上海连锁经营研究所所长顾国建发言实录（共5篇）

第一篇：上海连锁经营研究所所长顾国建发言实录

上海连锁经营研究所所长顾国建发言实录

这个行业大家一定要看清楚了，首先，这个行业在中央没有人帮我们呼吁，我跟龙永图交流过，我说你们放弃的行业可能历史上要记上一笔，用牺牲零售业的方法换来对我们银行，金融，石油这些企业的保护，所以我们很艰苦，要靠我们自己。我们怎么来寻找二三线城市的一些突破瓶颈的方式。

我自己这样想，在我们面临近危机的这样的条件下，客观的讲，整个消费需求是下移的，比如说对价格的诉求，但是问题在哪里呢？问题就是说，我们看一下，我们有没有在商品的结构上面做调整的机会，比如说去年我举一个很简单的例子，我记得很清楚，带了个公司老总去广州深圳东莞，为什么要去？因为当时国家已经开始打压我们的外贸出口了，出口退税降低，我感觉到一个信号，如果他们出去，对零售业意味着什么？

我仔细的研究过外贸企业的产品，首先一个什么呢？中国的外贸已经生产出全世界任何品牌的，就是消费类的，和任何业态的产品，都有了，全世界好多商品你在百货店卖，超市，便利店卖的东西，如果他们出去需要三条理由，第一，所有的商品都是经过国际商品检验的，第二条，他的产品是经过我们讲，经济学理论上有一个叫机会成本，国际贸易的理由就是你有机会的优势，所以他的产品的价格是通过全世界筛选和检验的，如果这个价格产品是最优秀的，我们就选择。

还有就是他整个商品的设计时尚符合世界的潮流，中国人做法就是用全世界最好的设备和最低的成本来制造产品。我们国家出口的鞋类产品，今年1-3月份，从东莞口岸出口的鞋同比上升了25%,这类产品全世界找不到的，无法替代。所以基于这个原因，我们很早的就带领大家去市场，反正这个也遇到许许多多的问题。

但是我得一步一步的克服，后来我又到了上海百年的股份采购团队去了，6月18日我又要带200个采购经理去东莞参加外博会，你不是做外贸吗？你把产品都给我看，我跟外贸单走，这不是很成功吗？

第二，你有库存，我先买你库存，好了以后我们再买长的，我们不是有一个中国超市联合采购的吗？那么我来接这个单子来推销，所以我认为大家不要放弃我们中国作为世界制造业的工厂这个资源，但是这一点要建立在自己采购的基础上。所以我相信，这条路走下去肯定是对的，我就直接再想想，这几年我自己在考虑，中国的机会很大。

我去香港，台湾，和日本，我就发现在商业服务业当中，香港台湾和日本包括新加坡他们的商业服务业的劳动效率是我们的3-4倍，也就是说，它一个人可以做我们四个人的事情，后来我就问他，你们是怎么修整的？他跟我们说，在几次金融危机的阶段，香港台湾日本的服务业就利用这个机会加紧整合行业，提升他们的商业职业道德的水准和商业的职业技能，这个方面有许许多多的经验，今年月份我们会开一个生鲜超市的新方法的交流会，会有很多的新方式跟大家分享，什么原因呢？关键是要提高我们这个行业的劳动效率。

第三条，我认为在这个当中还有很多的机会，快速发展的机会，因为我们发现什么情况呢？最近我们国内的很多区域性公司，包括很多外资企业，都在加紧速度在发展，什么原因？

第一，商业地产大量的闲置，第二租金的价格大量的下降，第三，我们取得低成本扩张的机

会来了，还有劳动法，很多地方政府在劳动法的执法部门现在放宽条件，就是放松，他也就是说，我不是不执法，但是这个当中我往往考虑倾斜一点，就是说劳动法的执行和事实有一些出入，还有一个就是商品的选择性更加提高，种种条件都使我们获得了一个快速发展的机遇。

尤其是农村市场，而且我们最近也有一个调查，我们在有些公司里面做咨询连锁公司，主要挣钱的网点都在县级市，比如说我这次去了一个鹤岗，他们的在一个40000人的小县里面开了一个2000平米的大卖场，所以我提醒大家要早一点关注县级城市，关注一些产业比较其中的村镇城市。

