中国石油化工集团公司《全面构建中国石化采购管理体系 为做强做优打造一流保驾护航》（定稿）

第一篇：中国石油化工集团公司《全面构建中国石化采购管理体系 为做强做优打造一流保驾护航》（定稿）

中国石油化工集团公司《全面构建中国石化采购管理体系 为做强做优打造一流保驾护航》

中国石化成立于1983年7月，是一家上中下游一体化能源化工公司。多年来，在党中央、国务院的正确领导和国务院国资委的关心指导下，中国石化历届党组团结带领广大干部职工，深入贯彻落实科学发展观，抓住机遇，深化改革，加快发展，推动公司实现了历史性的跨越。特别是通过理论和技术创新，相继发现了国内最大的海相油田——塔河油田和国内最大的海相气田——普光气田，使国内原油产量在“三高”困难情况下仍由最初的3500多万吨增长到2011年的4200多万吨、增长20%，天然气产量由23亿立方米增加到146亿立方米、增长5.3倍；“走出去”开发利用海外资源成效显著，在20多个国家拥有40多个勘探开发项目，形成非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯-中亚、加拿大等六大油气生产基地，权益油产量自2004年取得零的突破后逐年快速增加，2011年超过2200万吨；经过多轮建设和改造，已建成13个千万吨级炼油基地、6个百万吨级乙烯基地和4大合资乙烯基地，初步形成了长三角、珠三角、环渤海湾3大炼化企业集群，原油年加工量由7400多万吨增加到2.2亿吨、增长近2倍，乙烯产量由56万吨大幅增加到1000万吨、增长17倍；建成覆盖主要市场的成品油营销网络，拥有自营加油站超过3万座，2011年境内成品油销量1.51亿吨，市场供应率62%。目前，中国石化是国内最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商，加油站总数位居世界第二，在2011年度《财富》全球500强企业中位列第五。

伴随着持续有效发展，中国石化的采购管理工作也发生了翻天覆地的变化，取得了令人瞩目的成绩。特别是针对物资采购点多、线长、面广、量大、品种繁杂、供应商繁多、需求随机等特点，中国石化全体采购人员积极进取，扎实工作，较好地完成了保供降本任务。借此机会，向各位领导简要汇报中国石化采购管理体系建设的主要做法、主要成效和主要体会。

一、中国石化采购管理体系建设主要做法

多年来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动“走出去”学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验，积极借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在采购管理体制、运行机制、集团化采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。

一是坚定不移地推进改革，构建集中统一的采购管理体制。针对多年来采购管理多头领导、多重机构、分散采购等问题，我们首先从治散治乱入手，清理整顿物资采购，推行集中联合采购，改变了各直属企业层面多头分散采购的混乱局面，使采购散乱的问题得到初步治理，采购秩序得到初步整顿。随后，加快解决直属企业内部多头领导、分散采购、重复储备的问题，使企业层面形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制格局，实现了“物归一家”，即：各直属企业只有一个采购部门，所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。同时，对总部层面原分散在3个机构的国内国外采购职能和管理职能进行重组整合，形成了中国石化物资装备部实施统一归口管理和国内国外一体化采购的格局。至此，中国石化的采购管理体制初步理顺，形成了对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作的采购管理体制格局。

二是全面改造传统采购业务，打造科学理性的采购运行机制。伴随集中统一采购管理体制的确立，中国石化对沿袭几十年的传统采购业务进行全面改造，初步构建了与国际接轨的采购运行机制，采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。一是打破采购人员陷于低水平重复操作，物资采购核心权力过分集中等传统的“一竿子插到底”运行机制，构建专业化分工与流程化操作运行机制。一方面，及时调整工作重心，弱化采购具体操作功能，更加突出需求研究、供应市场分析、采购成本分析等管理控制功能；另一方面，将供应商选择权、价格确定权、货款支付权等3项核心权力进行分置，形成了权力之间的相互监督制衡机制。二是打破传统“一单一操办”的采购业务模式，集合不同时期、不同企业的需求批量，大力推进框架协议采购。自2008年该项工作启动以来，我们陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。目前，框架协议采购已发展成为中国石化最主要的业务操作模式，在发挥规模化优势、降低采购成本、浓缩采购渠道、提高采购效率等方面显示出巨大优势。三是打破过分依赖供应商一次性报价的采购决策机制，建立供应商动态量化考核与业绩引导订货机制，对所有交易供应商从整体实力、供应份额、网上报价率等方面进行量化评分，对每笔合同从采购质量、价格、交货期、服务等方面进行动态量化考核，并将考核结果实时记入供应商档案在内部广泛共享。在此基础上，每年对供应商按专业、按考核业绩进行排序，并在框架协议供应商选定、供货份额分配、货款支付等方面，向历史表现好、业绩优秀、排名靠前的供应商实施订货倾斜，逐步建立了主力供应商群体。

