斯沃德手动剃须刀销售组织案例（范文）

第一篇：斯沃德手动剃须刀销售组织案例（范文）

案例1.6

美国威尔金森·斯沃德公司

美国威尔金森·斯沃德（Wilkinson Sword）的总裁诺曼·R·普洛克斯（Norman R.Proulx）和销售副总裁罗纳德·E·迈尼欧(Ronald E.Mineo)正面临一个具有战略重要性的决策。他们不得不决定是否建立美国威尔金森·斯沃德公司自己的销售集团队。过去公司在美国使用制造商销售员，商业经纪人，或其他公司的销售团队代理它的剃须刀和刀片产品线。如果他们决定组建一个美国威尔金森·斯沃德公司的销售团队，他们就必须把存在本公司30年之久的一项政策颠倒过来。而这项政策的建立可回溯到威尔金森·斯沃德公司在伦敦建立分公司之初。

手动剃须刀市场

剃须刀市场大致被分成两个部分：电动剃须刀市场和手动剃须刀市场。手动剃须刀市场是销售量的主体。在美国每年以出厂价估计总销量在4.5亿美元到5亿美元之间变化。吉利公司被认为是世界范围的剃须刀和刀片生产与营销的领导者。估计在美国10个修面剃毛发的人中有6个使用的是吉利公司的产品。在手动剃须刀市场还有4家主要竞争厂商：舒适公司（Schick）、美国安全剃须刀公司（American Saftey Razor）、美国威尔金森·斯沃德公司和比克公司（Bic,一次性剃须刀市场的主导厂商）。这4家竞争厂商和几家私营品牌一起，赢得了手动剃须刀的大多数市场份额。

分 销

剃须刀和刀片产品主要通过超市，药店和大众（折扣）销售公司出售。尽管不同时间通过每种零售渠道销售金额的多少不断变化，但总体估计剃须刀和刀片产品的销售超市占45%，药店占30%，大众销售公司占25%。在任一个给定年份，杂货商店和百货商店的销售所占比重很小。

广告和销售

广告和消费者促销在剃须刀和刀片产品的营销中起着重要的作用。例如，据报道吉利公司为公司所有产品挂费2.05亿美元做广告。由于剃须刀和刀片产品销量几乎占吉利公司总销量的80%，可以推测其广告费用中很大比例是被指定用在这些产品上。消费者促销通常采用附赠品，优惠券，打折和廉价包装等方式。如购买卡式刀片附赠免费剃须刀一个。

类似于此，在剃须刀和刀片产品的市场推广中，人员销售也是重要的。具有代表性的方式是销售人员拜访负责健康美容、美体部产品购买的超市、药店和大众商店的零售购买者。销售人员介绍新产品和独特的促销形式，而且一般和购买商谈判获得货架空间（允许上货架）和充分展示产品的权利。他们还帮助衔接广告项目和销售。行业经验表明销售人员平均一年10次拜访零售商，包括来往行程和等待时间在内，每次销售性拜访持续3小时。行业标准建议一个销售人员每年平均花费190个8小时工作日销售产品。另外一些公司，像吉利公司启用那些能确保店面陈列存货充足的零售商。各公司在如何展开销售方面各有不同。吉利公司、美国安全剃须刀公司、比克公司和舒适公司都有自己公司的销售团队，而美国威尔金森·斯沃德公司以来厂商代理，商业经纪人和其他公司的销售团队进行销售。

技术革新和产品开发

在剃须刀和刀片产品的市场推广中技术革新起一定的作用。根据美国威尔金森·斯沃德公司在伦敦的技术中心研究主任J·F·塞克门（J.F.Sackman）博士所说：“我们的产品目标是使刀片在无痛感的前提下更接近皮肤。”因此，产品开发是通过研究毛发的生长和剃须刀、刀片工艺程序来进行的。研究表明每位男士脸上每平方英寸大约长有310根毛发，平均每刮一次脸刮掉15000根毛发。而脸部毛发的生长率是每天0.4毫米。刮毛发不伤及皮下发根、不会损伤神经纤维是自第一片剃须刀发明起剃须刀和刀片产品开发的目的所在。

