项目实施经验总结核心九点

第一篇：项目实施经验总结核心九点

项目实施经验总结核心九点

---崔德高

孙子兵法说：善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。个人观点，做项目和行军打仗一样，有异曲同工之意！

行军打仗，战场瞬息万变，所有的对象一切都是机动的，所有风险也都是未知以及无限放大；但工程项目本身的物理特性自项目设计完成也就形成了，后期不会再有大的变动，真正管理者需要关注及把控的，是项目周边的物理环境以及各项目参与方的空间环境、人文环境、市场环境等等，换言之，较之行军作战，应该是更加容易一些的。

在这其中，“善守”，应该是经营更需要考虑的，这个项目实施之后的经营是否有风险？是否可以带来公司预期的运营收益？如果答案肯定，经营需要指令项目实施，全力以赴“善攻”；答案如果否定，则需要“善守”而自保，只有先行自保方可有将来全胜的可能！能攻能守，收放自如，方能立于不败之地！

实际上，在项目的建设期大部分是属于“善攻”，接到公司指令后，协调资源、解决矛盾、推进项目前行直至建设期完成，属于公司经营战略的头阵攻坚战！我的前面十年工作全部浸淫在建设期中，通过这些经验总结了九条实施准则，并在后期的项目中进行了验证，期望后期工作中继续将之完善，形成简便易行的实践理论，总结如下：

1、兵马未动粮草先行

项目启动伊始，先将后勤保障工作完成，项目相关核心人员衣食住行无后顾 之忧，方能在后期工作中忘我投入、全力以赴！另一方面，根据合同性质及具体内容，部分风险性较高的人员（比如周期性较短但难以获取的支持性专家、技术人员）、机械设备、材料等，也需要提前考虑落实到位，避免实施中成为阻碍，限制关键线路工作。这方面的风险，尤其会凸显在Turnkey项目中，需要重点关注！

2、工欲善其事，必先利其器

孙子曰：将者，智、信、仁、勇、严也。将听吾计，用之必胜，留之；将不 听吾计，用之必败，去之。

根据项目性质、规模、周期、风险、环境等，提前合理配置项目核心成员，成立完整项目部！核心有三，一、规划项目部必须合理，人员岗位配置必须完善，根据项目需求设置岗位职责，再根据分配的岗位职责进行人员招募，招募时除了锁定合适人员之外，需要将更多满足条件的相关人员放入公司资源池作为应急备用，避免项目实施中人员流动而发生的岗位真空！

二、人员招募原则，宁愿花双倍薪水招一名可以全情投入的专业人员，也不愿意花一半的薪水去招一名普通的专业人员。责任心尤其重要，这是最核心、最基本的要求！

三、沟通原则、沟通渠道、沟通方法。项目人员到位后，最好有项目前期的时间进行团队磨合，制定各种工作流程、制度、规则，项目人员各自进入角色，相当于军事演习一样，前期磨合的好，正式进入项目后，工作即可事半功倍，这点在超大型项目中尤为明显！

通过磨合，将团队打造成可打硬仗的团队，是为利其器。

3、知己知彼百战百胜

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。项目实施中，各项目参与成员，可以使用头脑风暴的方法，将所有项目相 关信息共享，信息收集越多，领导层的决策越准。

这里所讲的“知己知彼“包括但不限于：项目合同本身的责、权、利，实施的内容是什么，要求是什么、风险是什么；项目实施的周边环境如何，市场材料供应怎样，政府、居民的配合度如何，政府政策环境又是怎样；天气环境怎样，地理环境怎样；项目各参与方的实力如何、配合度、友好度怎样？等等……

将以上各类信息收集整理，进行SWOT分析，分解出哪些对我们有利、哪些对我们不利、哪些又是机会、哪些又是风险威胁，提前进行各项预案进行应对，后期工作中才能有条不紊、忙而不乱。

天时、地利、人和全部具备，想败都难！

4、一日之计在于晨，项目之计在于计划 善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。

一份切合实际的、完善的计划，对一个项目的成败有着举足轻重的作用！这 里的计划包含了施工进度计划、配套的施工组织设计方案，人员、机械、材料、设备的资源计划、资金使用计划、各个部门互相配合的工作流程，各种应急预案等等，进度计划中又包含了项目整体计划、重要里程碑节点计划、年度计划、季度计划、月度计划、周计划，乃至日计划，根据项目需求，计划越是详尽，实施起来越是上下通畅。

