扎实做好(技术)服务,打好基础推动销售(业绩)规模上水平2011-10-7

第一篇：扎实做好(技术)服务,打好基础推动销售(业绩)规模上水平2011-10-7

《扎实努力，打好基础，发展企业》

关于奇星公司企业发展的几个关键问题

（总经理: 柯东林）

一、奇星公司（经营团队）存在的价值及理由

1.奇星公司（经营团队）存在的价值：立足于通过为客户创造价值并解决网络应用与安全防护的专业应用服务问题，获得社会、用户的认可和回报，以多赢的模式提高用户的安全与便利以及公司全体员工的发展及福利。

2.奇星公司及其下属团队存在的理由：通过富有灵感和创造力的工作，集合团队集体的力量创造财富，推动公司的成长与市场地位的发展进步。

二、奇星公司的发展目标与市场定位

1.发展目标：通过产品的引进与销售方式的改进，实现销售规

模在2010年的基础上“三年翻两番，五年内达到1000万”的公司发展目标。

2.市场定位：立足奇星团队在本地区的网络智能和安全防护的

产品供应及技术应用服务的优势，从基础的专业产品技术应用服务与市场中的中小型行业客户开发做起，力争在本地企业、教育、政府采购等领域取得领先的市场地位，并打响企业品牌影响的攻坚战。

三、奇星公司（经营团队）的市场销售思路与业务开发布署：

1.市场销售思路：发挥我公司在本地区能够提供及时的产品供应与我公司多年来为本地区众多行业客户提供服务的经验及成本优势，引进有竞争力的品牌产品，引进培养高素质的专业销售与技术支持人才组建精干业务营销团队并激发团队的销售创造精神，适当的合理借助专业厂商在产品支持和技术研发的影响力，对行业市场或采购项目进行强有力的联合用户开发和市场占领。

2.业务开发布署：以产品业务类型和销售行业领域划分，组建由总经理亲自带队，各部门主管具体负责的专业营销技术团队，具体要求为业务人员销售任务考核到人，售前技术人员参与项目联合技术公关，财务部门与商务、采购经理、工程安装、售后服务人员协作的 “组合式”整体联合业务开发营销模式。具体业务划分为：

1.以启明星辰产品为主网络安全产品业务（含机房建设、网络交换设备、服务器、存储、管理系统软件等信息化集成项目；

2.以大华、金视佳、真能产品为主的安防广播工程项目业务；3.以上广电、惠普、松下、索尼、远志为主的通用设备（竞价）产品业务（含维修、耗材、配件等收费服务）； 4.以教育、政府部门、部队、大企业、大公司为主的大型综合性行业深度合作项目业务； 5.门市批零（直销）独立综合业务。（2011年度整体销售任务量：400万元）

四、奇星公司（业务团队）基本任务与发展要求：

1.业务团队的基本任务：完成2011年“400万”的既定销售任务；完成公司与厂商签订的“经销品牌”产品销售任务量；完成公司下达的财务指标和绩效任务。2.业务团队的发展要求：

1.建立起专职“销售与市场开拓”的精诚团结的营销及技术服务团队；

2.建立起严格的“销售任务考核与绩效奖惩制度” 并严格监督执行；

3.注重营销与技术人才的引进与培养，一切以业绩为体现“注重实效、注重实绩”，不拘一格的招人用人“能则上，不能则下”；

3.业务团队的奖励与处罚：

1.完成销售任务业绩突出的个人，公司在人事和福利上优先给予“晋升和奖励”；

2.完成或超额完成全年销售任务的基础上，在年终时公司将根据全年财务效益情况及个人对公司的贡献度，给予部门及个人年终奖励；

3.采用市场淘汰规则：公司对销售不力（连续一个季度未能完成销售任务）的将责成部门给予调整；对工作消极怠工的销售人员公司将责成部门给予处罚，对不适合销售工作连续一个季度（业绩不达标）者将直接（辞退）；对不良行为造成公司（重大）损失的将清理出销售团队并追究当事人责任。