每次产品工艺的进步都给投资者以回报。例如，美国威尔金森·斯沃德公司在1898年开发出第一款安全剃须刀，引发了剃须刀行业的彻底革命。吉利公司在1958年开发出超级蓝色剃须刀片（极大地减少了刮脸部毛发所必需的力量），在1966年开发了Techmatic剃须系统，在20世纪70年代开发了Ttac II 和 Atra 剃须刀。每一次技术进步都提高了吉利公司的销售量和市场份额。比克公司在1975年首次引进一次性剃须刀，这次革新完全改变了手动式剃须刀行业的格局。

公司概况

美国威尔金森·斯沃德公司起源于1772年，当时他是一家各类枪支和刺刀的主要生产者。公司在1820年开始生产骑士剑。19世纪末，威尔金森·斯沃德公司每年的骑士剑产量在3万到6万个单位。

公司在1890年生产出它的第一款直剃须刀，于1898年生产出第一款安全剃须刀。在1956年，公司推出它的覆有聚四氟乙烯的威尔金森·斯沃德刀片。消费者对公司产品的改革反应热烈。公司在英国的市场份额从1962年的20%增加到1966年的45%。同一时期，美国威尔金森·斯沃德公司的产品在美国的市场份额从3%增加到15%。

美国威尔金森·斯沃德公司在美国的竞争地位持续受到吉利—美国安全剃须刀，舒适和比克等公司的产品革新和有力的营销力量的猛烈攻击。虽然如此，美国威尔金森·斯沃德公司在美国的市场份额仍保持着一个相当客观的水平。但是近几年，美国威尔金森·斯沃德公司的剃须刀和刀片产品的市场份额降到小于1%。按出厂价计算，实际销售额大约为400万美元。行业观察家列出三个导致美国威尔金森·斯沃德公司选择停止在美国做广告，而把广告和促销宣传集中在欧洲市场。公司计划改变这种方法，已列出计划加大美国威尔金森·斯沃德公司产品的广告投入和促销宣传。第二，美国威尔金森·斯沃德公司的产品革新没有跟上美国本土竞争者的步伐。最近研究开发的几种产品明年才能投放市场。第三个因素是缺乏公司自己的销售团队。早年，美国威尔金森·斯沃德公司的产品线是由高露洁—棕榄公司（一家大型的进入《财富》杂志全球500强企业的一家制造商和个人护理产品的推销商）的销售团队推销的。美国威尔金森·斯沃德公司退出了和高露洁—棕榄公司的合作而使用制造商代理拜访和服务于要点，利用商业经纪人和超市联系业务及提供服务。根据行业资料显示，按出厂价公司根据制造商代理和经纪人销售额的10%付给佣金。

被Allegheny 国际公司兼并

美国威尔金森·斯沃德公司被总部设在匹兹堡的企业集团 Allegheny国际全资控股公司的子公司Allegheny国际用品公司兼并。Allegheny国际公司还拥有或控股这样一些著名的消费品生产公司，像Scripto有限公司和Sunbean用具公司。Scripto公司从事书写工具及配件的生产和市场推广。它还推广一次性打火机。Sunbean公司制作推广各种各样的便携式电子产品，包括电吹风、卷发器和电动剃须刀等。

美国威尔金森·斯沃德公司在美国的销售、市场推广和行政管理职能被Scripto公司的 相应职能整合。但整合行动并未阻止美国威尔金森·斯沃德公司在美国市场份额的下滑。后来，Allegheny国际公司把Scripto公司卖给了一家日本打火机制造商东海精机株式会社（Tokai Seiki Company Ltd.）。这次行动使美国威尔金森·斯沃德公司失去了一直由Scripto提供的销售、营销和管理支持。

Scripto公司被东海精机株式会社兼并的时候，诺曼·R·普罗克斯明确表示他不打算在Scripto公司呆下去时，Allegheny国际公司的管理高层提议让他接任美国威尔金森·斯沃德公司的总裁职位。普罗克斯接受了。同时它要求原Scripto有限公司的销售副总裁罗纳德·E·迈尼欧来美国威尔金森·斯沃德公司担任同样的职务。