这里面需要使用到6个基本项目管理工具，首先通过SWOT分析，进行WBS分解，制定初略计划，再根据SMART原则及5W2H原理进行细化，通过时间管理来分清重要与紧急事项，在具体实施及执行中，运用PDCA动态控制进行动态管理。

必须进行动态管理，方能满足项目不同时期的不同状态！

5、凡事最怕认真二字

强调项目实施中，项目所有成员必须认真对待工作，有始有终，以目标为导 向，结果论英雄。这也是我为什么在第2条中特别强调责任心尤其重要，这是最核心、最基本的要求。责任心强的人，做事最为认真，给他目标、资源及问题的解决办法和上升途径即可！

本条中领导者必须明白二八原则（帕累托定理），大部分的情况下，20%的执行可以完成80%的工作，其余80%的努力只能完成20%的工作，可以据此安排员工的“认真”和“侧重”。

6、强调军令如山，项目指令亦然

将受命于君，兵又受命于将。公司对于项目负责人的指令不容置疑，相对的，项目负责人对于项目指令承担相应的责任，项目成员对于他的指令必须无条件、强有力的执行！将令畅通，指哪打哪，怎会有做不好的项目的道理？

这里涉及到一个管理模式的问题，常规模式有矩阵式管理和线性管理，个人认为在重点项目中，线性管理会占有一定的优势，当然，这个要根据具体项目环境来确定。但有一点不变，就是项目各成员，对于上级的指令必须无条件服从，并且全力以赴去执行，强调执行力，这是项目实施效率的根本所在！

7、闻道有先后，术业有专攻

军战中，分有始计、作战、谋攻、军形、兵势、虚实、军争、九变、行军、地形及九地。项目中，可以将各类出现的问题大分类为经营类问题、技术类问题、管理类问题，各类问题指定责任人，责任时间、解决办法、资源获取途径等，有的放矢，各攻自己的专长领域，相信能够进入项目组的人员均是验证过的好手，那么，明确了的问题解决起来也就相对容易了！

8、近无所虑，必有远忧

当项目的安全、质量、进度、成本按部就班执行实施的时候，除了监控，我 们必须同步分出一部分精力来考虑风险的问题！

除了项目本身的动态风险外，我们在现场实施的根本目的是，满足合同要求！这点是不变的主题，一定要保证清醒的认识。国外项目中，对于合同中各项条款的执行，有着执着的要求，不能有丝毫的马虎，否则将面临违约的风险！这里面，一是进度要求的风险，二是质量要求的风险，三是客户要求额外增加工作量的风险。质量管理中，我们要坚决杜绝质量镀金，除非这项对于后期的运营或者新项目的获取有着利害关系，最适当的要求是，满足合同条款中具体的质量要求即可；当客户要求增加额外工作量或者任何涉及造价变更时，最根本原则，留下证据，便于以后回款及造价结算调整。

总之，项目中各类风险都必须明确寻找出来，头脑风暴法是个很好的工具，一一罗列，一一解决预案，可使项目立于不败之地。

9、百年大计教育为本

一个完整的项目除了交付完成、回款完成外，还包括项目经验总结、团队培 养两大块。

项目完成后，除了完整的项目资料公司需要存档之外，所有项目核心人员还 必须进行项目经验总结，将自己在项目中的实施思路、执行情况、遇到的问题、如何去解决的、下次实施类似项目时会用何种方法等，进行文字详细总结，由项目经理审核无误后，交由公司档案室存档，待公司日后再有类似项目时，可取出来给新任项目成员参阅，前车之鉴，后事之师，日积月累，这是公司出钱也无法买来的经验财富！同时，也可以成为将来公司各种理论研究的不二素材。

