人及其直接领导、主管领导和主要领导问责。

一、员工因决策失误、工作疏忽等原因造成重大经济损失，有下列情形之一的，必须对相关人员及其领导问责：

（一）因决策失误、工作疏忽、管理松懈、办事拖沓或违规操作等人为因素受到国家行政执法机关行政处罚10万元（含）以上的；

（二）给公司造成直接经济损失10万元（含）以上的。

二、员工不认真履行公司规定的职责，执行公司董事会或行政部部做出的决议、决策和重点工作部署不力，有下列情形之一的，应当对相关人员及其领导问责：

（一）无正当理由，未完成公司明确由其承担的工作任务或未认真执行公司的指示、决策或交办事项的；

（二）工作效率低下、办事迟缓、经常拖期、子公司及相关部门反映强烈的；

（三）工作质量差、多次返工、致使工作拖期的；

（四）工作中回避矛盾和问题、推卸责任、矛盾上交，导致不能及时解决造成较严重后果的；

（五）工作监管不严、发现违纪、违法、违规行为隐瞒不报，包庇、袒护、纵容的；

（六）对下属部门和工作人员滥用职权、徇私舞弊、知情不报、不制止或不处臵的；

（七）作风不务实、不严谨、工作粗疏、敷衍塞责、拖沓，效能低下，不能认真执行公司董事会和行政部部的决策、决定和领导交办的工作任务，致使政令不畅、执行不力，影响公司整体工作部署的；

（八）不认真履行职责，管理措施不到位，致使一个时期的某项重要工作未能按时完成，影响全局工作安排的。

三、员工违反规定擅自决策，发生重大决策失误，有下列情形之一的，应当对相关人员及其领导问责：

（一）超越部门权限擅自决策、审批或没有依照公司规章制度、权限、程序进行决策、审批，制定与法律、法规、规章或者上级政策规定相抵触的文件、决定或者命令的；

（二）违反公司规定，人为设臵门槛、障碍拖延工作的；

四、员工发生不作为、滥作为或行为过错，有下列情形之一的，应当对相关人员及其领导问责：

（一）违反规定泄漏公司秘密或者职务工作秘密，不严格执行保密制度和文件管理规定，致使文件、档案或资料泄密、损毁、丢失，损害公司利益，造成不良影响和后果的；

（二）在管理、协调、服务工作中，对外来（子公司、其它部门或外单位）办事人员态度蛮横，故意刁难，表现出“冷、硬、顶、拖”态度，甚至“吃、拿、卡、要”的现象，损害公司利益或企业形象，造成投诉或其他不良影响的；

（三）发生重大自然灾害、重特大事故和重大突发事件时，拖延懈怠、推诿塞责，未及时、妥善的采取必要和可能的措施进行有效处理的；

（四）采取授意、打招呼、批条子、指定、强令等方式，影响和干预公司生产经营活动的；

（五）弄虚作假或指使、授意他人弄虚作假、误导、欺骗领导的；

（六）工作时间擅自离开工作岗位或因其他工作原因离开工作岗位不委托有关人员代行其职责而耽误工作的。

（七）上级对工作任务没有布臵清楚，下级没有理解和掌握工作目标和方向，导致任务没有完成的上下级员工。

五、其他行政部部认为有必要问责的事项。第四章 问责程序

第十三条 对员工问责按下述程序进行：

一、公司行政部部领导发现有关人员或接到有关方面（子公司、职能部门或相关人员）的信息，反馈有本办法规定的问责情形时，提出问责建议报行政部部，由行政部部审批后启动问责程序。

二、公司行政部部责成启动问责程序后，由行政部办公室负责立即根据行政部部指示，落实监督牵头部门快速组成调查小组，开展调查核实工作。

三、问责调查小组对需要调查的事项予以登记立项。

四、问责调查小组制定调查方案，组织实施调查，对调查过程中的访谈应形成现场笔录，要求被调查人核实后签字确认，对调查过程中取得的书面证据材料，要求出据材料的单位领导确认并盖章。