今天在座的很多人，包括美资，包括郎咸平都喜欢讲沃尔玛，我喜欢讲吗？我不讲。沃尔玛是狼吗？事实证明，家乐福是狼，沃尔玛是羊，他的发展我不看好。

台湾有一家企业，1-3月份的营业额超过同类企业的3-4倍，6个月以上的职工都可以享受股份，他已经进入到今天上午郎咸平教授说的以人为本的阶段，而不是以人才为本，一定要明白这个事情是有道理的，所以你们会看到，我们现在江浙两生省的企业，包括东北两省的企业，这种文化对他们的影响很大，江浙两省有一些村镇都是外来打工的人进来，以前他们开一个小超市生意很好，但是现在一个大超市所有人都搞定了。

还有一个我们认为，在整体消费需求下移的过程当中，我们要引导全民理性消费，我非常反对山寨文化，如果整个民族都流行山寨文化，那么整个民族就没有创新性了。

我自己开发自主产品的时候，可能我的价格就比我的竞争对手要低，但是我的毛利还可以高达50%,我们要搞这种商品，因此我们要把好的东西给我们的消费者，我们的国家今天说一个问题，就是说中国人可能要抛美元了，今天马上外交部出来辟谣，因为这个话让美国很怕，中国30年来这么多的外汇都是买的美国的国债，如果他拼命的花货币的话整个民族的钱都被美国人玩完了，很危险。

因此我们一定要强调货币自主性的问题，但是我们也要强调，我们要有自己的消费文化，我们谈一个有机食品，我们渐渐要把我们的商品结构健康的，好的东西写给自己的文字，我们要好东西先给自己吃，不要全部出口了。所以我认为，我们瓶颈很多，困难很多，机遇还是有。我提出一些建议供大家参考。

还有一个我认为，我们今天在座的很多企业，在中国很多20-30亿的公司都算中大型公司了，我今天给我们的高先生一个建议，以后把几千万的老总请过来讨论，估计启发会更大一些，今天我们王总说了一句话，他说以机会为发展机遇的时代已经过去了，那我们今天的战略是什么呢？

我认为，总结了许许多多公司的经验，我发现我们必须要强调区域运作，不要跨度太大。这里面的经验教训太多了，物流的问题，人才的问题，必须要集中区域发展，我就讲一个例子给你，现在上海大卖场领域当中，老大一定是大润发，他是现在在中国这个市场当中做快速消费品有三个地区很害怕，一个山东威海，还有一个南京苏果，福建永辉，所以这一定要在区域之中，我刚才跟驻马店一个老总交流，你现在是以驻马店为据点，这个据点相应的来讲不是决定垄断地位的，你必须把驻马店做扎实了，如果你没有后方你就完了。

大家最近看一个电视剧《人间正道是沧桑》，国民党第二次围剿为什么把毛泽东赶走？就是要占领基地。还有一个就是我给大家讲一个窍门，讲一个方法，在区域集中发展当中不能单一，必须是多种业态，在多种业态当中我们第一排很有趣，我们有两个公司在当地做得淋漓尽致，你们的份额已经在当地市场占到70-80%了，这要是引起政府注意了是要用反垄断法来分开你们的。在一个像沃尔玛，家乐福这样的公司里，他们是在一个业态里面的，这个我们没有，区域集中的战略和区域多业态的发展战略，我们要制订正确的跨区域的战略，因为我们总有一天会把这个区域作来了，比如说于东来做到新疆去了，这个时候你的企业往外走的时候要注意。

第一，以周边扩张为主，除了有条件我们可以跨区域，为什么要以周边扩大为主，因为中国的商品供应链是分区域的，但是我们连锁店有什么好处呢？所以周边扩张为主的半径是可以以物流中心为基础的，我用我的连锁网络配送网络划地为牢。第二点，你们特别要注意，我们的扩张要建立在三个基础上，第一，你的核心竞争力是多少？核心竞争力讲到底是什么？你经营商圈的核心竞争能力，你能做多大？第二个物流配送的能力，我这里举个例子给大家，最近上海家乐福的生意不大好，第一他对形势有一个误判，第二，因为他没有物流，所以在这种条件下他采取了一个去库存化管理，一去库存化管理就不能保证商品的丰满，他出货率比较高。

