如何让5S活动在现场扎根？

第一篇：如何让5S活动在现场扎根？

如何让5S在现场扎根

众所周知的5S 笔者多次参观过丰田、日产、三菱汽车、三菱电机、雅马哈、电装等日本的世界一流企业，也参观过燃气炉具、汽车零部件、电气等日本中小企业。大如丰田，全球数十万人，一个工厂也有数千人，小如荒川工业，不过350人左右。所到之处，我的感触与同行的人一样，“日本的工厂、车间太干净了！太整齐了！”“日本企业的员工素质太高了！”“日本的工厂管理水平太高了！”

很多人由此总结：日本这个民族，太爱干净了，到处都整理的一尘不染。确实，日本，无论工厂、商社，还是大街小巷，都非常干净整洁。

这并不是偶然。

我们在所参观的所有企业，从被制造业企业奉为经营管理典范企业的丰田汽车，到仅有不到千人、仅仅生产接线槽、电源插座暗盒的未来工业，现场、办公室所到之处都有5S的日常计划、活动内容、活动目标等。在生产车间可以看到，基于5S的某一项内容开展的改善课题，看起来非常细小，却在员工的努力下进行了连续多次的改善，从而达到了意想之外的成果。在丰田集团的核心工厂——岐阜车体，更是在其办公室、会议室高高悬挂着这样内容的匾额：“绝对第一的2S”（此处2S指整理、整顿。—笔者）。可以看出，5S作为所有部门的日常管理活动的基础，在日本企业已经成为根本的认识和理解，用日本人的话说，就是“自然而然的事情”。但是，也有一些同行的企业界高管朋友不解地问我：“丰田那么多年前就做到了精益生产了，怎么又回头做起了5S？”我说，丰田不是回头做5S，而是一直在做5S，而且，丰田做的不是5S，是2S。为什么是2S不是5S，这是后话，回头再讲。

什么是5S？

就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKE）这5个词。它们的日语发音首个字母都是S，因此简称为5S。5S上世纪50年代起源于日本，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，它是建立和完善日常管理的基础。5S做得好的公司，员工士气高昂，质量、效率、成本和安全都会达到最佳的水平，客户没有投诉，订单如雪片般飞来，经营业绩持续提升。5S做得好，工厂就成为展示橱窗，成为市场营销的现场。

从5S到10S，定义之乱象

随着更多的企业推行5S活动，以及企业外部环境的持续剧烈变化要求企业更快、更正确地对应，5S活动的内涵也发生了很大变化。在一些日本企业，也提出了6S的概念，就是在原来的5S的基础上增加了安全（safety）一项。国内的很多企业，包括很多管理咨询公司提出了更多的“S”。比如，在6S的基础上增加了“节约（save）”的7S；再增加一个“坚持”（好像来自于日语的shitsukoku(顽固)或者sugoku（厉害））成了8S；再增加一个“学习（study）”又成了9S（9S的另外一个说法是在7S基础上增加服务（service）、满意（satisfaction）而成），还有的提出10S，在百度百科的解释里面就一口气给了三个版本的“10S”，其第一个版本说是在7S上再增加“速度（SPEED）、坚持（Shikoku、习惯（Shiukanka，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称“10S””。虽然我找到的网上的这个定义试图也标上日语以证明其“正宗”，不过我作为日语科班出身的人看不懂“坚持”和“习惯”两个词的读音从哪儿来的，反正不是日语！

这些S上的变化，或者提法的变化反映了什么呢？

创造了丰田生产方式的丰田汽车，它的主力工厂岐阜车体里面只强调2S，而且要做到“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

我请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的。

5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为，清扫是毫无疑问理所当然（自然而然）的活动必须做到，才能算是“人”的工作环境，不用特别提出来作为活动。整理整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，需要追究本质原因进行改善，最终还是要达到能够自然而然地做到的状态。所以，丰田只提整理整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点： 1,整理整顿活动是5S的核心的、基本的活动；

2,将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，能够做到更好。

在中国企业流传的6S-9S，我认为未必是企业在推行的过程中的成功经验的总结，而是一部分管理咨询公司的“独创”，认为推出更多的“S”更加全面、深入，更加显示其“系统化”的思路。事实并非如此。如果将清扫、整理、整顿做好了，现场没有无用物品，所有的留下的东西都是必要的，并根据使用的频率、位置、物品的特性放到了最佳的位置，通道上没有东西，现场没有油污、积水、噪音、粉尘等，自然就会达到最佳的安全状态，员工能够按照既定的规则取放物品，没有浪费，生产出来的产品都能够按照最佳的速度（效率或交期）生产出来，并满足质量要求。做到这些本身也就意味着形成了习惯，还要再加上一个“习惯”作为第十个“S”，让人不知所云。不客气地讲，8S也好10S也罢，如果没有理解5S的基本含义，一味增加S地数量，最终不了了之；反之，则可以通过5S基础 活动的贯彻，覆盖其他5个S的所有内容并达到惊人的效果。对于那些整天被质量、交期、成本、安全搞得焦头烂额而自己又很少去现场的企业老板而言，这10个S能让他眼前一亮，看起来很美，像是一味“灵丹妙药”。