关于是否建立销售团队的决定

诺曼·E·普罗克斯和罗纳德·E·迈尼欧面临的最主要的问题是美国威尔金森·斯沃德公司是否改变它的销售模式。在历史上，美国威尔金森·斯沃德公司以来制造商代理，商业经纪人或其他公司的销售团队代理它在美国的产品。从头招聘、培训、组织和管理自己的销售团队是一项大的工程。例如，招聘培训一个销售人员的成本高达2万美元。该决定还涉及一个时间问题。Scripto有限公司的销售团队在兼并后的两个月内继续代理美国威尔金森·斯沃德公司的产品。之后，美国威尔金森·斯沃德公司将自己担负起销售和市场推广的责任。再者，如果美国威尔金森·斯沃德公司选择招聘自己的推销人员，这些推销人员也将代理公司的刀叉餐具产品。和剃须刀和刀片产品一样，这些产品一直由制造商代理和商业经纪人销售。刀叉餐具产品在美国的销售额以出厂价计算大约为330万美元。

如果普罗克斯和迈尼欧决定组建一个威尔金森·斯沃德公司自己的销售团队，那么就需要制定一个销售计划。这个计划将包括招聘、培训、组织和管理一个销售团队的政策和程序。决策程序的第一步是客户识别。迈尼欧从超市、药店和卖剃须刀及刀片的大众分销商中识别出25个关键客户。关键客户代表着能由威尔金森·斯沃德公司亚特兰大总部管理的大客户。公司设立了一支销售团队为另外400个客户提供服务。

一名有经验的销售代表的工资加费用大约每年4.2万美元。销售组织结构中包括2个关键客户经理为25位关键客户服务。一位关键客户经理的工资和费用大约为每年4万美元。另外销售人员和关键客户经理还享有销售额5%的佣金收入。

普罗克斯和迈尼欧也可以选择和制造商代理、商业经纪人或其他公司的销售团队签约来代理威尔金森·斯沃德公司的产品线，以佣金或付费的形式提供回报。这种方法就与过去的政策一致。

问题：1.从渠道营销分析斯沃德公司发展历史中存在的问题；

2.为这个公司未来的渠道发展设计蓝图。

一.回答问题的基本思路 1.不论那种产品，都需要对这种产品的基本特征，尤其是消费特征有所了解。可以从自己购买消费这类或这种产品的基本行为出发，考虑是否其他消费着也是有相同或相似的行为。如果是的，就可以将这些基本消费购买行为抽象为一些特点或特征。例如象剃须刀和刀片应属于日用消费品，而且因其购买支出在日常消费开支中所占比例并不高，产品一般少有对其他人展示个人特征的标签意义（如通过使用某种产品和某种品牌的产品展示自己的个性特点），所以消费购买中的习惯性、方便性要求居首，其次是尝试性，但一般是要相应的广告引导和促销活动配合。因为是日用消费品或具有快速消费品的特点，每次购买量不大，消费体验直接，所以虽有一定的品牌选择性，但并不十分坚定。与我们购买牙膏、香皂等产品时的行为有很大的相似形。这也就是说，分析还是从营销要素的4P（产品、价 3 格、渠道、促销的英文字头）的产品分析开始——产品为消费者提供的功用/功能效用、消费者对产品的价值评价（消费者价值=消费者对产品功能效用评价÷消费和使用产品的支出，即我们常说的性价比）、消费购买行为等。2.紧紧围绕者案例要解决的问题，充分利用案例提供的情况和资料，原则上不要添加自己的想象，除非有自己亲自掌握的真实情况或能够代表其他众多人的通常表现的确实证据。在分析案例开始，先看要求回答哪些问题，然后在案例资料中寻找有关的情况并标记下来，特别是要把案例中提供的具体情况与案例要求回答的问题用记号对应在一起。例如在本案例中，可用下划线和数字的形式将1“停止在美国做广告，而把广告和促销宣传集中在欧洲市场。公司计划改变这种方法，已列出计划加大美国威尔金森·斯沃德公司产品的广告投入和促销宣传。第二，美国威尔金森·斯沃德公司的产品革新没有跟上美国本土竞争者的步伐。最近研究开发的几种产品明年才能投放市场。第三个因素是缺乏公司自己的销售团队”标出，表示是与第一个问题有关的情况。3.充分利用案例所给定的资料，但不要照抄案例中的情况，而引用作为证据是可以的，切不可作为充字数的材料，即便要利用也争取变一个说法。原则上要按照教材或教师所教的思路去解决问题，一定要注意不能脱离理论的引导，或者说要在分析中找到书中所说的理论依据，并要注意理论间的逻辑关系是否正确。写答案时关键不在字数多少，而要力争做到言之有据，述之有理。而且还要注重使用案例中出现的数字，一般凡是数字都是希望学生能够利用上并成为说理的证据的。