五、扎实做好市场开发工作，打好（技术）服务基础：

1.把好销售人才的招聘、引进与管理，采用并实行“优胜劣汰”的用人原则。

2.做好业务人员的职业道德与素质要求培训，严格“业务人员职业道德与素质要求” 十项要求，组建好奇星公司“精干团结”有战斗力的销售部门团队。

3.做好市场行业信息收集和行业客户摸底，增加主要产品培训及学习内容，熟练掌握公司“经销代理”的销售产品的本地化市场销售和行业用户需求特征与要求，加快对企业、教育、政府采购等市场领域进行重点业务拓展和开发。

4.由各部门主管提供指导并督促销售与技术人员进行有“目标和计划性”市场业务开发，按不同行业或客户领域的销售特点，结合公司“经销品牌”和优势技术服务，制定合理的“具有市场针对性”的产品销售计划和市场业务推广开发计划。5.销售人员业务开发遵循：“业务主导、区域开发、重点突破、人力精干、资源整合、成本节约”的原则，确立清晰的公司优势产品与服务的销售业务网络和销售发展路线。6.销售人员应严格遵守业务工作规定内容：“每日新客户电话拜访、每日潜在客户拜访与走访、每周新老用户回访、每日销售工作汇报，填写：每日业务工作内容与成果汇报表（次日早会前提交）、每周业务总结与成果分析表（周六提交）、月度业务工作计划表（月初统计）、月度业务工作成果总结与分析表（月底提交，含改进业务工作内容或方案）。”

7.业务部门例会规定时间：业务人员必须全体准时参加（特殊情况除外）。

公司：（每日一次）例行早会：上午：8：30—9：00

（每周一次）例行工作总结汇报：（周六）下午：17：00

（每月一次）业务成果统计汇报：（每月28号）下午15：00

业务部：（每日一次）例行早会：早8：30—9：00

（每日一次）业务工作汇报：下午17：50

8.技术部：（每日一次）例行早会：早8：30—9：00

（每周一次）技术工作汇报：下午17：50

第二篇：做好基础工作,促进卷烟上水平

做好基础保障工作，促进卷烟“上水平”

围绕国家局提出的“卷烟上水平”战略任务，县局（营销部）要突出服务、加强基础工作，思路就是继续定位在“抓基础、打基础、上水平”上，努力实现各项工作上水平。我们要清晰的认识到目前基层建设方面尚存在一些矛盾，其中工作基础不牢、工作水平不高成为阿坝烟草前进的主要问题，制约了企业的进一步发展。在围绕卷烟“上水平”活动中，茂县烟草围绕“狠抓基层基础、大上工作水平”，做到“职工受教育、管理强力度、基层基础工作上水平、企业发展添活力”。

从队伍建设入手，执行力上水平。

要实现“上水平”，执行力建设必不可少。基层队伍是企业发展的中坚力量，建立一支作风优良、爱岗敬业、严谨求实的高素质专业队伍是企业实现可持续发展的重要保障。调动广大干部职工参与卷烟“上水平”活动的积极性与主动性，并和切身实际工作结合起来。从根源上解决认识问题、组织问题、素质问题和责任心问题。在此基础上，提高对上级决策部署的理解能力、执行能力和落实能力，做到工作中戒张扬、戒浮躁，求实效、讲实干、比实绩，在执行力上“上水平”。

从内部管理入手，费用控制上水平。

今年，茂县烟草把精益化管理作为基础管理的重中之重，并从决策层、管理层、执行层三方入手，全面加强标准化建设。坚持全面预算管理，做到科学编制预算、规范预算程序、严格执行预算，同时细化预算管理的每一个流程，坚决做好“有预算要执行、无预算不列支”，得到了广大职工的拥护和支持。费用率高、费用膨胀是管理水平粗放、效率低下的表现。提倡勤俭节约、科技创新之风，进一步控制费用成本，把“三项费用率”控制在既定目标之内。要通过成本费用控制、全面预算管理来加强和细化内部管理机制，使费用率低于全省平均水平。

从科学考核入手，员工素质上水平。

考核是一个很好的管理工具，“没有考核，就没有管理”。今年阿坝烟草启动了绩效管理工具，大打破了平均主义大锅饭，通过绩效考核改善员工工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。县局（营销部）明确了进行绩效考核是对员工过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案；是为了对员工工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价；是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据，明确奖惩，调动员工积极性和主动性，增强其归属感、荣誉感。