我想说一点，至少1000个案例已经证明了，管理团队在我们连锁体系里，尤其是以我们民营资本为主体的零售业里面是非常重要的，第三个就是业态选择，在跨区域当中你要选择一些竞争比较小的，就是在这个区域里面的，也就是，你进入一个区域的话，你用多业态的方式把这个区域市场给占满了，不要有空隙，一定要记住，生意不是一个人做的，你说要挑战极限。我昨天遇到一个老总，他跟我说他穿越可可西里的很都感受，让我非常震撼，每个人要给自己设定一个目标，但是有一点，如果要我给你们建议，如果要跨区域，不要做小，一定要做大。购物中心永远是最大。千万要记住，现在做购物中心，我们手里有一个超市，可能有的公司手里还有一个百货，百货，超市，各种各样的店，要把握住这个趋势，所以呢，我希望你们尽量拿大一点的物业，我们有一个新的盈利模式，哪怕再小，还有第四个就是，我非常强调的一点，一定要记住，没有自己的经营能力是不可能形成核心竞争力的，我们过去喜欢去上海超市观摩，现在还愿意去吗？没什么看的了，我们的联营模式已经被上海的超市所异化了，比如说我们要和外贸对接，服装，鞋帽等等，你没有自主经营能力你能做吗？我没有这个经验我可以学，但是你没有这个理念你就没有这个进步，所以这一点希望大家特别注意。同时也要提醒大家注意，最近很多公司比如说，上海的沃尔玛，如果我们我学会自主经营，我们肯定会遇到一些难题。

还有一个，我给大家介绍两个自主经营模式的案例。我大概上个月去李总的60000平米的时代广场的店，这个装璜条件让我非常震撼，他自己做了购物中心的大部分，第一超市，第二大家电，第三小家电，第四茶叶，第五叫酒，第六黄金珠宝，第七，餐饮，整个餐饮都是他做的，还有第八是什么？电玩，差不多有九各行业，我们购物中心里面有大概200多家服装鞋帽的专业品牌，他自己做了10%,也就是他自己带着品牌来做，我们告诉大家，今天在中国发展最快的不是我们超市便利店，发展最快的是安踏，李宁，还有美特斯邦威，这种专卖店，我们现在很困难，我为什么这次要带那么多人去东莞参会？就是因为广东已经开始做品牌了。还有一个是上海的，这个店花了五年时间把所有店的招商采购统一到一起，这个店自己开发品牌要达到30%,货1块钱拿进来，乘以5倍卖出去，如果哪一天我们的百货还不改

变的话，我们今天在做超市的人，做品牌的人，我们要改变百货业的命运。另外一点，我们看到，我们在中国尤其是二三线城市，商品资源，供应商和资源商的缺失，以及我们需要提高我们竞争当中的差异性，我们做的事情是很累的事情，所以大家在一起有很多机会可以调用，比如我们今天的会议，不损害大家任何利益，但是给你增加什么？增加商品信息渠道，增加很多培训机会，增加很多的朋友，所以我今天的联合采购会员当中很多都可以用这个平台来调用，从采购来讲我们要提倡我们的方式，我们要把我们的人员带到商品集散地去看，去学习。

还有一个，做品牌要做贴牌，于东来在安徽有古井酒的贴牌就是一个很好的例子，我还是要请大家看一下，我们山东家家悦公司在广东学到的另外一条经验，我现在不着急，慢慢来，就像于总说的，先舍得，你怕什么？还有什么呢？我们能和外商能竞争的利器是什么？就是生鲜食品，如果在自己家门口都做不好食品那就无话可说了。最后一个，我们知道家乐福是做集权的，现在他们做得很累，所以他为什么反反复复出现很多的事情呢？就和他们的采购有关。所以我们千万不能做放权的事情，第二个，我刚才讲了，管理团队制度培养为主，第三，我要非常慎重的告诉大家，我们对我们的顾客到底了解多少？真的不了解，所以我跟我们的团队说，今天11月份跟我们的会员有一个专门的培训，有十几种方法把你们的店和你们的顾客分类，方向划出来，你连你的顾客需要什么都不知道，我的商品结构不能和顾客的需求相匹配，你还做什么？另外我觉得可能我们要认为一个数据的挖掘阶段，就是说怎么按照现有的数据提高经营业绩和管理能力，当然，实施也消费者为中心而非供应商为中心的品类管理。