二.案例问题的解答参考 1.根据案例提供的情况，该公司的产品渠道模式与其他公司有所不同，但制造商代理或经纪人一般是代理多类多种产品，除了剃须刀和刀片之外，还代理其他诸多不同类和不同品牌的产品，所以并不会非常专注于仅为某一种产品或品牌提供全力的服务支持，尤其是当代理商所代理的其他种类的产品与剃须刀和刀片在产品性质、品类、渠道、销售方式和技巧等方面缺少相关性时更是如此，所以可以认为唯一依靠制造商代理和经纪人销售是该公司的市场份额降到1%的重要原因之一。这点可以案例中“人员销售也是重要的”和导致斯沃德产品市场份额降到1%的第三个因素是“缺乏公司自己的销售团队推销”说法为证。而且从斯沃德产品在美国的销售、市场推广和行政管理被Scripto公司（主要从事书写工具及配件生产和市场推广，同时推广一次性打火机）相应职能整合后，也未阻止斯沃德产品市场份额的下降事实，也能说明不同类产品或缺少销售相关性的产品很难在渠道上整合在一起。当然不做广告、缺乏产品革新也是斯沃德公司产品市场份额下降的重要的原因。2.从其他公司，尤其是吉利公司的经验看，不断革新的产品、强大的广告和促销和一支专业化的销售队伍，是剃须刀和刀片市场成功的三个关键竞争领域。例如“吉利公司的每一次技术进步都提高了公司的销售量和市场份额”，比克公司引进一次性剃须刀的革新完全改变了手动剃须刀行业的格局；在这个行业中最为成功的吉利公司，每年的广告费高达2.05亿美元。按照剃须刀和刀片占该公司80%销量的比例计算，剃须刀和刀片上的广告费约为1.64亿美元。以占美国每年4.5—5亿美元的60%市场计算，吉利公司每年销售大约2.7—3.0亿美元，每百万美元的广告支持多达60多万元。在这三个竞争关键领域中，斯沃德公司似都不及其他公司。所以除应加快产品革新和增强广告促销外，可能也应改变原有的渠道模式，建立自己销售队伍，而且根据其他公司的经验估计，这样做可能会比委托给制造商代理或经纪人的模式更好。若仅从效率角度考虑，如斯沃德要以自己的销售团队为25个关键客户和400个其他客户服务的话，依照行业经验的建议，每个销售人员每年平均花费190个8小时工作日销售产品，也就是每年1520小时，而每年要对每个客户进行销售 性拜访10次，每次约计要3小时，每个客户一年需要30个小时的拜访，这样的话每个销售人员每年可要拜访客户51个（精确的应是50.667个），按400个一般客户计，则需要8名销售人员（精确的是7.843人）和2名关键客户代表，共计10人组成自建的销售团队。按照每一名销售人员的工资加费用约计每年4.2万美元和每一位关键客户代表4万美元计，销售团队的总计工资加费用约为41.6万美元，假如还是每年剃须刀和刀片400万美元销售额及330万美元刀叉餐具销售额，以5%发给佣金即36.5万美元（400×5%+330×5%=36.5），则合计是78.1万美元，仅比按销售额的10%付给制造商代理和经纪人的年佣金73万美元（400×10%+330×10%=73）多5.1万美元。但由于是自建的专业销售团队，肯定的讲会比原来模式的效率高。如果确实如此并能将剃须刀和刀片以及刀叉餐具的销售额都提升20%，自建销售团队每年的工资费用和佣金总计是85.4万美元（730+730×20%=876万美元，876×5%+41.6=85.4万美元），就比付给制造商代理和经纪人的佣金87.6（876×10%=87.6）要少2.2万美元。若就剃须刀和刀片由400万美元增加20%到480万美元，市场占有率从1%提高到1.2%（480万元÷4.0亿元=4800000÷400000000=0.012）应该并不困难。因为销售人员招聘和培训一次性成本是的可以不予考虑，所以不论从效率还是效果上估计，自建销售团队这一渠道模式还是比原有的模式要好。