以上，我没有侧重于安全、质量、进度、成本的专项分析，而是从项目经理具体去执行的方法去关注，这里面也有部分涉及到了后期运营的想法，个人观点，不仅仅要从实施的角度去安排项目工作，还要兼顾考虑到公司对项目的整体期望和目标，然后才能安排有道，明分轻重！另外，我从不主张偷工减料去减少成本扩大利润，我主张、也擅长从增加实施效率，提前工期，严格控制不必要的成本流失以及二次经营这几个方面去追寻利润最大化。只要计划安排合理，施工组织到位，工期缩短一般是可行的，一方面可以从节约工期来体现项目管理的能力，另一方面，由此带来的直接成本、间接成本、公司财务成本以及运营成本的节约，将会远远超出常规途径的利润预期。再者，通过项目合作，做好客户的关系，形成长期的战略伙伴，固定一个市场，远比开发一个新的客户成本要低的多。

崔德高

2013/11/9 于南京

第二篇：实施项目经验总结

实施项目经验总结

每个单位或每个人在项目管理方面都有一套自己的管理体系，但我认为他们最终的项目管理目标都是一致的，那就是：不断的提升客户满意度,持久拥有满意的客户。那么我们做的项目多少能实现这一目标？如何管理项目才能达到这一目标？下面就我实施过的资产管理项目进行经验总结和分享，希望为其他项目提供思路和帮助。

为了持久拥有满意的客户，不仅仅需要我们按要求顺利完成项目工作，还需要在项目管理的各个环节进行把控，我在这里总结在项目管理过程中要重点关注以下几个方面：

1.要与客户建立铁杆关系； 2.制定合理、可行的项目计划；

3.组建成熟的团队并保持良好的团队氛围； 4.不断的对项目经验进行总结。

相信这几方面无论对哪个项目经理都是重点关注的部分，但具体如何去做、能做到什么程度是不同的，下面就我在项目实施过程中的一些做法和经验进行介绍。

与客户建立铁杆关系。我认为与客户建立友好关系是高质量完成项目的基础，那么如何才能与客户建立良好关系呢？

我们在做项目时本身就应该有意识，不要把客户仅仅定位在工作上往来的关系，要以朋友的定位来与客户相处。在与客户沟通的前几次非常重要，直接确定你在客户心中的印象，所以在与客户前期几次沟通交流时，我们要认真准备沟通资料，为客户留下良好的第一印象。在项目过程中，我们需要经常性的与客户沟通、交流，不断的加深与客户之间的感情，同时也需要我们具有较强的业务知识和技术能力，通过这些知识和能力确定我们在客户心中的专家地位，让客户对我们所要做的事放心。

除项目上的工作事项之外，我们可以尽可能的为客户分担一些力所能及的事情，帮助他们做一些小事，这样也能让加强客户与我们之前的关系，使他们信赖我们、依赖我们。

在资产管理项目中，我就深刻体会到与客户关系的重要性。通过我较强的业务知识和技术能力，以及丰富的实施经验，使我更快的得到了财政厅资产处各位领导的信赖和认可。在工作中与资产处的王伟东科长经常进行沟通、交流，除了帮助他解决一些资产管理工作上的问题，还常常帮助完成一些其他力所能及的小事（比如：帮助编写一个通知文件、帮助修理电脑等），使我和王科长之间建立了铁杆的关系，也通过王科长让我与资产处其他人员的友好关系逐步加深。正是这种铁杆关系,客户在工作中也替我们考虑，共同面对工作中的困难，帮助我们解决项目中遇到的困难，这也是项目顺利完成的重要保证。

制定合理、可行的项目计划。项目成功的三大法宝是计划、计划、计划，凸显项目计划的重要性。不仅是项目管理，任何工作都需要一个良好的工作计划，只有合理、可行的计划才能保证项目的顺利进行和高质量的完成，进而提升客户的满意度。

那么应该如何制定计划呢？有的项目经理认为计划制定是不切实际的，其实不然，如果计划都不知道怎么做或觉得没有意义，那就不是一名合格的项目经理。项目计划是在项目前期根据时间、资源和各种因素进行制定的，并且需要与客户进行确认达成共识。另外，项目计划制定不仅仅需要根据实际情况，也需要有丰富的经验来支撑。

