杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆管理模式的创新

第一篇：杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆管理模式的创新

美国通用电气公司董事长与首席长官韦尔奇，是20世纪最伟大的职业经理人，全球第一CEO，本文试图把韦尔奇的管理模式与图书馆管理结合起来，并深入到图书馆管理实践中，以探求新世纪图书馆管理的新思路。

杰克·韦尔奇是世界上最伟大的职业经理人，被誉为“20世纪最伟大的CEO”。他通过在通用电气公司的17年管理生涯，把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人，转变为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性的战略思维，以及以服务为先导的发展思路。正如《商业周刊》所言：“不管你喜不喜欢，美国将会有更多公司依循通用电气的管理模式而行。”

而作为服务业的图书馆，虽然不同于企业生产，但它很大程度上依赖于人的能动性、服务过程与服务质量。目前图书馆受传统目标管理的影响还是较深，重视结果甚于过程，重视定额甚于馆员，重视形式甚于实质，如何在信息技术飞速发展的当今社会，有效地把握图书馆的服务质量和工作效率，使它充满活力，是我们图书馆界面临的重大问题。更新图书馆“管理者”与“领导者”的概念

在图书馆界传统观念上的管理者和领导者经常混为一谈，他们认为管理者只要监督部下工作就行。而杰克·韦尔奇在通用的管理模式中特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他认为领导人是那种有办法去激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者，总是在复杂的细节里打转，他们往往试图去控制和抑制别人，对员工的激励和恐惧全无了解，杰克·韦尔奇甚至想把“经理”这个词淘汰，代以“领导者”。

我国图书馆管理者往往热衷于考勤记录，中途巡查等压抑性的管理手段，这种管理最终导致员工们人心离散、恐惧、士气低落，这就是以监督者为己任的管理者所造成的恶果。在全球信息化、自动化技术日益成熟和现代化图书馆日益普及的今天，图书馆馆长实行角色转换已刻不容缓，尽快抛弃“管理者”，成为图书馆的领导人：

(1)切实指导图书馆员工如何做得更好，制定出创新的符合组织的目标。

(2)并成为组织者与协调者，创造条件使每个人对工作充满兴趣，赋予员工工作的权力，充分信任他们，及时奖励，使他们成为“主人翁”，消除他们在聘任制下产生的“雇佣帮工”的感觉。

(3)同时要激励员工，容许失败。杰克·韦尔奇认为领导者应该“奖励失败，不只是奖励成功。”作为图书馆的领导者也应该如此，只要员工们的理由、方法是正确的，那么即使是失败，也值得鼓励，这样才能创造图书馆积极向上和富于创新的氛围。

(4)作为图书馆的领导人，还必须调和员工们的人际关系，充分强调团队合作，正如杰克·韦尔奇通用法则上所说的，要能激励和鼓励员工，做员工的充电器，而不是耗电器，发挥团体的力量。

(5)图书馆领导人还应该保证图书馆内的畅达交流，让每一个员工有参与竞争的意识，并象韦尔奇所做的那样向下充分授权，尽量让最了解工作的下属来做出决策，致力于以新的各种方式来改进技术与服务质量。

(6)提高员工的自主性，是图书馆领导人的又一工作内容。通用公司神奇的业绩，很大程度上在于韦尔奇那较不专横的管理方式，给予年轻人更高的自主权，充分发挥他们的潜能。依此，图书馆也就会避免严重的人才流失现象。创造好学精神，形成独特的图书馆事业文化

有人认为通用的盈利主要依赖于它独特的企业文化，尤其是20世纪90年代后期的好学精神。韦尔奇喜欢说，通用的独特性是基于它是一个拥有学习文化的多元化事业企业体，这使得通用的多元化成为竞争优势。20世纪80年代在“整合的多样性”时期，通用各个事业部就注意共享知识，互相学习，90年代中后期，杰克·韦尔奇开始注意通用员工互相学习，以及向外部学习的需要，这使得通用的年增长率快速提高。

作为面向知识经济新时期的图书馆员工，要想跟得上入世的要求和信息科技的快速进步，唯有积极创造好学精神，培养组织学习能力，不断开展馆内员工互相学习，知识共享，和馆际间相互交流，建立良好的互动合作关系，才能使图书馆的整体组织更具灵活应变的能力，使图书馆整体水平在社会上具有强劲的竞争力，以应对多变的环境与科技发展。除此之外，杰克·韦尔奇在创造好学精神同时，特别强调一点，那就是不要忽略一个重要的智慧源泉——自己的员工。这种好学精神同时也包涵了领导人虚心向他的员工学习；并以此作为他决策的重要依据。在图书馆领导人中，向自己的员工学习，恐怕是少之甚少。作为馆领导，很少有随意地到各部室中详细地搜集信息，做缜密而系统的调查，以找出薄弱环节，加以改进。在这一点上，我们图书馆领导可以引用杰克·韦尔奇在通用公司采取的具体措施，移用在图书馆管理上则是：