三是大力推进集团化采购，全面整合和优化配置物资采购资源。随着集中统一采购体制的持续推进，集团化采购也经历了相同的发展阶段。首先，我们从石油地质专用管、煤炭等大宗通用物资和大型压缩机组、大型反应器等重要物资入手，与国内外实力雄厚、行业排名领先的大型企业开展合作，实施总部直接集中采购。其次，立足发挥总部和直属企业两种优势、两个积极性，大力推进总部组织集中采购，充分发挥了统一对外、集中决策、上下分工协作的巨大优势。再次，立足更大范围整合需求资源，充分发挥骨干直属企业的牵头优势，着力推进总部授权集中采购。同时，大力推进战略合作。特别是2004年以来，中国石化与宝钢集团、鞍钢集团、神华集团、中国一重、中国二重、沈鼓集团、日本住友金属等国内外大型企业开展战略合作，实现了优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展。经过努力，中国石化集团化采购规模由最初不到3亿元快速增长到2011年1692亿元，集团化采购率由不足1%增长到63.8%；集团化采购从单一的总部直接集中采购，发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现形式；从总部层面包打天下，发展到总部层面和直属企业层面两种优势、两个积极性并举；从以竞争性采购为主，发展到以战略采购和框架协议采购为主。中国石化大宗通用重要物资的资源获取能力、市场议价能力和风险控制能力显著增强。

四是强力推进电子化采购，建设公开透明的物资采购阳光工程。2000年以前，中国石化采购工作主要采用订货会和面对面的商务洽谈方式，信息传递方式落后，采购信息不共享，采购流程不统一，特别是管理制度和要求得不到刚性执行，严重制约了采购管理水平的进一步提升。为紧跟世界级大公司的发展步伐，我们按照“用信息化提升改造传统产业”的要求，从2000年8月开始将采购业务搬上基于互联网的电子化采购平台，以网上询价和接收报价代替了传统的订货会；业务人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈；采购业务按照统一的制度、统一的流程在统一的电子化采购平台上运行，使采购信息高度集成和广泛共享，确保“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”落到了实处。经过多年强力推进，网上采购规模已经从2001年的76亿元快速增长到2011年的2545亿元，网上采购率从11%增长到95%以上，网上采购累计超过1.2万亿元，中国石化电子商务系统已经发展成为国内最大的B2B电子商务平台，中国石化已进入电子化采购时代。

五是全面加强供应商管理，源头防范和控制供应风险。2004年以前，中国石化总部层面分别有国内一级和境外两个供应商网络，各直属企业均独立建有二级供应商网络，不仅网络之间“围墙”高筑、互不共享，而且供应商管理标准不一，同一家供应商需在各直属企业重复申请入网。为彻底改变这种状况，我们首先从清理整顿各直属企业二级供应商网络入手，随后清理境外供应商，进而推进境内外供应商网络和一二级供应商网络的整合，历时3年形成了统一的供应商网络，实现了供应商资源全面共享。与此同时，我们学习借鉴国外先进企业供应商管理的实践经验，探索建立了具有中国石化特色的供应商动态优化管理工作机制。实行供应商资格预审制，规定所有供应商必须预先经过资质审查、现场考察合格后方可进入供应商网络，严禁从网络外供应商采购；实行供应商许可供应产品目录制，严格限定供应商准入时的许可供应产品，规定采购部门只能在许可供应产品目录范围内采购，严禁超许可供应目录采购；实行供应商年度评审制，每年各直属企业采购部门牵头组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、经营状况、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估，跟踪剖析潜在隐患，防范采购风险，停止综合评审不合格供应商的交易资格。特别是全面实施供应商动态量化考核业绩引导订货机制，对每笔采购合同实时评价，对每家供应商进行综合评价，根据供应商动态量化考核结果向业绩优秀的供应商实施订货倾斜，逐步培育了战略供应商和主力供应商群体，淘汰了实力弱、业绩差的供应商，使网络供应商质量不断提高，有力保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应。