五、问责调查小组调查结束后，将调查结果书面告知被调查单位的主要领导并充分沟通，征询其对调查事实是否持有异议，并根据调查结果，出据调查报告，做出问责处理意见或建议。

六、问责调查小组向公司行政部部提交调查报告。

七、公司行政部部召开会议讨论研究问责处理决定，被调查的部门或单位可在会议上进行陈述和申辩。

八、公司行政部办公室按行政部部决定下达处理文件，人力资源部门按照处理文件落实问责处理意见。

九、过失责任人对处理决定不服的，可自收到处理决定之日起15日内向行政部办公室提出申诉，报行政部部审核，确实有必要的进行复查，在行政部办公室组织复核、复查期间，原处理决定可以暂时中止执行。第五章 责任认定和责任处理

第十四条 员工被问责有过错或过失的，其应承担的责任大小根据其在问责事项中造成的直接经济损失多少或带来的不良影响大小或延误的工作时间长短由行政部部认定，原则上分为责任较小、责任较大、责任重大、责任特大四个等级，按下述标准划分：

一、具备以下三种情形之一的为责任较小：

（一）造成直接经济损失3万元（含）以下的；

（二）延误工作时间7天（含）以下的；

（三）不良影响较小。

二、具备以下三种情形之一的为责任较大：

（一）造成直接经济损失3-10万元（含）的；

（二）延误工作时间7-15天（含）的；

（三）不良影响较大。

三、具备以下三种情形之一的为责任重大：

（一）造成直接经济损失10-20万元（含）的；

（二）延误工作时间15-20天（含）的；

（三）不良影响重大或导致他人人身伤害的。

四、具备以下三种情形之一的为责任特大：

（一）造成直接经济损失20万元以上的；

（二）延误工作时间20天以上的；

（三）不良影响特大或导致他人伤残、死亡的。

第十五条 员工被问责有过错或过失的，根据问责事项的成因，原则上分为直接责任、间接责任、直接领导责任、主管领导责任、主要领导责任。

一、直接责任：指在业务活动中负有经办、主持、牵头、组织等职责，并导致事项发生的行为人应承担的责任；

二、间接责任：指在业务活动中负有参与、协助、辅助等职责，而导致事项发生的行为人应承担的责任；

三、直接领导责任：指直接或间接行为人的直线上级领导应承担的责任；本制度所称直接领导为总部职能部门主管级（含）和子公司部门负责人级（含）以上管理人员；

四、主管领导责任：指直接或间接行为人所在部门或单位的主管领导应承担的责任，包括总部职能部门中层副职（含）以上和子公司副行政部级（含）以上管理人员。

五、主要领导责任：指直接或间接行为人所在部门或单位的第一负责人应承担的责任，包括总部职能部门正职（牵头副职）和子公司行政部级（牵头副职、第二经理）管理人员。

第十六条 员工被问责有过错的，公司将对责任人进行责任处理，责任处理分为经济责任处理和行政责任处理、处分两类。

一、对员工经济责任处理控制在50元以上，但最多不超过本人绩效工资。

二、对员工行政责任处理、处分按轻重依次为：

通报批评、取消先进称号、警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、解除劳动关系。

第十七条 对各类责任者的具体责任处理标准详见《问责处理对照表》（附件1）。

第十八条 同一单位内发生问责事项时，除按本制度对相关责任人问责外，同时还要按以下办法追究本单位领导责任：

一、直接下级出现二次（含）以上责任较小或责任较大级的同类事件时，追究直接上级领导责任；反复出现三次追究至本单位主管领导，反复出现四次（含）追究至本单位主要领导。

二、本单位发生重大事故、事件的，追究至本单位主管领导，发生特大事故、事件或内累计发生二次重大事故、事件的，追究至本单位主要领导。第十九条 根据问责事项发生的主客观因素，问责处理侧重点如下：（详见《问责处理趋势示意表》附件2）：