第二篇：案例讨论：沃哥曼斯食品市场

沃哥曼斯食品市场

沃哥曼斯食品市场有限公司是美国最早的食品连锁店之一。其总部设在纽约州的罗切斯特市。它经营有70多家分店。公司雇员有23000多人，年销售额超过20亿美元。

沃哥曼斯以向顾客提供优质产品和一流服务而文明。通过市场调查，不断地倾听顾客的意见，使沃哥曼斯发展成为一个很成功的组织，全国的食品连锁店都派代表来这里参观。

一、超级市场

该公司的许多商场为面积达100000平方英尺的超级市场，是一般超市的2~3倍，你可以从下面的描述中对这些商场的规模有一定的了解：它们通常有25~30个结帐通道，忙的时候，所有这些结帐点都在工作。仅一家超级商场就要雇佣500~600人。

沃哥曼斯的各个商场在实际规模及一些特色上略有差异。除了在超市上常见的特色外，它们通常有一个服务周到的熟食店；一个500平方英尺的鱼铺，大多数时间里这里可提供10种鲜鱼；一个大的烘焙店（各商场都烘焙自己的面包、煎饼、蛋糕、馅饼和羔点）；一个农产品部。它们也提供胶卷冲洗、录像带出租业务，设有品类齐全的药店和一个老人专卖店。商场内花卉店的场地面积多达800平方英尺，里面摆放有品种繁多的鲜花供顾客挑选。商场内还有明信片综合服务部。散装食品都可以向顾客提供任意数量的食品和鸟食、宠物食品等。

各个商场都有自己的特色。一些商场设有干洗部和色拉店等，还有的商场里设有餐馆，里面布置了许多食品台，各自提供一定种类的食物。顾客常在各食品台之间走动，以确定要订的食物。在一些餐馆就餐者吃饭时可以喝点酒，在星期天能吃到晚一点的早餐。在一些人流汇集的地方，顾客下班回家的路上，可走进商场内挑选刚刚调制好的花样很多的晚餐主菜及一些配菜。许多商场在午餐时间提供现成的以及定制的三明治。

二、农产品部

该公司以提供的都是新鲜农产品而自豪。商场一天要补充农产品多达12次。较大商场农产品部的规模是一般超市的4~5倍。沃哥曼斯提供当地生产的季节性农产品。它采用了“农场到市场”这一方法。因此一些当地种植者直接将他们的农产品运到各商场，而不是运到总库。这减少了公司的库存持有成本，使农产品尽可能快地进入商场种植者可以使用专门设计好的可以放在商场地面上的盛物器，而不使用大箱。这就避免了将果品和蔬菜从大箱里移到货架上常出现的碰损，同时也节约了人力投入。

三、肉食部

除了大量摆放新鲜的冷冻的肉加工品外，许多商场设有服务周到的肉铺，顾客既可得到各类鲜肉加工品，也可根据其要求由屠夫切割下成块的肉。服务周到其全.四、订货

商场里每一个部门都要自己订货。尽管销售记录可以从结帐处查知，但这些不能直接作为补充货源的依据，还必须考虑其他如订货、特别促销、当地情况（如节日、天气状况）等因素。然而，对于像假日这样的季节性时期，管理者常常要查看一下销售记录以了解过去可比期的需求情况。

这些超级商场每天至少要从总库收到一至两卡车货。由于订货间隔期不长，所以产品脱销的时间大大缩短。

该公司对供应品实行严格控制，保证产品质量和准时交货。

五、雇员

该公司认识到有一支好的雇员队伍的重要性。它平均要投资7000美元来培养每一位新雇员。除了学会商场运作外，还要认识到良好的顾客服务的重要性，并知道如何提供这一服务。雇员应当愉快地回答顾客的问题或处理抱怨。通过报酬、利润分成和津贴相结合来激励雇员。（花费大量的投资，培训员工，提高雇员队伍的自身素质和服务素质，加强雇员队伍的专业性;内部激励制度，权责分明，奖惩分明的公开制度，使其内部形成良好的竞争，从而进一步提高服务质量）

六、质量

质量和顾客满意在沃哥曼斯管理者和雇员心目中是至高无上的。一般品牌甚至名牌货都要定期在检测室同新产品一起接受检测。经理负责检查并保证本部门的产品及服务质量。另外，公司鼓励雇员向其经理报告问题。

如果顾客对买回去的产品不满意，退回了该产品或其中的一部分，那么将给顾客两种选择：更换产品或退货。如果该物品是沃哥曼斯牌食品，就把该品送到检测室以查明问题的根源。待根源查明后，即采取纠正措施。