从健全制度入手，安全稳定上水平。

科学发展，稳定是前提。茂县烟草将继续坚持完善制度机制，认真推行“五个一律”管理办法，把安全稳定工作抓紧抓好，切实做到无重大安全事故发生。做到目标明确，权责清晰，使统计有规可依，有章可循，增强了工作的针对性与可操作性。

从办公室服务入手，服务工作上水平。

一是推进优质服务建设，努力提高服务质量、改善服务态度、提升服务水平。一方面，勤学苦练，全面提高队伍素质。进一步严格管理、严谨作风、严肃纪律，引导大家拓宽技能领域，倡导做多面手，形成战斗堡垒。另一方面，关口前移，重视信访维稳工作，公布信访电话和邮箱，开辟信访无障碍通道。组织开展配送车辆防盗抢、群体性上访等各种应急预案演练，提高应对突发事件的应急处置和快速响应能力。

二是以内外宣传为抓手，树立形象打造名片。注重在日常工作中与有影响的地方及行业报纸、电视台、网络等合作，完成对外宣传报道。提升职工工作势气。

三是以当好参谋为己任，围绕中心服务大局。带头围绕经济发展方向和全年目标任务，就深入学习贯彻科学发展观、加强内外宣传等问题开展针对性调研。紧紧围绕州局（公司）党组、县局（营销部）班子的重大决策、工作部署以及

会议精神、领导批办事项的落实，把督查工作的着眼点放在发现和解决问题上。

四是以机要档案为基础，求实创新高效严密。本着“一字一句、讲究精细、大事小事、严谨第一”的职业态度，严格审核发文，及时办理收文，没有误时误事从而保证了工作高效运转。

五是以服务周密为目标，后勤保障热情周到。在上级领导的视察指导和重要接待中，充分运用现有资源，精心组织、合理安排，使周到服务精确到每个时点、每个环节，让莅临茂县烟草的各级领导和同仁满意，得到与会人员一致肯定。

做好党工团工作，为职工创造和谐工作氛围。

一是开展好党工团工作。党、工、团活动与企业的经济工作有机的结合起来，紧紧围绕企业的中心开展工作，带领好身边的员工，做好各项工作，在把上情下达，把下情上传，在维护广大职工利益的同时，切实落实上级的指示精神，把基层的生产任务落实好。协调干群关系，解决职工纠纷，化解职工内部矛盾，切实维护好职工的切身利益。

二是丰富党工团文化生活。在党支部的支持和带动下，工会和团支部不仅在节假日和周末组织丰富多彩的娱乐活动，“三八”、“五一”、“五四”等节日里开展各类小而实惠的集体活动，使职工埋怨抱怨的少了，主动和队领导沟通交流的多了；苦脸愁脸的职工少了，笑口常开的职工多了；

有抵触情绪的职工少了，积极配合工作的职工多了，队伍的凝聚力和战斗力得到进一步加强。

“抓基层、打基础、上水平”是一项长期而艰巨的任务。茂县烟草要在工作中不断探索和思考，在实践中不断创新和发展，真正按照国家局、省局的要求，把工作做得更扎实、更仔细、更具体、更富有成效，为行业卷烟“上水平”工作作出更大的贡献。

第三篇：推动管理体系信息化 促进基础管理上水平

推动管理体系信息化 促进基础管理上水平

湖北中烟工业有限责任公司

国家局经济运行司、各工业公司领导：

近年来，湖北中烟在国家局的正确领导下，按照“三个突出”的体系建设工作要求，通过扎实有序地推进体系建设，进一步加强体系建设与信息化融合工作，初步构建起统一、高效、顺畅的基础管理平台，为企业平稳健康发展奠定了较好的管理基础。

下面，我就湖北中烟体系建设的基本情况作一汇报：

一、体系建设与信息化融合的基本做法

2010年，围绕落实国家局姜成康局长所作的“三个突出”、“坚持贯标工作与信息化紧密结合”的指示，落实李克明副局长提出的“把体系建设和信息化有机融合起来，真正实现体系建设信息化”的要求，我公司立足于创建良好的管理体系和搭建畅通的信息渠道，确立了“理流程、建体系、搭平台、促融合”的工作主线，确定了信息化支撑体系建设“同步规划、同步设计、同步建设、同步完善、同步提升”的“五同步”原则，力求实现“业务流程化、接口顺畅化、监控实时化、体系信息化、改进持续化”等“五化”目标，努力构筑更高层次、更高水平的综合管理信息平台，为推动卷烟上水平提供重要的支撑。具体做法是：