“S”是不是越多越好？

“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的S，又有什么害处？

提出更多的S，或许看起来体现了更全面的意识或者所谓的“体系化”的思路。但是在活动开展时未必能够达到真正的效果。

其一，从人的认知能力的常识来理解这个问题。比如，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3-4个。如果再要求其转化为行动，其比例更少。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

其二，为了5S而5S，就会出现更多的S。5S活动，是公司的全体人员（包括老板或总经理等经营层，而非仅仅员工）培养发现问题点的眼力，并通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造或提供客户需要的产品或服务交给客户从而获得销售收入的活动。从这儿展开下去，就意味着产品实现的“Q（质量）、D（交期）、C（成本）”。换句话说，就是以最少的资源投入（经营资本）获得最大的销售额。如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素?资源投入的最少化，既包括人、财、物的投入，同时还包括时间的最少投入，也就是按照客户的要货时间以最短的时间实现产品或服务，满足客户的需求。

如果理解了整理、整顿的本质含义并贯彻到行动中去，就能够实现业务效率的提升。现场放置3天的物品与放置3个小时的物品，从产品实现的角度而言投入的资金和花费的时间都是完全不同的。即使仅从员工的作业层面来看，比如工位旁放置1000个零件时，由于占用空间较多就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是整理的本质意义，如果不能理解这一次层，就会把整理仅仅理解为“扔掉垃圾，摆摆整齐”，不可避免地将5S的最根本的活动变成了清扫。仅仅把东西摆得整整齐齐而没有考虑员工是否易于取放，不是整顿，而是“保管”。因此，不理解5S的本质的话提再多的S都毫无意义，不如有空去聊聊大S小S的演艺和花边新闻来得轻松些。

换句话来表达，就是对现场的不了解就会一味凭空想象，如同画饼充饥，纸上的饼画得越大，越难以实现，更加加剧了5S活动的难度，造成员工消极抵触。

丰田之所以强调“绝对第一的2S”，是有其实实在在的道理的。

5S和安全的关系

我把5S上增加一个“安全”变成6S的做法不予肯定，并不意味着不重视安全。笔者所指导的客户，在第一年的活动中就将工伤事故降低到活动前的20%以下的成果可以证明我们的重视程度以及所付出的努力。在5S和安全的关系上，我认为有两点要明确：

1，彻底的5S活动能够保证安全。

整理做彻底了，现场没有无用物品碍手碍脚，影响作业和通行。

整顿做彻底了，有用物品都被放置在最佳的位置，不存在安全隐患。什么是最佳的位置？从保证物品的质量、安全（位置、角度、状态、环境等因素）、效率（最快、最省力地取放）的角度考虑确定的位置，就是最佳的位置。

清扫做彻底了，现场的危险源都能够通过清扫活动得以发现并被及时整改。清扫不是简单的打扫表面的卫生，要明确“清扫就是点检，点检就是发现问题点，发现问题点就复原”的思路，培养员工的问题意识，摘除安全隐患。

2，安全活动是头等大事，必须将它作为专项活动推动实现高层率领、全员参与的活动。

工伤事故的发生原因具有一定的特殊性、隐蔽性，预防的方法和活动方式上也都有其独自的特点。

通过理解安全管理的基本理念，学习了解安全事故发生的机理，掌握行之有效的方法，才能真正做到彻底杜绝工伤事故，创建安全、明快、放心的生产环境。仅仅把它作为一个S加到5S上去，容易被忽视，更无法促进活动焕发活力，获得成果。

企业通过确立安全活动的机制，指导培训活动的方法，切实推动全员实践的话，很快就能获得巨大的效果。目前为止我所经历的企业，基本上在1年之内能够将工伤事故降低80%以上，这个成果不仅仅是工伤事故医疗费用的降低，更影响到企业形象、员工稳定性、产品的质量和生产效率，意义重大。在这方面投入所获得的成果，绝对不是减少了多少医疗费用那么简单，员工稳定带来的招聘、新员工培训费用的降低，技能稳定和提升带来的质量和效率的提升等，非常巨大。

但是很多企业在开展安全方面缺少方法或机制，造成安全活动走入死胡同的事例屡见不鲜，如何推动活动焕发活力获得成果，我们将在以后文章中专门讨论。但是基本的思路是，要像开展5S活动一样开展安全活动，而不是通过所谓的“安全管理”压事故、罚事故。比如基于海因里希法则开展“吓一跳报告活动”，以及针对现场作业开展KYT（危险预知训练）活动等，都可以培养员工最基本、全面的安全意识，最大限度地保证生产作业中的安全。

中国企业推进5S：为什么就变成了搞卫生？！

笔者走访过的不少企业，推行过5S活动，有的请国内的管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下。

我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。我们的员工太自私，不给钱他不干。5S活动不适合我们中国企业，没效果。