一、对主观故意造成责任事件或事故的各类责任人，采取高度经济处理与高度行政处理、处分的方式；

二、对渎职行为造成责任事件或事故的各类责任人，采取高度经济处理与高度行政处理、处分的方式；

三、对不作为行为造成责任事件或事故的各类责任人，采取高度行政处理、处分与适度偏上经济处理的方式；

四、对失职行为造成责任事件或事故的各类责任人，采取适度偏上行政处理、处分与经济处理的方式；

五、对过失行为造成责任事件或事故的各类责任人，采取高度经济处理与适度行政处理、处分的方式；

六、对能力不够造成责任事件或事故的各类责任人，采取高度行政处理、处分，适度经济处理的方式；

七、对努力不够造成责任事件或事故的各类责任人，采取低度经济处理，适度偏上行政处理、处分的方式；

八、对主观善意因素造成责任事件或事故的各类责任人，采取适度经济处理，低度行政处理、处分的方式；

九、对外部不可控因素造成责任事件或事故的各类责任人，采取低度经济处理，适度偏下行政处理、处分的方式。第六章 附则

第二十条 对涉及政治事件、党风党纪或非常重大的违纪行为需要更深入的调查，由问责调查小组报行政部部同意后，转由公司政工部门、审计部门或纪委监察部门进行调查处理。

第二十一条 参与问责调查小组的工作人员滥用职权玩忽职守的，依照本办法规定追究其责任。

第二十二条 本制度下发后，依据实际适时进行补充、修正和完善。第二十三条 在实施处罚时，应根据错误性质、情节和员工平时表现以及对错误的认识程度全面考察决定，使处罚恰当合理。对于主观故意、渎职等情节严重的，可以从重或加重处罚；情节较轻的，可以从轻或减轻处罚。第二十四条 子公司参照本制度制定本公司相关实施细则。第二十五条 本制度解释权归企业管理部。

第二十六条 本制度自下发之日起执行。附件1：《问责处理对照表》 附件2：《问责处理趋势示意表》

企业问责制管理办法

一、目的：为切实落实各岗位人员的岗位责任、各级管理人员的领导责任，促进公司整体经营目标的达成，并将各部门之工作绩效与各级主管人员之薪资、福利、劳动合同等项目相挂钩。特依据<绩效考核管理办法>制定本实施细则。

二、范围：本实施细则适用于保捷汽车工业集团各级干部人员，包含各部门经理、副理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长等。

三、用语定义：

3.1 干部人员：本细则中所称“干部人员”，泛指保捷汽车工业集团各部门各级管理人员，包含各部门经理、副理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长等；

3.2 违约责任：本细则中所称“违约责任”，指公司对各岗位人员未按<岗位说明书>之要求履行岗位责任，各级管理人员未按<管理人员绩效承诺书>的相关条款履行领导责任的人员，所实行的处理方式，包含但不限于<管理人员绩效承诺书>中“其它要约事项”之内容。

四、权责：

4.1 总(副)经理：负责制定公司整体发展战略目标与经营规划工作，负责各部门工作目标的设定及绩效成绩的核准工作，负责干部人员正负激励的核准工作； 4.2 营运中心经理：负责各部门工作目标设定及绩效成绩的审核工作，负责干部人员正负激励的审核工 作；

4.3 人力资源课：负责本实施细则的制定、修改、解释工作，负责各部门目标设定的协调工作，负责各部门干部人员工作目标达成情况的汇总、分析、检讨，及干部人员正负激励的提报工作；

4.4 各级干部人员：努力工作，认真贯彻、执行公司各项决议，切实履行岗位职责、领导责任，实现岗位目标及部门整体目标。

五、内容：

5.1 干部人员任用原则： 5.1.1 职、责、权、利对应原则：通过规范岗位标准，确定各岗位之职责、职权及相关利益，做到权从岗来、责随权至、责权相应、责利相符；

5.1.2 能上、能下原则：本公司之干部人员任用，以工作结果为导向、以部门绩效为标准，机会面前人人平等；切实贯彻“能者上、庸者下”之干部任用指导思想，理顺干部人员任用、晋升管道；