资产管理项目的计划制定也是项目顺利完成的一个要素。在项目计划制定时：第一，考虑到项目中具体工作内容、时间和资源的约束性，按照以往的工作经验制定了初步的实施计划；第二，与客户进行确认。在初步计划形成后，与客户进行沟通确认计划是否可行，从客户方考虑计划的合理性和可行性，同时也是与客户确认工作的环节，保证客户对我们每个环节工作的熟知和认可；第三，公司内部专家评审。在最终与客户敲定计划后，由公司内部项目监管组和专家对项目计划进行评审，以保证项目计划中的时间、资源和成本上达到要求，以确保项目计划的可行、合理和完整性。经过以上三个环节的确认，形成了最终的项目计划，为后期项目工作提供基线和指导，同时也能对项目的每个环节的工作进行监督，保证项目按要求、高质量的完成。

组建成熟的团队并保持良好的团队氛围。人力资源短缺一直是我们资产管理项目的一个问题，但并不是说人员充足就能保证项目的顺利完成，也不能说人员短缺肯定造成项目失败，关键还需要有成熟、成型的团队，这样才能保障项目顺利完成。那么这样的团队应该如何建立、如何管理呢？如何才能保证良好的团队氛围呢？

所以需要大量的、高质量的实施人员投入，但是吉林省没有人力资源进行投入，所以前期我们花费很大的精力进行人员招聘、团队组建和团队的管理，虽然在这方面投入了很大的工作量，但后期证明前期的投入在后期是有明显的效益的。在团队初步形成时，一方面加强人员业务、技能及工作方法的培训，制定完整的培训体系、考核体系及工作规范，保证团队成员个人能力迅速提升，尽快投入到实际工作当中；另一方面，让团队成员投入到实际工作当中，让团队成员承担一定的工作，并给予实际的工作指导，使他们找到自己工作位置的同时，在实际工作中不断加强自己的个人能力。通过以上重点培训、建立规范和工作实践，提升了团队成员的整体实力，进而形成了一个成熟的项目团队，为项目实施提供了有效的保障。对于成熟团队的管理，我是以身作则，保持积极、热情的工作态度去带领组员开展工作，在工作中不断在工作技能和方法上给予指导，帮助他们明确工作目标；在生活中也与他们成为兄弟，通过各种活动加强团队成员间的关系，提升团队的凝聚力。

也正因为形成这样成熟的、富有热情的团队，得到了客户的充分认可，是客户对我们的工作放心，提高了客户对我们公司的总体印象和满意度。

不断的对项目经验进行总结。项目实施不仅需要项目组成员有精通的业务知识和专业技能，还需要有丰富的经验，从项目管理角度来说，现在项目经验越来越具有指导意义和参考价值，所以我们在做完项目时需要进行经验总结，对项目过程较好的经验进行总结分享，对项目过程中的问题进行分析整理，并对项目过程文档进行整理归档，为其他项目提供参考。

资产管理项目的开展，我也是吸取了在资产管理项目的实施经验，对资产管理项目的实施提供了一定的帮助。虽然项目顺利的完成，但在项目过程中也存在很多问题和教训，但我们在项目过程和结束后，对项目的总体实施经验进行总结，对项目过程中的问题进行了详细的分析总结，即加强了项目组成员对项目管理知识和流程的掌握，又形成了可参考的过程文档和项目经验。也正因为这些过程文档和项目经验，为吉林省各市、县（区）资产管理项目的实施提供有力参考，保证了其他项目的顺利完成。所以在我们实施项目时，不仅要参考其他项目的经验和过程资产，也要对实施过的项目进行经验总结和经验分享，使我们在后期实施项目时有所依据、有所参考，保证实施项目的顺利完成。

持久拥有满意的客户。在激烈的市场竞争中，高质量的服务越发重要，持久拥有满意的客户应该是我们项目管理的最终管理目标，是企业发展壮大的基石、是防止客户流失的最大屏障、可以带来良好的口碑和树立牢固的服务品牌。在实施项目过程中我们要以此为目标，注重项目管理的每个环节，努力不断的提高客户满意度。

以上就是我根据实施项目经验总结的几个重要方面，希望为其他项目提供参考。同时也希望从其他项目学习更多的经验，以保证我们的项目越做越好，以实现持久拥有更多满意的客户。