我们的企业与丰田不同，与***不同，与&&&不同，我们有自己的特点，不能按照5S那一套照搬。总之，要么是将5S活动失败的责任推到员工身上，要么强调本企业的所谓的特点、特征等。针对第二种说法，我想说的是，日本的企业门类不比中国少，他们每个企业都能够将5S做到相当高的水平；再者，即使仅从丰田汽车集团及其供应商企业来说，也涵盖了各种类型的制造业，因此，只要明确理解管理的本质是相通的，就可以明确理解如何在本公司开展5S活动以及更高水平的活动如TPM（全面生产保全）、TPS（丰田生产方式或称精益生产）等。

再来说第一个问题，真的是我们的中国人员工素质差么？

首先明确一点，抱怨中国人员工素质差的，不是外企的外国人高管，而是土生土长的中国民企的老板们和高管们。

首先，5S活动的成果如何，希望先从员工的利益如何体现去思考。5S活动首先是培养员工的习惯，即“有问题就当做问题看待”的思维习惯，以及“只要行动就有成果的”行为习惯。要让现场员工关注现场的、自己的日常工作中的问题，首先要从员工的感受开始。现场的很多质量问题、效率问题，在现场的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等现象。因此，员工在作业中，哪些是最辛苦的？哪些是最讨厌的或者或者最繁琐的？那些作业是最不安全的？将这些问题作为5S活动的着眼点，利用5S的基本理念和思路理解和判断，积极进行改善才能让员工认识到改善活动的意义并激发他们的积极性。

换句话说，经营者关注的顺序是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。要调动员工的积极性和提升员工技能，一定要从员工的眼光发现问题并彻底解决才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性改善达到一定的成果使员工首先受益，才能形成真正的全员参与。

比如，为什么5S活动最终仅仅变成了清扫，就连这个清扫活动都是被动的？

第一个因素，什么时候做5S？有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。原因在于，这种想法本身就将5S当做了工作之外的事情对待，不把5S当做工作的一部分看待。一定要改变这种思路，将5S活动当做工作的一部分，在工作时间之内开展。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。如果认为这种做法就是“有钱能使鬼推磨”而责怪员工“只认钱”，就大错特错了，因为反过来如果设法不付钱白白让员工付出时间和体力精力，老板是不是有“只认钱”的嫌疑？因此一定要从公平、甚至鼓励奖励的角度对工人的付出给予认可并付出相应的报酬才能让活动持续下去。这里有一个障碍，就是计件工资。工人干活一件是一件能拿到工钱，但是做5S无法拿到工资，员工就觉得受到了盘剥。这时候不要职责员工没有奉献精神，要思考公司实行的计件工资将工人推到了对立面，将其变成了劳动力买卖关系而是去了员工的凝聚力、归属感。

第二个因素，一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

我们推行5S活动的时候，首先从大扫除做起。通过初期大扫除达到比较理想的环境之后，员工不希望再回到原来的污水遍地、尘土飞扬、随手扔垃圾的状态里去。这就需要确立大扫除和清扫的基准，比如打扫的频率、范围、工具、方法、责任人等，按照这个实施就可以初步保证清扫的效果。再往下一步，就要考虑有些清扫难点的问题，在基本的清扫方法之下无法达到较好的效果，或者虽然能达到但是非常费力费时，这就需要指导员工进行清扫工具、方法的改善，让打扫活动更加轻松，员工才愿意干。第三步，要考虑这些清扫难点虽然比较容易清扫了，但是毕竟比较麻烦，如何能够不清扫就可以？那就需要考虑这些污染的源头在哪里，杜绝其源头，也就不需要清扫了。这样循序渐进逐步深化，也就让员工不断体会到进步、成功，积极性和能力就会激发出来。

第三，希望明确5S活动的难点在于基准标准、机制、价值观、企业文化的改变，而不是员工的积极性或者责任心的问题。

5S活动对于企业的经营管理而言是基础而不是管理本身，它提供了管理的基准标准，也即正常和异常的标准，基于基准判断出异常并采取行动，才是管理。这里的基准标准就成了关键。整理做好了，5S就做好了60%。这是因为，整理活动就是确立基准标准的过程，这个基准标准实际上是现场或者价值链的准时化的基准标准。比如说，现场的库存基准是三天的量，意味着是现场响应的速度是三天的水平，可以简单地理解为3天为时间刻度的准时化；如果现场的库存基准是两个小时的量，意味着现场相应的速度是两个小时，同样可以理解为两个小时为时间刻度的准时化。而丰田的工序上的存货量为20分钟甚至15分钟，他们的准时化生产的刻度可以理解为20分钟或者15分钟。这个标准是谁来定的？操作工看似可以确定自己负责的工位的库存基准（也是要和不要的基准，超出库存基准的数量的东西都可以看作是不要的东西），而实际上这个基准标准的确立是非常艰难的，他需要高层甚至一把手的最终决策才能确定。比如，我们在指导整理活动的时候，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如1周以上用不到的东西要当做无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。但是这里面有两个难点。

一，现场和物流仓库的沟通可能非常艰难。生产现场说我们仅留一个周内用的到的东西，要把超出的东西返还物流仓库的时候，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求比如按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求就无法遵守现场的整理基准（只放置一个周以内的东西）。

二，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如，生产现场只保存一个周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准比如1000个或者相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对比如被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到考核（惩罚）。