1、搭建体系管理信息化平台，进一步提高系统集成度

针对原有业务信息系统对体系文件的支持不够，在实际运行中缺乏对业务系统流程的管理和监控，以及体系运行与实际业务仍然存在“两张皮”现象等问题，公司开发出综合管理体系信息系统，搭建起统一的体系管理平台。该平台在充分利用过去各业务系统功能的基础上，对各业务信息系统资源进行了全面有效整合，完成了各个系统的信息互通，为公司实施业务流程管理，体系运行管理，以及其他基础管理提供了统一的综合信息化平台支撑。该平台既可以为体系管理人员提供日常工作信息服务，实现全过程的体系运行管理，又可以对全体管理者及相关人员提供对主要业务流程的监控服务，实现对以“四大中心”为主的业务流程和部分管理流程的全过程管理，同时有效结合绩效管理、对标、创优等工作，推动企业规范业务、持续改进，提高管理水平。平台的建立和运行，实现了信息资源的充分集成，为我们以质量管理体系建设为主线，全面系统地开展基础管理工作提供了有效的途径。

2、改造升级主要业务系统，进一步提高流程固化效果

体系运行的质量，很大程度取决于流程能否在信息化系统中得到有效固化。鉴于前期建成的业务信息系统存在流程较为分散、业务接口不够顺畅等问题，我们一是根据体系文件对所有的业务流程和管理流程重新进行了分析、梳理，对照业务系统固化的流程和未全面规范化的流程进行改进，致力于扩大流程固化面，推进业务系统整体优化固化；二是按照体系文件的要求，突出重点业务环节梳理信息系统对体系文件的支撑情况，包括对“四大中心”业务系统、物流、质量管理、生产执行等核心业务系统和管理系统进行了全面梳理，分析关键控制点上信息化系统对体系文件的支撑度，致力于提升重点流程固化率，以进一步加强“四大中心”建设，提升“四大中心”服务企业和品牌的效率水平；三是按照体系要求，分析排查信息孤岛状况，梳理各信息系统的输入输出，进一步完善各业务系统，致力于提升流程固化后的运行效果，制定出市场营销、生产调度指挥、技术研发、质量管理、生产制造执行、资金监管、综合管理体系等12个系统的改造计划。通过开展以上工作，较好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于监控，并打通了业务流程接口，做到了流程执行与信息跟踪同步。经过半年时间梳理、改造与提升，我们打通了各系统间的80个接口，缩短了“四大中心”之间的距离，包括“四大中心”和物流系统在内的主要业务流程固化率由原来的不足50%提高到76%，较好地提升了流程固化的效果和接口顺畅化的水平。

3、实施流程监控管理，进一步促进流程高效运行

体系运行管理的主要内容是对流程进行管理，而对流程的管理则主要依赖于对日常体系运行实施检查、内审和管理评审。为了克服体系运行传统管理方法频率低、代表性不强、不能全面客观地反映体系运行效果等弊端，我们在业务流程信息系统引入信息化语言识别的方式，建立起业务系统的关联模型，制定出监控规则，通过对业务信息系统的关键业务流程、关键环节、关键控制点进行实时监控，实现对流程运行情况的有效管理。目前，各级管理人员基本养成自觉登录系统的习惯，可随时了解和掌握“四大中心”主要业务流程运行情况，并对其过程进行全方位监控。实施流程监控管理，既可为不断优化流程、再造流程提供依据，又能提高体系文件与信息化流程的运行契合度，保证了流程的高效运行。

4、实施闭环控制管理，进一步完善自我改进机制

围绕质量管理体系持续改进的核心思想，我们遵循“PDCA”的工作方法，在综合管理体系信息系统中植入了闭环控制管理模型。该模型导入了“四大中心”目标，可自动对监控到的数据进行统计对比分析，及时暴露存在的问题，促进自我改进，并与绩效考核挂钩，形成体系运行分析报告。通过对该模型的应用，较好地实现了对“四大中心”的闭环控制管理，并创建起自我改进机制。为方便实施跨区域管理，系统在对流程运行监控的基础上，还可以实现远程实时滚动审核、不符合项管理、纠正与预防措施管理，多维度、多视角地展现部门落实体系管理职责的情况，变过去范围窄、频率低的抽样审核为全面系统审核，并与目标管理、绩效考核相结合，确保目标可分解、可跟踪、可量化，发现问题及时纠偏调整。