六是全面加强物资储备管理，不断优化物资库存结构。1997年以前，中国石化各直属企业储备管理薄弱，层层设库、重复储备、物资积压比例高，整个中国石化车间小库多达上千个，储备资源不共享，直接导致库存规模长期居高不下，储备资金周转缓慢，挤占了大量非常宝贵的流动资金。为彻底解决这一问题，我们从1997年开始分步推进企业统一储备，全面清理整顿内部库房，逐步撤销车间小库（三级库）、分厂仓库（二级库），将库存物资归并集中到总厂仓库（一级库）储备，实现了各直属企业内部库存资源共享。在此基础上，大力推进总部层面的集中储备工作，先后建立煤炭、阀门、合金钢管、大型机组关键配件等大宗通用重要物资的集中储备，大幅降低了物资重复储备。同时，将库存资金占用责任主体由物资供应部门调整到需求计划提报和审核管理部门，建立了权责对等的储备管理机制；对积压物资实施强制减值，超过1年的按原值60%、超过2年的按原值10%在各直属企业间进行调度调剂，并在生产检维修、工程项目建设中大力实施改代利用，有效盘活了存量资产。近年来，在生产规模、固定资产投资规模和物资消耗规模大幅增长的情况下，通过强化物资储备管理，有效控制了库存规模，进一步优化了库存结构。从2006年到2011年，中国石化固定资产投资额增长76%，固定资产总规模增长73%，年度物资消耗增长88%，而库存总规模下降了7%，积压物资减少了41%，库存资金周转率提高了74%，每万元固定资产占用库存资金额下降了46%，库存资金额与固定资产的比值由2006年的2%下降到2011年的1%，达到了国际先进水平。

二、中国石化采购管理体系建设主要成效

回顾这些年采购管理改革历程，面对不断出现的新情况、新问题，中国石化始终坚持集中统一、科学理性、公开透明的改革方向不动摇，始终坚持保供降本、规范管理、反腐倡廉不动摇，保障了供应，降低了成本，规范了管理，堵塞了漏洞，控制了风险，为中国石化做强做优、打造世界一流作出了重要贡献。

一是资源配置效果显著提升。经过多年坚持不懈的资源优化配置，有效整合了物资需求资源，形成了中国石化统一对外采购的大格局；有效整合了供应商资源，形成了中国石化统一的供应商网络；有效整合了储备资源，库存规模大、信息不共享、“货到地头死”等状况明显改善；有效整合了采购人力资源，形成了一支了解物资供应市场、熟悉物资需求规律、具有丰富实战经验的专业化采购管理团队和专家采购团队，采购科学化水平显著提升；有效整合了采购信息资源，彻底改变了以往信息割裂、采购决策缺乏数据支撑、管理监督不力等状况，大幅提升了采购效率和工作质量。

二是供应保障能力显著增强。经过多年集中采购体制的持续推进，不仅中国石化各直属企业内部全部实现了集中采购，而且关乎中国石化生产建设安全稳定、对运营成本有重大影响的战略性物资和大宗通用物资全部实施集团化采购，实现了一面旗帜、一个拳头、一个声音统一对外。这里要特别感谢神华集团、中煤集团、淮南矿业集团、徐州矿务集团等各大煤矿，宝钢集团、鞍钢集团、武钢集团、天钢集团等各大钢厂，中国一重集团、中国二重集团、沈鼓集团等各大制造厂，千方百计保障中国石化煤炭、钢材、设备等重要物资供应，为中国石化生产装置安稳运行和一大批重点工程项目如期建成投产提供了强有力的支撑。

三是生产建设成本显著降低。中国石化大宗通用重要物资统一对外采购，形成了采购批量，大幅增强了中国石化在供应市场上的影响力和议价能力，显著降低了生产运营和投资建设成本。特别是2004年中国石化率先与国内外行业领先、实力雄厚的供应商展开战略合作以来，无论市场宽松还是资源紧张，各战略供应商在优先保证中国石化战略物资供应的同时，都始终不渝地给予优惠价格和优质服务。中国石化还与宝钢集团、沈鼓集团等大型企业联手开展国产化攻关，“十一五”期间共实施79项、推广12项国产化项目，累计节约采购资金19.4亿元，大幅降低了采购成本。