这样就可以明白，现场的整理的标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。由此可以看出，现场的基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观（跑去采购单价降低的片面理解转向保证生产运营的同时整体库存金额最低）的切实转变。如果没有公司高层的理解和切实支持，这种转变是无从谈起的。

由此希望大家明白，5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体的课题。

第四，希望公司理解，公司的基准标准不是外部强压的，而必须是员工通过实践自己制定出来的，才能获得遵守。5S的整理是确定要与不要的基准，整顿是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来责令他们遵守就可以得以遵守的。这是因为一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法。无论多么有经验的上级都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定基准标准。否则很可能脱离实际的逼到遵守。而这才是我们的民营企业老板抱怨“制定了基准标准员工就是不遵守”的本质原因。因此，任何一处作业—包括职能业务部门的日常业务—的基准标准，都不是上级给出的甚至压下来的，而是员工自己基于对作业的理解、经验确定下来的目前为止能达到最佳质量、效率的方式方法。

反过来讲，正是由于以上的原因，将中国企业的5S活动变成了打扫卫生。

结语

5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，也即将谁都能自然而然做到的事情做到别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的活动。

第二篇：让企业文化扎根在班组

让企业文化扎根在班组

班组建设工作是企业和发展创新的基础阵地，企业的一切工作最终都要通过班组得到落实。因此班组这个细胞的生命质量，是决定企业肌体是否健康的重要标志。而企业文化具有重要的再塑功能，要使肌体充满活力，必须以企业文化为依托，重视其在班组中生根发芽，从而为企业孕育不竭的动力，使企业充满勃勃生机。

企业文化是企业精神文明与物质文明的总称，是企业及员工共同持有的思想观念价值趋向和行为准则。缺乏文化氛围的感染和熏陶，班组的管理和建设的步伐就会减缓，甚至止步不前，班组建设是企业管理的基础，也是企业文化建设的基础。企业文化建设只有落脚于班组之中，才能促成良好的基础，才能形成浓厚的氛围才能真正抓出成效。

如何发挥企业文化的重要作用，使班组建设逐步走向规范化和标准化，使企业文化转化为创造的动力。首先，积极营造公开、公平竞争的环境，给员工创造充分展示才能的平台。其次把坦诚的理念融入班组建设。针对员工的实际情况通过谈心式的教育、讨论式的自我教育等多种形式，抓住生产过程中的环节循循善诱，找出差距；真正达到启发员工教育员工的目的。再次是把交流理念融入班组建设，在日常工作应想员工之所想，急员工所急，尽可能为其排忧解难。最后还要把教育理念融入班组建设，经常性开展各种教育培训，使其不断丰富岗位技能,从而真正使企业文化发挥推动企业不断发展的源动力。

姜堰博特葛建军 ***

第三篇：5S活动现场管理

5S活动现场管理当前许多企业正在按照-9001体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，需首先导人“5S”。何谓“5S”：

1.整理（seiri）、2.整顿（seiton）、3.清扫（se）、4.清洁（seikesn）、5.素养（sitswke）。

“5S”一旦导人后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。

“5S”效能

开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能给企业及员工带来：对质量的认识和对质量认识的提高，获得顾客的信赖和社会的赞誉、提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。开展“5S”现场管理可得到丰厚的，作为一名企业的管理者，常常忽略了阴含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有：

1.无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；

2.信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；

3.等待的浪费，如停工待料；

4.操作不当致故障造成的浪费。

5.意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；

6.生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；

7.原材料库存量芝多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加过少造成停工待料，影响供货期等；

8.产品检验和返工的浪费，企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等到，非但不能提高产品质量，反而增加成本；

9.物品堆放，标志管理混乱造成的湛浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等到，甚至不合格，而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；

10.文件缺乏和记录管理不善造成的浪费，文件缺乏，管理混乱必然的问题进行跟踪和必进，必然对企业的发展产生负面效应，一个企业管

理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“5S”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。

“5S”用法

现场改善要从每一个人眯点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“5S”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必拾整理，分类整理工作要决如下：

要决一：不用的东西一一丢弃

不太常用的东西一一放在较远的地方

偶尔使用的东西一一安排专人保管

经常使用的东西一一放在身旁附近

要决二：能迅速拿来的东西一一放在身旁附近

拿来拿去十分花时间的东西一一只留下必要的数量

第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。

第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢，垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境。

清洁是“5S”活动中的第四步，就是要维持整理，整顿，清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，最后是素养（纪律）素养就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5S”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5S”活动，要始终着眼于提高人员的素质。“5S”活动始于素质，也终于素质。

“5S”推进

首先管理人员要明确“5S”，关心“5S”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“5S”，关心“5S”活动。其次对全员进行“5S”活动的意义及作法和要求。

其三制定“5S”活动应达到的：

1．事故，零缺陷，零投诉；

2．高产品质量，降低不良品率；

3．续开展“5S“活动，达到ISO9000认证标准。

第四选择示范单位或部门，率先实施“5S”活动。从现场管理具有代表性的部门，选择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。