(1)让你的员工感到你尊重他们的意见，向全馆发出电子邮件，说明你正计划进行民意问卷调查并且需要他们的帮助。

(2)如果以前年度你没有上述行为，与你的人力资源部经理共同研究进行深入的员工民意调查。

(3)依据馆内最新管理方向中最迫切的话题设计问卷内容。

(4)密切关注问卷结果中显示出的员工意见。

(5)确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划，提请他们的关注。实行图书馆事业的质量行动，制定检验服务质量的标准

20世纪90年代后期，质量早已不是什么新概念了。杰克·韦尔奇在通用掀起一股不灭的求质激情，普及每一个事业部，那就是追求品质。服务质量，在图书馆和一些大型教育机构占有着日趋重要的地位。如何提高服务质量，调整目标，确立新标准，是当务之急。韦尔奇为实现企业质量行动，首先制定了“六个标准差”(SixSigma)，6Sigma是运用统计数据计算一件产品接近其质量目标的程度。服务业的质量标准虽然不能用数字来衡量，但也可制定切实可参照标准，如：服务的可依赖性程度；通过履行承诺的服务，提供给读者可依赖的并准确的服务；愿意帮助读者并提供即时的高水平服务；保证信任、信心；职员的知识、礼貌和激发别人信任的能力；同情心、关心和个性化的关注。如果我们把它称为“六个参考标准”，那么，与它的符合度，即是衡量客户期望与客户对得到服务的满意度，以此可以作为用户评价质量服务的一种标准，并以此提高服务水平。以国际性眼光、全球化思维，进一步开拓图书馆事业

20世纪80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词，而韦尔奇却发现改变势在必行，他将全球化视作通用面临的巨大机遇，以适应日益明朗的全球化经济。新科技和频繁的贸易，又引起结构性的变化，电脑、传真机和电话系统的发展，使他们的企业茁壮成长，韦尔奇被称作是通用的“国际先生”，“经典的全球领袖”，1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中名列第5位，通用企业不断分享全世界的经营经验和文化精髓，促使企业无论从经营上还是思维上真正实现全球化。

随着中国WTO的加入，我国的文教卫生事业也逐步进入经济全球化的循环体系，全球化思维已成为我国图书馆的势在必行。图书馆的管理模式，馆内服务的运作机制如何与国际接轨，尽早实现国际上的资源共享等，当代图书馆将面临巨大的挑战。

2001年8月，在美国波士顿举行的国际图联年会上，声明图书馆等公共服务领域也向所有外国竞争者开放，只要这此服务有非公有资本和企业的参与，外国竞争者就有足够的理由与国内的同行进行所谓具有国民待遇的公平竞争。另一方面，由于一向被认为没有商业因素的图书馆开始引进商业竞争机制。根据GATS（服务贸易总协定）规定，凡有私有资本参与，有商业行为的服务活动却将根据GATS规则在国际间实行公平自由的交易。由此看来，如果有更多的成员允许图书馆等公益性行业纳入谈判范畴的话，那么图书馆私有化步伐将进一步加快，因此强化我国图书馆引擎，苦练内功，立足于全球化的眼光，实现与国际接轨，已成为我国图书馆生存、发展的立足点。控制成本，市场驱动，有效使用有限资金，保证图书馆事业稳步发展

在20世纪80年代，偏高的价格加上落后的技术，通用所能供给顾客的产品，除了熟悉的品牌名称之外，便所剩无几了。韦尔奇认为新产品和新市场可以帮助增加销售，但就短期而言，增加销售的惟一方法只有降低价格，以达到打开市场的驱动。

我国图书馆历来是属于由国家拨款的社会公益性部门，我们不是要误导读者，说图书馆应该去赚钱。但我们能不能引进企业经营机制和竞争机制来降低我们的管理成本和信息处理成本，以改善和提高图书馆的管理效率、业务水平？目前，图书馆采购中还存在不少弊端：不对质量、学科需要进行调查研究，就大量采购书籍；不对计算机质量价格多方论证，忽略售后服务、盘容量与质量、内存容量、软件齐全、联网兼容、维护防错措施等等问题，单凭价格行事，致使信息资源和信息设施不能满足读者与重点学科的学术需求，长此以往，必将影响市场的驱动力——读者减少或影响高校的生源，这将关系到高校在市场经济环境下的生存命脉。独树一帜的领导模式，使图书馆事业充满活力