讨论话题：

1、顾客如何评价超市的质量？

2、哪些因素影响超市运作的成功？为什么？

3、我国的超市与沃哥曼斯市场相比有哪些优势和劣势？

第三篇：2013德尔斯电热水器销售政策

2013年德尔斯电热水器销售政策

名健电器有着20年的电热水器制造历史，产品从冲压、搪瓷、装配都是自主生产，产品出口到世界多个国家，为国内多个知名品牌OEM贴牌生产。我们以“诚信”为宗旨，以务实的态度融入社会，优良的产品服务社会，把温暖送给千家万户。

我们承诺：

1、保证产品的质量；

2、提供因地制宜的营销支持；

3、区域独家代理；

4、提供理想的利润空间。

为适应新形势下市场需要，公司以有力专业的制造，优良的品质，具有专业素质的营销队伍，保证愿加盟我公司的代理商独家经营，以保证代理商利润最大化的实现，获得可观的回报

对加盟的经销商，我们将提供以下市场营销支持：

（一）规范统一的营销策划和广告宣传

1、统一的企业形象宣传、品牌宣传；

3、统一的产品外观设计和整体包装设计；

4、统一的营销整合政策与营销政策宣传；

5、统一的营销理念与营销方针宣传；

6、统一的产品宣传册，产品贴画；

（二）区域经销商保护政策

为充分调动区域经销商开拓市场的积极性，切实保证区域经销商利益，公司实行区域经销保护政策。

1、已经授权经销的地区，本公司不再另行授权他人在该区域内销售（合同规定的产品因总经销、总代理未完成任务或不履行相关义务的除外）。

2、公司收到来自经过授权区域的订单和加盟申请时，均转给授权地区经销商处理，其业绩和相应收益均划归经销商所有。

3、对越权到其他地区被授权区域进行违规经营，一经发现，本公司通过经理处罚，停止供货，停止合同等方式坚决制止；

（三）加盟营销一体化的条件

1、在当地具有独立法人资格和家电类经营项目的营业执照

2、有固定的经营过场所

3、有良好的商业信誉

4、有一定经济实力和市场开发能力

5、有健全的管理制度

6、认可我们产品品牌

7、认真执行本公司的营销政策，价格政策，服从效应工作的总体安排

（四）销售优惠政策

首批订货20台送1台，（特价机除外）。

电热展架每一万货款送一组，（自购260一组）。

样机前三批10台实机送一台样机，以后20送1.VI手册前期一万货款送10本，彩页不限。

年底返利，销售60万以上返利1%,60-100万返2%，100以上返3%。

注：特价机、工程机只计销售和售后，不享受其他任何形象支持/返利/奖励等。

第四篇：斯德恩斯公司的虚拟团队-组织行为学

斯德恩斯公司的虚拟团队

答：1．把这一群体看成是二个工作团队，原因是其符合工作团队的性质：

（1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协同作用。在本例中该群体的四名员工努力工作很好地完成了公司交予的任务，这就是该群体的集体效应。

（2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。

（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计一个是税务会计师，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的技能也是相互补充的。

综上所述，该群体可以看成一个工作团队。实际上，该群体属于—个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自已的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分撒的地区，共伺完成组织的工作。

2．在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。

3．群体思维指的是这样一种情境：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。

在这个工作团队中，存在的群体思维体现在：

（1）对于由克兰编写的那个新版MACRO，该团队成员都要求必须保密。对于改变工作团队的压力，成员都会遵守这一决定。

（2）工作团队为了避免被公司发现其用这一软件来提高效率；共同确定了一个生产水平。

4．我认为戴夫不是一个有效的团队领导者。他违背了一个有效领导者的素质要求——道德。

5．戴夫应改进自己的领导方式，与员工加强沟通。

上下沟通是领导者与下级之间传达、交流思想、情感、信息的过程。上下沟通也是实施领导的基本条件，是统一下属意志不可缺的领导艺术。

（1）戴夫要在沟通过程中了解该工作团队的真实情况，不仅包括是否有了新的软件，而且要找出该团队出现这种情况的原因，了解到员工的需要和期望。

（2）戴夫在了解员工的同时还要把自己的想法告诉这些员工，并尽量解决员工的问题。做到上述两点，戴夫就可以使上下级彼此了解，互相支持，共同搞好工作。