四是采购管理水平不断提高。在学习借鉴国际先进企业采购管理经验的基础上，中国石化结合中国国情和自身实际，全面调整采购工作重心，不断加重管理控制份量，采购管理效率和效果不断提升。一方面，全面确立了安全供应、及时供应、经济供应的价值取向,彻底改变了以往采购部门在职能划分、人力资源配置上重业务操作、轻管理控制的局面。另一方面，以战略采购和框架协议采购为主的策略型采购模式已经得到广泛应用，彻底改变了传统“一单一操办”的战术型采购模式，大幅减少了询比价、招投标、签合同等大量简单的重复性具体采购操作，市场分析、需求研究、采购策略研究、成本构成分析、供应商关系管理等采购管理职能得到了进一步加强。

五是反腐倡廉防线全面构筑。通过全面推进电子化采购、公开采购业务全过程、全面建设科学理性的采购运行机制，不仅营造了健康、透明的商业环境，而且全面构筑了反腐倡廉的坚强防线。采购管理制度和业务流程全部固化到计算机系统中强制执行，采购全过程信息都记录在计算机之中，实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”；建立采购监督制衡机制，让采购决策权“公有化”，对采购权力的监督和约束显著增强；与所有供应商签订《恪守商业道德协议书》，营造了公平、公正的交易环境，让供应商不敢也不愿违背商业道德，不仅保护了中国石化的采购人员，也保护了供应商的销售人员，打造了供应商靠实力说话的公平商业氛围，有力地促进了采购交易环境的净化。

三、中国石化采购管理体系建设主要体会

中国石化采购管理工作之所以取得今天的成绩，离不开党中央、国务院的正确领导，离不开国务院国资委的关心指导，离不开各中央企业的大力支持。回顾这些年走过的改革发展历程，我们体会很深：

一是必须有决策层的高度重视和强力支持。无论是采购管理体制改革、运行机制再造，还是集团化采购、电子化采购的推进，都是对各方利益格局的直接调整，如果没有决策层的高度重视和强力支持，肯定无法推动。即使推动了，也难以持久，更难出效果。中国石化采购管理改革实践雄辩地证明，集中统一管理体制的建立、采购运行机制的再造、集团化采购的快速推进、电子化采购的健康发展，关键在中国石化历届党组的正确决策和一贯坚持。从我们到国内外调研的情况来看，凡是领导班子重视采购工作的企业，采购管理体制就理顺到位、集中采购就推进得力、管理水平就快速提高。

二是必须始终坚持集中统一的方向。中国石化多年采购管理改革实践证明，集中采购涉及原有利益格局的重大调整，不可避免地会遇到内外多方阻力。但不管面对多大的艰难险阻，不论内外环境发生多大的变化，我们都咬定青山不放松，即使集中采购的实现形式、方式方法、品种目录都可以做出适当调整，但集中采购、统一对外的方向不能变。面对推进过程中的问题和瓶颈，我们不断完善和丰富集团化采购实现形式，将单一的总部直接集中采购发展到目前的总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购，最大程度地发挥了集团化采购的整体优势。

三是必须坚持以信息化为重要手段。中国石化采购管理工作之所以取得今天的成效，采购电子化、管理信息化起到了非常重要的支撑作用。如果没有电子化平台的建立，整个中国石化的物资需求就难以整合，集团化采购就很难落到实处，集中统一的采购管理体制就难以巩固和持久。如果采购业务流程没有嵌入计算机系统，“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的要求就很难落到实处，信息化已经成为中国石化改造和提升传统产业的重要模式。

四是必须坚持充分履行社会责任。国务院国资委明确指出，履行社会责任是中央企业深入贯彻落实科学发展观的实际行动，是全社会对中央企业的广泛要求，是实现中央企业可持续发展的必然选择。中国石化在认真履行保障国家能源安全、保障国内石化产品需求、保障国有资产保值增值等经济和政治责任的同时，主动联合宝钢集团、鞍钢集团、武钢集团、沈鼓集团等企业开展国产化攻关，采购价格大幅降低，不仅打破了外商长期高价垄断中国市场的被动局面，而且有力推动了民族装备制造业的快速发展。同时，我们坚持绿色低碳采购，加大对循环利用型、资源节约型、环境友好型产品的采购力度，不仅帮助供应商加快节能技术改造、推行清洁生产的进程,而且深化与供应商的合作关系，实现了共赢发展。