第三篇：年项目实施经验总结

2008年项目实施经验总结、问题总结及改进的措施

2008年负责衡阳各县区项目实施，长驻衡阳。工作具有很大的挑战性，担子重、压力大。衡阳项目组自2008年3月份成立以来，伴随新鲜血液的不断注入，项目组实力不断增强。我在与项目组的不断磨合中逐步成长，带领团队的能力不断增强，在项目管理和实施工作中总结了一些经验来指导下一步的工作：

1、项目立项前做好前期的准备工作：搜集网站建设方面的知识，包括界面的各种设计风格和政府网站应具备的功能等；和客户经理去现场进行有目的的需求调研，挖掘客户的显性需求并忖度其隐性需求；对客户不在本次建设范围的需求尽量说服他不在本次建设中实现，并说明再开发需要投入额外的人力需付额外的费用；

2、和政府客户打交道合同的签订时常会拖延，最好不做非合同项目，和同签订后再立项，这样整个项目的开展就容易控制；

3、项目立项后要做切合实际并有效的项目计划，非正式评审要通过直接领导的批准并按计划指导项目组的工作。项目计划的核心是任务与进度、人员安排和检查点，保证一个项目高质、高效的完成；

4、项目控制过程中应按计划做好每一个步骤：需求确认、界面的切割、网站的实施、网站细节的检查，只有把握好每一个步骤，才能保证一个网站的顺利实施；实施过程中要严控实施人员的工作质量，不能因赶时间而忽视了实施质量，这样就会增加后期的工作量，并有可能因一些小的细节给项目组造成负面影响；

5、现场实施要考虑可能随时出现的问题，比如客户就一台WEB服务器，这台服务器原本就在运行老网站，考虑到新实施的网站要经过领导审核通过后才能上线，就需要客户提供一台空服务器，这样就能保证老网站的正常运行及新网站开始试运行；

6、试运行阶段要搜集客户反映的问题并及时解决，并和客户进行沟通，对于工作量比较大的变更要走需求变更流程；

7、完成验收后要完成项目的结项工作，这才标志一个项目的顺利完成。存在的问题和对策：

1、项目管理制度自己在运用过程中显得滞后，具体表现为：项目计划有时是个形式的东西，实施过程中并没完全按照计划中进行，项目计划制作的不合理也是一个重要原因。

改进措施：项目计划制定合理，严格按照计划来实施。

2、在和客户的沟通过程中，能够基本把握显性需求，隐性需求一般把握不住。

改进措施：和客户交流注意拓展性工作，弄明白客户的隐性需求，为下一阶段的工作留有余地，这样自己就可以引导客户。

3、项目管理时常范“虎头蛇尾”的错误，觉得现场实施完毕后项目组的工作就少了，其实还有很多的细节要去做，而不是让客户逐个向我们提出，然后我们再被动的去改。

改进措施：按项目管理制度一步一步来，现场实施完毕后，安排项目组成员对各个栏目进行检查，在细节方面做好工作。

4、几个项目同时处在实施阶段时，项目管理显得混乱，理不清头绪。改进措施：项目多时每个项目分清主次，列好工作任务分配到项目组成员，自己要做好任务完成情况的追踪。

5、在项目组的威信不够，具体表现在组织活动方面不能有效实行，项目组气氛比较沉闷，只是一味工作。

改进措施：找项目组成员共同感兴趣的活动，比如组织篮球比赛，增强项目组的活力，提高威信。

6、新的一年要有新的起点，把项目管理做的更好是自己的追求，只有把基础打牢固，自己才能向更好的方向发展，综合素质提高的钥匙就在自己的手中。

xxx项目组：xxxx 2009年2月22日

第四篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第五篇：BT项目实施经验总结

BT项目实践

——中冶交通内蒙通辽分公司奈曼旗BT项目实施经验总结

一、工程及相关公司概况：

1、工程概况：奈曼旗属于内蒙古通辽市，相当于内地的一个县级单位，半沙漠气候，古时候是乃蛮部落所在地，成吉思汗打败乃蛮部太阳汗以后统一大漠南北，此地由过去的乃蛮演化成现在的奈曼旗。此次招商引资的BT项目包括旗政府及工业开发区内的13条道路，属于市政道路，包含供水、雨水、污水、供暖、燃气等市政管线，总投资