第五跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整必，直至最后达到要求。目前我省通过ISO9000认证的企业，几乎都有开展“5S”现场管理，这些企业不但管理水平上了档次，而且也切身体会到“5S”活动进行现场管理，襄现场整理整顿清除的废套圈一项训获利七，八万元，更为很重要的是最近通过了质量体系的ISO9000认证。

“5S”活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其它企业中也同样能取得显著的效益。

第四篇：『原创』如何让5S现场管理提高生产效率

如何让5S现场管理提高生产效率

如何让5S现场管理提高生产效率，下面将分别阐述5S现场管理为什么能提高生产效率？

一、改善前

1、该备件没有做定位管理，易导致每个人拿取放回的位置不一样，需要重复找，效率低；

2、该备件箱没有做定品管理，里面有多少东西？不能一目了然，需要翻来覆去的找，效率低；

3、该备件箱里有备件装满了，到底需要多少数量？能一目了然的管理吗？管理效率低；

二、改善后

1、不仅所有备件有固定位置摆放，货架也标明编号，拿取物品方便快捷，提高效率；

2、每层货架，每列货位，每个备品都有固定位置存放，都有标识标明这是什么东西，让新员工所有人员快速分辨拿取，提高效率；

3、一眼能看出该阀门总共库存多少，还剩多少，合理控制库存，库存盘点不需要重复点数，提高效率；

结语：企业任何一个地方都按照5S现场管理三定要求做，每天提高的效率非常巨大，酒店，医院，商城等等都可以做，随时起到培训员工的作业，客户来厂参观，可以赢得客户第一次好印象。

看到这里还不清楚5S现场管理是什么意思的朋友，中国6S咨询服务中心就为您作下科普吧。

5S现场管理内容是指对生产现场中的人员、材料、方法等进行有效的管理，包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(SeiSo)、清洁(SeiketSu)、素养(ShitSuke)5个要素，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。

(1)、整理(Seiri)指将生产现场的任何物品区分为必要物和不必要物，除了必要物留下来，其他都消除掉。

其目的是合理利用空间,打造清爽的生产现场。

(2)、整顿(Seiton)是指把留下来的必要物按照规定位置摆放整齐并加以标示。

其目的是营造整齐的生产现场，使生产现场一目了然,节省寻找物品的时间。

(3)、清扫(SeiSo)是指将生产现场内看得见与看不见的地方清扫干净,使生产现场保持干净。

其目的是打造干净的生产现场。

(4)、清洁(SeiketSu)是指贯彻“不要放置不用的东西、不要弄乱物品、不要弄脏环境”的“三不要”要求,将前面的3个“S”制度化、规范化。

其目的是通过制度、规范维持成果，使现场始终保持完美和最佳状态。从管理学的角度讲，企业要想有好的做法并长期贯彻,应当将有关的方法和要求总结出来并形成制度与规范。

(5)、素养(ShitSuke)指通过制定一系列管理制度，专门举办培训班对员工进行5S现场管理知识和班组管理制度的学习，促使员工养成守标准、守规定的良好习惯。

其目的是提升员工素质，使之具有积极主动的态度，素养是5S现场管理中的一项独特要素。制度是外在的、强制性的，将外在的要求转化为员工主动的、发自内心的行动才是有效的。因此，企业应注重把制度、要求转换为员工的意识、习惯。

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第五篇：5S现场管理

5S 现场管理

1、什么是现场管理

公司员工工作的场所就是现场，对于公司员工在现场工作行为的管理就是现场管理。

2、什么是5S现场管理

每个公司都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本公司的现场管理方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场管理就是5S现场管理。

3、什么是5S现场管理法

5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。

通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

★

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯

（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）

★遵守规定的习惯

★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

★文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

★不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

★腾出空间，空间活用

★防止误用

★塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物

品是一种浪费：

★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

1.自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2.制定“要”和“不要”的判别基准

3.将不要物品清除出工作场所

4.对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

5.制订废弃物处理方法

6.每日自我检查

5S现场管理法：整顿

★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★明确数量，并进行有效地标识。

目的：

★工作场所一目了然

★整整齐齐的工作环境

★消除找寻物品的时间

★消除过多的积压物品

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

1.前一步骤整理的工作要落实

2.流程布置，确定放置场所

3.规定放置方法、明确数量

4.划线定位

5.场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识

放置场所

★物品的放置场所原则上要100%设定

★物品的保管要 定点、定容、定量

★生产线附近只能放真正需要的物品

放置方法

★易取

★不超出所规定的范围

★在放置方法上多下工夫

标识方法

★放置场所和物品原则上一对一表示

★现物的表示和放置场所的表示

★某些表示方法全公司要统一

★在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

★定点：放在哪里合适

★定容：用什么容器、颜色

★定量：规定合适的数量

5S现场管理法：清扫

★将工作场所清扫干净。

★保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

★稳定品质

★减少工业伤害

注意点：

责任化、制度化。

实施要领：

1.建立清扫责任区（室内外）

2.执行例行扫除，清理脏污

3.调查污染源，予以杜绝或隔离

4.清扫基准，作为规范

5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：

维持上面3S的成果

注意点：

制度化，定期检查。

实施要领：

1.前面3S工作

2.考评方法

3.奖惩制度，加强执行

4.主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的：

★培养具有好习惯、遵守规则的员工

★提高员工文明礼貌水准

★营造团体精神

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

1.服装、仪容、识别证标准

2.共同遵守的有关规则、规定

3.礼仪守则

4.训练（新进人员强化5S教育、实践）

5.各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）[3]