二、体系建设与信息化融合的阶段性成效

经过三年多的实践，我公司在推进信息化与体系建设融合方面取得了初步的成效：3

1、提高了流程信息化固化率，缩短了“四大中心”距离

湖北中烟按照体系要求及“五同步”原则，分析排查信息孤岛状况，梳理各信息系统的输入输出，进一步完善各业务系统，致力于提升流程固化后的运行效果。通过系统的改造，较好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于监控，并打通了业务流程接口，做到了流程执行与信息跟踪同步，缩短了“四大中心”之间的距离，较好地提升了流程固化的效果和接口顺畅化的水平。

2、切实提升了体系运行水平，有效促进解决“两张皮”问题

通过体系文件与工作环节对应，实现体系标准与业务融合；通过管理要求与业务操作对应，实现体系管理与业务运行融合，通过体系评价分析与企业优化过程对应，实现体系改进与流程优化融合。通过“三对应三融合” 有效促进解决“两张皮”问题。

3、通过体系信息化建设，有力促进体系建设持续改进效果.湖北中烟在体系信息化建设过程中，逐步形成了“战略指导、梳理流程、痕迹管理、实时监控、评价改进”五步方法论。通过战略指导，采用信息化手段明确企业目标、岗位职责、指标要求。通过梳理流程，分析业务流程固化率和接口顺畅度；通过痕迹管理，提高业务流程固化率和各业务信息系统的协作能力；通过实时监控，获取业务过程数据和监控结果；通过评价改进，持续改进体系文件、业务流程和工作质量以及体系运行质量，形成持续改进的长效机制。

三、体系建设与信息化融合的体会

在国家局的正确领导下，我们围绕推进信息化和体系建设相融合，取得了一定的成效，有以下几点体会。

1、全面规划，分步实施，是推进信息化支撑体系建设的基本方法。

信息化支撑体系建设，涉及企业各方面工作，是一项重大而繁杂的工程，是一项只有起点、没有终点的工程，必须坚持以国家局的系列文件精神为指导，结合企业的战略目标和实际情况进行整体谋划，着眼长远制定出覆盖全局的规划方案，同时分阶段、分步骤、分层级推进，并适时作出有效的调整，以确保方向正确，过程准确，保障“推动质量管理体系信息化，促进质量管理体系上水平”这一核心工作扎实推进。

2、深度调研，有效沟通，是推进信息化支撑体系建设的重要前提。

解决体系运行“两张皮”问题，关键在于发挥信息化优化和固化流程的作用。这就需要企业领导高度重视，需要全体员工紧密配合，要深度调研企业实情，创建各部门有效沟通的工作机制，将需求提明确，将事实摆清楚，将规则定清晰，营造有利于信息化与体系建设深度融合的软环境。

3、广泛应用，持续改进，是推进信息化支撑体系建设的有效手段。

应用，是信息化支撑体系建设的基本目标，也是不断推进信息化支撑体系建设的基本动力。综合管理体系信息系统，只有做到实用好用，让全员在应用过程中真正体验到其好处，感受到其价值，才具备创建和持续提升的基础；也只有在广泛应用的基础上，员工才能发现该系统存在的不足和问题，不断提出优化建议，持续加以改进完善，推动信息化支撑体系建设上水平。

4、聚焦品牌，服务中心，是推进信息化支撑体系建设的特色体现。

卷烟上水平，是行业当前和今后一个时期的战略任务。行业推进信息化支撑体系建设，必须紧紧围绕“卷烟上水平”的主要任务，服务于企业的中心工作，服务于品牌发展、原料保障、技术创新等“五个上水平”，以信息化支撑体系建设来助推企业品牌建设和主体业务上水平，才能确保取得实实在在的成效。