五是必须坚持把反腐倡廉放在突出位置。物资采购处于权力与利益高度交织的漩涡，非常敏感，必须始终不渝地把反腐倡廉放在突出位置。一方面，我们坚持“看重责任、把握原则、知足常乐、慎交朋友、管好亲属、勿存侥幸”，大力开展经常性、形式多样的廉洁从业教育，让干部职工深刻认识到“能够自由地走在大街上比什么都幸福”。另一方面，建立健全廉洁从业制度，不断优化完善监督制衡机制，加大采购业务公开力度，让我们的干部职工不愿、不敢也不能腐败。正是有这样一支想干事、能干事、不出事的采购队伍，才保证了生产运营和工程建设的物资供应，才保证了采购管理体制改革的顺利推进，也才有了中国石化采购管理体系的成功构建。

经过多年改革发展，中国石化采购管理工作取得了一定的成绩。但与国务院国资委的要求相比，与国际大公司和国内兄弟中央企业相比，中国石化在资源优化配置、体制机制优化完善、国际供应商网络建设等方面，还存在不少差距。下一步，中国石化将在国务院国资委的正确领导下，认真学习各中央企业的先进经验，持续深化采购管理体制改革，进一步提升资源配置效率；持续优化完善采购运行机制，进一步提升管理效率和效果；持续加大集中采购力度，更好地发挥集团化采购优势；持续提升电子商务系统功能，构建公共采购服务平台；着力打造国际化供应商网络，提升国际采购能力。我们将按照国务院国资委的要求，瞄准方向，咬定目标，狠抓落实，努力构建世界一流的采购管理体系，为中国石化践行中央企业管理提升活动交出一份圆满的答卷。

第二篇：中国制造业500强：为打造世界一流当好排头兵

中国制造业500强：为打造世界一流当好排头兵

为了研究和推动中国制造企业的成长，中国工业经济研究院携手世界企业竞争力实验室，世界制造商协会、全球制造评论中文版联合推出2010年(第六届)“中国制造企业500强”暨(第二届)“中国装备制造企业100强”排行榜，中国石化、中国铝业、中船重工等500个制造业明星企业入选。

2009 年11 月23 日，中国石化集团公司正式颁布《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》，为推动公司持续有效和谐发展提供了文化支撑和精神动力。

中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”为企业宗旨;以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”为企业愿景;传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神;继承和发扬“精细严谨，务实创新”的优良作风;秉承“诚信规范，合作共赢”的企业经营理念。

石油勘探开发研究院干部职工表示，要以实际行动在建设世界一流能源化工公司的进程中贡献力量。一要努力建设成为特色突出、结构优化、创新能力强的国际一流研究院，形成海相、海外和非常规油气勘探开发技术优势，拥有勘探、开发等主要领域的核心技术，为中国石化上游发展提供强有力技术支撑。二要继续加强海外技术支撑工作，又好又快做好新项目评价，优质高效地为重点项目提供技术支撑，尽职尽责履行海外规划参谋职责，为实现中国石化海外5000万吨权益油产量贡献力量。三要大力拓展非常规油气研究支撑领域。大力开展选区评价、目的层精细描述、水平井设计优化等非常规油气勘探开发核心技术攻关，做好技术储备。

充分发挥研究院多学科一体化优势，重点围绕规划部署、区块优选登记、资源量储量计算、流程标准规范等方面开展非常规油气业务支撑。持续深化与兄弟企业的战略合作关系，广泛开展与国内外相关研究机构的技术交流与合作，推动非常规油气理论研究与技术进步。四要加快核心技术攻关步伐。继续秉承“技术立院”理念，以解决油气勘探开发重大理论和生产问题为目标，进一步优化完善核心(特色)技术体系，大力开展基础及前瞻性项目研究，努力培育一批具有重大战略意义的科技创新成果。

第三篇：中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。

一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

（一）点面结合，立体推进。

我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

（二）三轮驱动，系统推进。

我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

（三）上下互动，协调推进。

我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

（四）固化模式，复制推广。

世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。