4推行步骤 编辑

步骤1：成立推行组织

为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合公司条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由公司的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

步骤2：拟定推行方针及目标

方针制定：推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则，方针的制定要结合公司具体情况，要有号召力，方针一旦制定，要广为宣传。

目标制定：目标的制定要同公司的具体情况相结合，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查。

步骤3：拟定工作计划及实施方法 1．日程计划做为推行及控制之依据 2．资料及借鉴他厂做法 3．5S活动实施办法 4．与不要的物品区分方法 5．5S活动评比的方法 6．5S活动奖惩办法 7．相关规定（5S时间等）8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。

步骤4：教育

教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。教育内容可以包括

1．每个部门对全员进行教育 2．5S现场管理法的内容及目的 3．5S现场管理法的实施方法 4．5S现场管理法的评比方法 5．新进员工的5S现场管理法训练 步骤5：活动前的宣传造势

5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传：

1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤6：实施 1．作业准备

2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）3．地面划线及物品标识标准 4．“3定”、“3要素”展开 5．摄影

6．“5S日常确认表”及实施 7．作战

步骤7：活动评比办法确定

1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤8：查核 1．查核

2．问题点质疑、解答

3．各种活动及比赛（如征文活动等）步骤9：评比及奖惩

依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。步骤10：检讨与修正

各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。步骤11：纳入定期管理活动中 1．标准化、制度化的完善

2．实施各种5S现场管理法强化月活动

需要强调的一点是，公司因其背景、架构、公司文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

5实施方法 编辑

1.1抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。1.2樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。1.3四适法：适时、适量、适质、适地。

1.4疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？ 2.1 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。2.2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。2.3 三易原则：易取、易放、易管理。[5] 2.4 三定原则：定位、定量、定标准。

2.5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。2.6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。3.1三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。3.2 OEC法：日事日毕，日清日高。

4.1雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。4.2矩阵推移法：由点到面逐一推进。

4.3荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。

5.1流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。

5.2模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。

5.3教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。

5.4疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。

6实施难点 编辑

1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。4．实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。

7实施意义 编辑

5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强公司员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进公司“体质”，则能起到事半功倍的效果。[6]

8改善建议 编辑

1．结合实际做出适合自己的定位

反观国内外其它优秀公司的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习，让管理者及员工认识到“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好，公司不可能成为优秀的公司，坚持将“5S”管理作为重要的经营原则。“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。

2．树立科学管理观念

管理者必须经过学习，加深对“5S”管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，根据柳钢的生产现场管理水平，建议“5S” 导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、公司资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。3．以实际岗位采取多种管理形式

确定“5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。[7]

9推行5S管理有效措施 编辑 如何顺利推动5S 一 推行5S成功的条件 管理者或高层管理者的支持。全员彻底了解5S的精义与重要性。以团队方式来推动5S。订立明确的5S活动目标。建立合理之评价考核制度。以渐进的方法来逐步推动5S。灵活地运用各种5S技巧与手法。设计令人心动的文宣配合活动。借用外力，缩短时间，追求效果。持续不断地进行活动。二 5S推行的要点

（一）高层管理者的重视与支持

5S活动需要公司最高管理者给予积极的支持及明确的方针，因为5S的推行顺利与否，取决于全员一致的行动，而员工的态度，很大程度上取决于管理者的重视程度，如果管理者不能身先士卒，甚至公司总经理在活动其间从不去现场了解，也不过问活动推行情况，这样的5S从活动开始即可能宣告失败。

（二）推行5S的应有心态

5S容易做，却不易持续的推持。5S的推行切忌急功近利，有的工厂老板寄望于5S实施能争取大量订单或认为5S只是大扫除，表面干净就一劳永逸。其实，5S活动作为工厂体质改善的重要手段，其目的就是为了开创一个能防止灾害、有规律的现场，通过长期的潜移默化养成员员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾保持整洁的良好工作习惯。因此，为了达成5S最终目的，公司全员必须要有永远推进5S的决心。

（三）5S的推行要循序渐进

针对工厂的实绩与现状，明确制订5S的目的及目标、活动计划，并依计划采取阶段性推进，5S活动一开始是以谋求防止灾害及事故发生为目的，因此首先要以3S（整理、整顿、清扫）为重点，其次才涵盖清洁及素养，当5S达到一定水准时，则通过小集团别、5S对象别及课题别进行目标管理。

（四）制定活动规则

5S活动推行时，必须先制定各部门（如车间、办公室、仓库）整理、整顿的基准。如不要品处理办法、物料定位规定等规则。同时明确部门5S责任区域及共用区域的责任人。

（五）督导与评审

采取定期或随时方式，由总经理或5S推行委员会进行督导与评估，其执行方式有红牌检查、查检表等，维持5S新鲜的感觉，通过对优秀单位的表扬、5S赛活动5S活动停滞、僵化。