5.1.3 淘汰原则：对部门绩效不彰、工作执行不力之单位主管实行淘汰机制，优化干部队伍建设；

5.1.4 绩效承诺原则：所有干部人员于任职时，必须与公司签署<管理人员绩效承诺书>，明确岗位之职、责、权、利，<管理人员绩效承诺书>作为<劳动合同>的附件，与<劳动合同>一并履行； 5.2 绩效承诺：

5.2.1 所有人员在职时必须熟读<岗位说明书>，且需在<岗位说明书>上签名确认，明确岗位职责与义务，并须切实履行岗位职责；

5.2.2 干部人员任用时，必须与公司签署<管理人员绩效承诺书>，约定岗位目标及违约责任等项目，干部人员必须切实履行<管理人员绩效承诺书>之全部内容；

5.2.3 公司之<岗位说明书>、<管理人员绩效承诺书>等，作为<劳动合同>的附件，与<劳动合同>具有同等效力；

5.2.4 干部人员因个人原因，拒不签署<管理人员绩效承诺书>者，视为自动放弃就职；

5.3 岗位目标设定及绩效汇总：

5.3.1 各岗位目标设定状况，详见<绩效考核管理办法>； 5.3.2 绩效成绩汇总状况，详见<绩效考核管理办法>；

5.3.3 干部人员之绩效成绩汇总后，即可按<管理人员绩效承诺书>之相关条款，对当事人实施正负激励； 5.4 责任划分：

5.4.1 岗位责任：各岗位人员，必须严格履行<岗位说明书>规定的各项职责，对岗位工作负责；对于未履行岗位职责、工作执行不力、岗位绩效不彰者，当事人负岗位责任； 5.4.2 领导责任：各级管理人员，应对部属工作绩效负责、对部门(单位)整体绩效负责，对于部门(单位)绩效不彰、部属工作执行不力者，直接责任主管应负领导责任； 5.5 违约责任：

5.5.1 连续3个月岗位绩效未成长者，对当事人给予降职、降级处理； 5.5.2 连续3个月岗位绩效下滑者，将给予当事人人解除劳动合同关系之处理；

5.5.3 连续3个月部门工作绩效不彰者，将对负有直接领导责任的单位主管给予降职、降级处理；

5.5.4 连续3个月部门绩效下滑或连续4个月部门工作绩效不彰者，将对负有直接领导责任的单位主管给予解除劳动合同关系之处理； 5.5.5 干部人员与公司约定的其它违约责任一并履行；

5.6 本实施细则经总经理核准后颁布实施，自颁布之日起生效；本实施细则之最终解释权归人力资源课。

六、相关档：

6.1 <绩效考核管理办法> 6.2 <晋升与异动管理办法> 6.3 <奖惩管理办法>

七、附件：

7.1 <岗位说明书> 7.2 <管理人员绩效承诺书>

第四篇：员工敬业度

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。

第五篇：员工敬业度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一个企业能够较之它的主要竞争对手更有效地刺激员工敬业度的话，那么这个企业无论在运营成本、可持续发展以及经营业绩等方面，都会不同程度的领先于它的竞争对手。反之，如果无法有效地提升员工的敬业度，而是用较为简单的手段去刺激员工努力地工作，最终无法保持组织长期、健康、可持续发展，员工也往往会因为追求短期利益而降低对于企业的承诺度和归属感，企业也将面临严峻的人才管理问题，例如员工流失、招聘困难、劳资关系纠纷，等等。

根据美国商会2010-2011中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占47.3%，在华经营利润增长超过10%以上的占28.1%，有显著提高的占65.8%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。

如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务

单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。

综上所述，员工敬业度与企业各经营性指标有着紧密地联系。如果您想对怡安翰威特员工敬业度研究有更加深入的了解，