四、体系建设与信息化深度融合的工作思路

我公司在推进信息化支撑体系建设方面作了一些尝试，但对照国家局的要求，对照先进企业的标准，还有相当大的差距。根据2010年全国烟草行业现场会及2011年全国烟草行业工作会会议精神:“扎实推进贯标工作，‘以体系目标化、管理流程化、手段信息化、基础规范化、改进持续化’为目标全面加强行业质量体系建设，促进基础管理上水平”。湖北中烟下一阶段体系建设与信息化融合工作，要实现及拓展制度管理、流程管理、体系运行管理、目标及指标管理等四个方面系统功能；实现“五化”目标；实现六个维度体系建设与信息化融合的延伸；促进体系管理信息化向企业管理信息化的提升与转变，构筑一个更高层次、更高水平的企业综合管理智能化平台，简称“4561”目标。

为了推动体系建设与信息化深度融合，实现体系的信息化向企业管理信息化的全面提升，工作中首先要依据企业战略目标，采用信息化手段，建立目标及指标管理体系；其次全面梳理体系文件及业务流程，建立业务流程管理体系；第三建立体系运行分析、评审评价体系，全面提高体系运行管理智能化水平；第四系统性分析综合管理体系管理系统与各业务、管理信息系统之间的关系，提升各业务信息系统协同运作水平，使关键业务流程固化率由76%提升到85%以上。具体工作思路如下：

一是夯实与完善体系建设与信息化融合第一阶段的工作成果，进一步完善系统功能。

二是实现目标及指标管理功能。

1、实现中烟本部及各卷烟生产厂的企业目标制定、分解、跟踪、考核等功能，强化系统对目标执行效果的分析能力，促进企业目标与个人目标的协调统一。

2、实现指标管理功能，包含目标指标体系、对标指标体系（含内部对标）、创优指标体系、卓越绩效体系。

3、结合对标、创优工作，在系统中实现目标制定、目标分解、目标跟踪与部门绩效的考核评价。

三是实现体系建设与信息化融合六个维度的延伸。

在体系信息化建设一期的基础上，全面梳理完善企业体系文件，明确所有可监控的过程控制点的体系要求。梳理并完善所有可监控过程点的岗位职责与绩效考核标准，将可监控过程点的体系要求量化为监控规则。按照不同类别定义业务流程监控图，并确定不同人员的使用权限，形成完善的监控、纠正、改进、再到监控的闭环管理机制。从六个维度促进体系与信息化建设的延伸。

1、由四大中心等重点管理部门的监控向一般管理部门的监控延伸。

根据企业实际情况，完成系统与资金监管、预算、投资、审计、内控、安全、经营决策等系统的集成，实现各业务系统关键过程控制点的监控。从四大中心等重点部门应用，向财务、审计、法改、安全、纪检监察等部门延伸系统应用。

2、由关键过程控制点向一般过程控制点延伸。

在第一阶段工作基础上，进一步促进四大中心业务系统升级改造，梳理范围从关键流程、关键监控点进一步延伸到一般过程点。

3、由中烟本部向各卷烟生产厂、合作生产厂延伸。

在完成中烟本部综合管理信息平台基础上，实现一般过程控制点的监控，向各卷烟厂过程控制点的延伸，根据企业实际情况，逐步覆盖到全部卷烟厂。

在品牌合作生产中，通过体系、信息化的同步输出，促进有条件的合作企业间运作的规范化、标准化，输出湖北中烟的制度、流程、信息、文化和品牌，实现联合生产企业产品的同质化和管理的共同进步。

4、由大质量管理体系向职业健康安全、环境管理体系延伸。

完善环境和职业健康安全体系工作相关制度和规范，在流程监控环节增加对环境和职业健康安全体系的关键监控点，根据安全和环境体系本身特点，制订监控规则，把安全管理系统纳入体系监控范围。初步实现＂三标合一＂信息化管理。

5、由管理层用户使用向企业全体用户使用延伸。

结合湖北中烟信息门户，实现企业领导、管理人员、体系工作人员和基层工作人员全员参与应用的企业管理工作平台。

6、由综合管理体系信息化向企业管理信息化延伸。

在一期建设的基础上，通过对实际工作中的标准执行情况进行持续管理，达到由“事后堵漏分析”向“立体、实时预防监视”的模式转变，探讨从整体流程、执行效率、产品质量等方面来确定关键绩效考核指标（KPI），实现综合绩效考核管理的方式。实现以“监控、整改”为核心的体系管理信息化向以“综合绩效考核”为核心的企业管理信息化建设方向的延伸。

不当之处，敬请批评指正。