（六）5S活动推行的时机

5S活动的推行时机是影响推行顺利与否的重要因素，如果在工厂的生产高峰期推行5S，就有可能导致基层员工抵制，此时大家被生产任务压得喘不过气，根本无心去执行，或工厂士气低迷，人员流动较大时，也会遇到重重困难，最好是在工厂由旺季转入淡季时开始实施，或工厂其它活动如ISO 9000实施时进行。[8]

10十大要诀 编辑

要诀一：以客户和员工的满意为工作中心。公司所有的行为都是为创造更多的利润，客户和员工是公司利润的主要源泉，5S管理的目的最终是为了使客户满意，提高员工的综合素质，实现公司利润最大化。在5S管理推行过程中，要紧紧地围绕这一主题，且不可偏离。要诀二：切实可行的推行技巧的应用。在不同的5S推行阶段，适时地应用定点摄影、红牌作战、看板管理、目视管理等方法，效果较好。

要诀三：各级管理人员的现场巡视各级管理人员巡视的目的、周期及内容，处理方式要明确，对巡视中发现的问题，定期进行检讨、跟进整改结果并指导改进。要诀四：以5S管理为改善平台通过推行5S规范人的行为，达到成本降低和品质提升，对生产流程进行改造，为公司创造和谐的工作环境。

要诀五：高层领导的支持高层领导要亲自挂帅，组织领导，在处理各中争执时要态度坚决，对不良意识和管理方法坚决反对和制止，倡导和鼓励变革和创新。要诀六：全员参与5S管理不是个别部门和领导的事情，而是全体员工都要参与的变革，因为5S管理涉及的范围广，内容丰富，是针对人的一种管理方法，只有从上到下把此项工作作为重点落到实处，才能达到5S管理的目的。

要诀七：有强有力的组织保障5S管理靠一般的号召，员工能自觉的推进是不可能的，必须建立一个组织体系，实行强有力的推进。

要诀八：目标明确，上下齐心把目标逐一分解自上而下，每个人头上有指标，上下齐心，劲往一处使，政令畅通，开展的各种活动员工能积极参与。

要诀九：培训5S氛围利用各种会议、报刊、标语、广播电视等大力宣传，让员工明白5S管理的目的、方法，提高员工的认同度。

要诀十：贵在坚持在实际推行过程中，不少公司发生过＂一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展5S活动贵在坚持。[9]