韦尔奇和通用在其他21世纪赢家面临的挑战，就在于创造出一个能够集思广益，鼓励创意的环境。他把20世纪典型的“老式”企业组织一种压抑创意，没有情感的，合乎科学的行政官僚体系，转变成为“新式”的富有创意的通用企业文化，在“科学化管理”的架构下，演变得非常注重内部，行政系统严密，是财务管理、组织设计、策略规划、发展和后续化等问题最标准的企业管理学校典范。

传统图书馆的管理模式，带给人以一种窒息的感觉，部门与部门之间，上级与下级之间缺乏感情的交流，也不要求员工们有什么创意，各馆都有好几册规章制度，以此考核员工业绩，而不顾工作中的具体情况与各种变化。因此，迈开从“破旧”到“立新”的步伐，重建上下级之间彼此的信任，授权广大员工，让大家共同分享信息与成果，形成新式的图书馆管理模式与价值观。在此，让我们以通用的价值观作为楷模，吸取其中精华为我们所用，以创立新型图书馆管理模式的价值观：

图书馆管理模式中的图书馆与个人特色价值观表图书馆特色

个人特色精简：减少工作和所需的人力。

面对现实：认清实际环境，制订效率：减少层级划分，加强沟通，理想和胜利的策略，加快个人反应速度，以便在 赢得全体员工的认同

迅速变化中的世界中创造迅

支持，持续热情，联

速的决策过程。

合各个团队，以实现创造性：发展新的点子，以更高质

共同目标。

量的服务，提高读者满意

真诚／坦白：能毫无保留地与同

度。

事和部门共享信息所有权：对自己有坚强的信心，足，让员工们明白他

以信赖别人，授权他人有

们的现况，努力的

自主行事的自由，而同时

成果及本馆的营运

在发生重大问题时，又有

状况。

足够的信心，让上层主管 简洁：努力做到简洁、明白，“

来参与。

优雅而简单的解决之道，奖励：员工所得的肯定与待遇，应

”包括减少行政官僚，服

该与工作难度和风险成正比

务内容设计，减低成本等

——每位员工的表现因人而。

异，同时也要肯定团队的整 正直：对真相绝不屈服或睁只眼

体成就，以此吸引有才干的

闭只眼，包括对读者的服

人。

务要求和我们的领导人。

一切言行都从发自内心的正直，从而对员工负责。

个人尊严：尊重个人的才能贡献，不论处于顺境或逆

境，因为团队工作取

决于信任，彼此了解，以及每一个人不论

在任何环境中，人人

都会受到平等的待遇。

收稿日期：2003-04-01【参考文献】 ［美］韦尔奇著.JackWelch'sRuleofManager.北京：九州出版社，2002 2 吴建中.中国图书馆事业未来的十个热点问题.中国图书馆学报，2002,(2)3 卢子博.关于中图书馆事业未来发展走向的九个问题.中国图书馆学报，2002,(2)4 张远芳.对新世纪图书馆服务质量的再思考.情报资料工作，2001,(5)5 柯平.大学图书馆管理的十大改革探索.大学图书馆学报，2001,(5)《》

第二篇：杰克·韦尔奇的创新变革领导力

1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。变革型领导

“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。

杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。

韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。

出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4E+P”的形式来表达。

Energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。

Energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。

Edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。

Execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。

Passion——激情。激情即个体能够保持对工作的一种忠诚的、真实的、强烈的兴奋感，能够在工作中得到满足。充满激情的个体往往发自内心地在乎其他个体，如朋友、员工、同事等取得成功与否。开始变革

韦尔奇就任GE掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的GE，但他同时重新塑造了一个全新的GE，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的GE。

2.1 硬件革命

GE并不是由各种各样的分散和彼此无关的业务组成的一盘散沙。GE有目标和中心；GE决心成为世界上最有竞争力的公司；GE将通过把其所有的业务变成市场中的第一或者第二来实现目标。韦尔奇说：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。” 2.1.1 组织结构扁平化

在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。

有一次韦尔奇去GE的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。

韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

2.1.2 数一数二，否则整顿、关闭、出售

韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。

早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表GE的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3 “中子弹杰克” 韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

2.2 软件革命

在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：到1988年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。现在是时候去关注组织的软件方面了。同时他说到自己工作的重点也进行了转移“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。” 韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务实之上的模式。于是，韦尔奇就把工作的重心转移到软件革命上来了。2.2.1 群策群力

韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（Work-Out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在GE创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。

“群策群力”计划主要有四个目标：建立信赖；赋予员工权利；消除不必要的工作；为GE创造出一个无组织界限的新典范。2.2.2 速度、简化和自信

“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。

韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整 理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。2.2.3 无边界

GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。

韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。持续变革

在担任通用电气CEO的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。

尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。

“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。

在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。

正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。

参考文献

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