2.3亿元。工程总体技术难度较低。奈曼旗周边全是沙地，沙层厚度平均在40米左右，地下水埋藏较浅，施工用水打井10米即可达到水量充足，夏季干燥炎热，但昼夜温差大，夜间凉爽，冬季寒冷漫长，达5个月，当地群众淳朴善良，地方问题可以忽略不计。

2、BT项目实施主体，中冶交通工程技术有限公司通辽分公司。该公司是中冶集团（2010年央企排名第十二）三大分公司之一，成立时间不长，专注于路桥行业的BT项目投资建设，目前在全国有100多个BT项目在投资，其中最大的是珠海横琴120亿元BT项目，该公司年营业额在200亿上下。其内蒙通辽分公司成立3年，在当地通过BT模式投资建设了霍林郭勒斜拉大桥和南广场跨铁路大桥，奈曼旗项目是其在通辽投资的第二个项目。

二、工程进展：

奈曼旗项目从项目谈判到合同签订只用了不到半年时间，由于当地

属于贫困县，享受各种国家政策，急于招商引资，因此给出的优惠条件比较优厚，中冶交通与之一拍即合，该项目自2010年9月份进场，十三条城镇道路陆续开工，由于当地地质条件较好，地方问题几乎不存在，所以工程进展顺利，至2011年11月，工程顺利竣工，总历时14个月。施工中遇到的最大问题是市政管线不能与道路施工协同的问题，由于供热、给排水和燃气分属三家单位，作为施工方很难协调三家同时进行，结果造成管线沟槽反复开挖，因此工期拖延了几个月。

三、中冶交通通辽分公司的资金投入状况：

该工程协议合同总价2.3亿元（不包含变更和调价），项目建设期2年。中冶交通作为总承包单位，向分包单位提取合同价款的20%作为管理费和利润，实际中冶交通投资1.84亿元，这部分资金来源于中冶集团向国家开发银行的贷款和部分企业自有资金。相对于中冶集团这样的央企筹集这部分资金不成问题。

四、BT项目工程利润分析和风险分析：

中冶交通奈曼旗项目公司的年管理费用在500万左右，包含所有企

业开支，建设期两年合计管理费用1000万元，剩余纯利润约为3600万元（23000*0.2-1000）。毛利润率16%，高于建筑行业的平均利润率，由于该项目双方合作愉快，后期的变更和调价又产生了2000万元的产值，这部分工程又贡献了400万元利润。

BT项目的风险控制是核心和最敏感的问题，这方面，中冶交通有

成熟的操作模式和规定：但凡一个BT项目，当地政府必须用与BT项目价值相等的城市用地作为还款抵押，一旦当地政府违约，在没有其它

解决办法的前提下，中冶集团可以将该城市用地转让或者自行开发。本项目当地政府以开发区内的1000亩工业用地的50年使用权作为抵押，一旦政府违约，中冶交通可以自行处置该块土地。

该项目的还款期限及年还款额：分10年还清，每年还款3000万元。

这个还款额度对当地政府来说比较轻松，项目竣工后当年年底，当地政府就拨付了第一年的3000万元。

五、该BT项目的总体社会效益评价：

奈曼旗作为一个贫困县，急于发展，招商引资是其发展的一个重点，要想富，先修路，自从通赤高速开通后，该旗的交通环境大大改善，完善旗内的市政道路，提高城市建设水平成为当务之急，苦于没有资金，奈曼旗想到了BT项目招商引资这条道路。该项目实施完成后，奈曼旗城市面貌焕然一新，整体建设水平上了一个新台阶，作为当地政府的一项重要政绩，得到了通辽市委市政府的大力表扬。

奈曼旗群众在道路修建工程中，争取到了约2000个用工岗位，提

高了家庭收入，同时又为自己的家乡建成了美观整洁的市政道路，其乐融融。

中冶交通在这个项目中可谓最大的赢家，由于当地政府急于招商

引资，该BT项目合同价在同类施工中上达到了最高值，较招标价高出30%左右，同时由于当地环境好，群众不闹地方问题，管理费用大大节约，由于施工难度低，工程进展快，许多不可预见费用都没有发生。