115S现场管理：整理70项 编辑

1、工作台上的消耗品、工具、治具、计测器等无用或暂无用物品须取走

2、生产线上不应放置多余物品及无掉落的零件

3、地面不能直接放置成品、零件以及掉有零部件

4、不良品放置在不良品区内

5、作业区应标明并区分开

6、工区内物品放置应有整体感

7、台车、棚车、推车、铲车应在指定标志场所水平直角放置

8、零件、零件箱应在指定标志场所水平直角整齐放置

9、成品、成品箱应在指定标志场所整齐放置

10、零件应与编码相对应，编码不能被遮住

11、不同类型、用途的物品应分开管理

12、私人物品不应在工区出现

13、电源线应管理好，不应杂乱无章或抛落在地上

14、标志胶带的颜色要明确（绿色为固定，黄色为移动，红色为不良）

15、卡板、塑胶箱应按平行、垂直放置

16、没有使用的治具、工具、刃物应放置在工具架上

17、治具架上长期不使用的模具、治工具、刃物和经常使用的物品应区分开

18、测量工具的放置处不要有其他物品放置

19、装配机械的设备上不能放置多余物品 20、作业工具放置的方法是否易放置

21、作业岗位不能放置不必要的工具

22、治具架上不能放置治具以外的杂物

23、零件架、工作台、清洁柜、垃圾箱应在指定标志场所按水平直角放置 整顿

24、消耗品、工具、治具、计测器应在指定标志场所按水平直角放置

25、空箱不能乱放，须整齐美观且要及时回收

26、底板类物品在指定标志场所水平直角放置

27、落线机、样本、检查设备应在指定标志场所水平直角放置

28、文件的存放应按不同内容分开存放并详细注明

29、标志用胶带应无破损、无起皱呈水平直角状态 30、标志牌、指示书、标准、工程标志应在指定标志场所水平直角放置

31、宣传白板、公布栏内容应适时更换，应标明责任部门及担当者姓名

32、休息区的椅子，休息完后应重新整顿

33、清洁用具用完后应放入清洁柜或指定场所

34、通道上不能放置物品

35、不允许放置物品的地方（通道除外）要有标识

36、各种柜、架的放置处要有明确标识

37、半成品的放置处应明确标识

38、成品、零部件不能在地面直接放置

39、装配机械本体不能有锈和油漆的剥落，盖子应无脱落 40、清洁柜、清洁用具应保持干净

41、积极认真按时做早、晚令

42、按规定和要求扎头发 修养

43、按规定穿工作鞋、工作服、佩带工作证

44、吸烟应到规定场所，不得在作业区吸烟

45、工作前，用餐前应洗手，打卡、吃饭应自觉排队，不插队

46、不良品放置区应有明确规定

47、不良品放置场地应用红色等颜色予以区分

48、不良品放置场地应设置在明显的地方

49、修理品应放置在生产线外 50、零件放置场所的标识表示应完备

51、塑胶箱、捆包材料上应标明品名

52、作业工具的放置位置不能走路或弯腰才能放置

53、应下工夫大概在放置位置放手就能放置作业工具

54、作业工具放置处应有余量

55、治具、工具架上应有编码

56、在架子前应能清楚辩明上面的编码

57、治具、工具架应导入用不同颜色标识区分

58、治具是否按使用频率放置，使用频率越高的放置越近

59、治具、工具应按成品类别成套放置 60、成品的放置应该按规格型号区分开

61、成品的放置场地的通路和放置场所应画线表示区分 62、治具架应采取容易取出的放置方法

63、不能使用未被认定的不良测量工具（精密度检查颜色用标贴表示）64、测定具应采取防尘、防锈的放置方法 65、私用杯子应按规定放置

66、测定具在托盘下面应使用橡胶之类的缓冲材料 清扫 67、地面应保持无灰尘、无碎屑、纸屑等杂物 68、墙角、底板、设备下应为重点清扫区域 69、地面上浸染的油污应清洗 清洁

70、工作鞋、工作服应整齐干净，不乱写乱画[10]

12实施5S现场管理的效益 编辑

1.创造一个明朗舒爽的工作环境

公司的发展是一个过渡的时段，当公司面临着很多发展生存的问题时，如何调整公司的内部是公司发展的一部分。当公司渡过生存阶段后，面临的是如何发展的问题，以及如何梳理内部秩序的问题。这个时候公司已经具有一定的规模，创造一个明朗舒爽的工作环境就成为公司一个中长期的问题。

2.人造环境，环境育人

5S起源于日本，因为日本是一个岛国，日本古人出海的时候，要带一点淡水。因为船上不能带很多东西，生活环境迫使他们必须比较精简，所以日本在推行5S时因为有思考和行为习惯上的传统就比较容易，从日本的家庭到学校到整个社会都比较容易推行5S管理。在欧美国家推行起来也比较容易，因为欧美国家是强调“ye，”和“no”的国家，什么东西都会进行切割，且分得很清楚，整个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此推行起来也比较容易。

推行5S现场管理有一定难度的是我们国家，有些公司内部员工对事物的判断标准比较模糊。因此，中国推行5S要下大力气，使之进人到人们的意识当中，否则这种管理工具很难应用到我们的工作中。推行5S现场管理首先要创建一个地物明朗化的环境，让我们的新员工进来很快就能够上岗操作，哪些是对的，哪些是错的，一目了然。让客人也很清楚，进来之后不用问，就能找到自己要找的人，自己要办的事。这种规范化的环境逐步培养员工行为的规范化，夹改变人的思考方式与行动品质，从而改变公司的管理水准。

3.提升公司的整体效能: 制造型公司管理有两大目标是创造利润和持续发展。所谓提升公司的整体效能，就是提高公司创造利润和持续发展的能力。这种能力又可分解为公司管理的6大目标: 〔l)效率(P:Productivity)。效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

(2)品质(Q:Quality)。品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个公司生存的根本。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，公司集合全体的智慧、经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而能够以优良的品质、较短的交货期、低廉的成本、优质的服务来满足客户的要求。

(3)成本(C:Cost)。成本是产品生产活动中所发生的各种费用。公司效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的公司净利润相对较低。

(4)交货期(D:Delivery)。交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，能够准时交货期是非常重要的。准时是在客户指定的时间，按客户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个公司即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜，但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买该公司的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。(5)安全(S:Safety)。安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个公司来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会给员工个人、公司带来很大的损失，甚至使国家也遭受很大的损失。

(6)士气(M:Morale)。员工士气主要表现在三个方面:离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是公司活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展作出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

以上是推行5S现场管理时一般公司的目的，但是不同的公司侧重点不同，下面是某包装公司的董事长，在5S启动会上的讲话。

全球性的经济危机把许多公司推向生死存亡的边缘，面对这场危机，果断采取应对措施者生存;依然四平八稳，怨天怨地者倒闭死亡。这是不可避免的，公司全员参与开展5S现场管理活动，其主要目的是: 其一，在这种严峻的市场形势下，公司全体员工不但要积极配合国际贸易部于2009为年重点开发日本市场，满足日本客户对生产质量、生产环节高标准、全面细致的要求，还要通过5S活动提高公司的管理水平至一个新的阶段，树立一个全新的国际化公司的良好形象，拓展更广阔的国际市场。

其二，通过这项活动改善生产现场的环境，给大家营造一个美好的工作环境，在全体员工中树立积极进取、不断改善、不断提高的良好工作作风，让大家在金融危机这个萧条、冷却的大环境里，在我们公司里能感受到一种积极奋进的、充满信心的良好氛围。

其三，金融危机之后，公司的竞争会更多地体现在自身的管理水平上，通过5S现场管理改善来提高我们在市场竞争中的能力，为今后的发展打下坚实的基础。[11] 参考资料：