管理学论文读后感

第一篇：管理学论文读后感

Impression after Reading the Paper-CEO outside Directorships and Firm Performance: Reconciliation of Agency and Embeddedness Views

CAI QIAOXUE(蔡巧学), 201120125912, School of Business Administration

Source of the Paper

This paper was found in a top journal-Academy of Management Journal, 2011, Vol.54, No.2, 335-352, written by the authors MARTA A.GELETKANYCZ, from Boston College and BRIAN K.BOYD, from Arizona State University.Summary of the Content

This paper mainly focuses on the relationship between CEO outside board service and its contribution to firm performance.Based on theoretical and empirical research, the author put forward a reconciliation of agency and embeddedness views.Ever since a long time ago, there is always a debate surrounding CEO outside board and its contribution to firm performance.Agency scholars argue that CEO outside directorships constitute a form of managerial opportunism that potentially detracts from internal responsibilities, while embeddedness scholars insisting on that directorship ties afford access to information and resources of important strategic utility.Thus, the authors proposed and tested a model of more than 400 large firms on the purpose of studying the long-term performance of CEOs outside directorships in different contexts.At last, they draw the conclusion that in low growth, more competitive and less diversified firms, the CEOs outside directorships will give better long-term performance to the firms.Hypothesis of the Paper

The authors put forward five hypothesizes in this paper, and they are

First, CEOs outside directorships are positively related to long-term firm performance, which is based on the embeddedness view.Second, CEOs outside directorships are negatively related to long-term firm performance, which is based on the agency view.Third, Industry growth moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in low growth contexts.Four, Industry concentration moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in contexts of low concentration.Five, Diversification moderates the relationship between CEO outside directorships and long-term firm performance in such a way that effects are more positive in contexts of less diversification.Validation of the Hypothesizes

To validate the hypothesis, the authors chose a four-indicator measure incorporating:

(1)The total number of outside directorships held by each CEO,(2)A count of directorships with Fortune 1000 firms,(3)The average net sales of outside firms on whose boards a CEO served, and finally

(4)The average profitability of the outside firms on whose board the CEO served in 1987.The authors set seven variables as below:

1.Predictor variables:

Industry growth, measured over a five-year period(1982-1986)using a measured developed and validated by Dess and Beard.Industry concentration, measured using the Herfindahl Hirschman index.Diversification, measured using Palepu’s(1985)entropy measure.2.Outcome variables:

Firm performance, measured using five-year averages(1987-1991, inclusive)of return on assets(ROA)and return on sales(ROS).3.Control variables:

CEO human capital, measured using an ordinal scale ranging from 0 to 7.Prior performance, measured using a two-year composite of return on assets.Firm size, measured as the value of total assets.To validate the hypothesizes, the authors used statistic methods including

(1)The chi-square goodness-of-fit statistic,(2)Chi-square adjusted for degrees of freedom,(3)The goodness-of-fit index(GFI),(4)The root-mean-square residual(RMSR), and

(5)The coefficient of determination(CED)(Bollen, 1989).Results of the research

The authors experiment the data, and found that

(1)little evidence support that the typical CEO accumulates vast quantities of outside

directorships,(2)CEO outside directorships did not appear to have a significant, direct effect on performance,neither a positive nor a negative one,(3)Firm performance was positive and significant for firms operating in low-growth

environments but not in high-growth contexts,(4)CEO outside directorships have greater benefit in contexts of low concentration than of high

concentration,(5)Greater performance gains accrue from CEO outside board service when a firm is less

diversified.Totally to say, the authors suggest that the performance of CEO outside directorships is different according to different contexts.When in low growth, low concentration industry, more competitive and less diversified firms, CEO outside directorships are more positively related to the long-term performance.My impressions of the paper

First, honestly to say, this is the first time I have finished reading an English paper on management.I have to admit that papers in English top journals are well written not only in their logic but also in their words.Second, we should possess the spirit of skepticism which is quite needed in academic circle when doing research.We should not always readily believe the previous theories as they are restricted by their era.Third, there are neither absolute correct nor incorrect theories as results gained from one

context often change in another context.Instead, there is always a reconciliation view of two opposite ones that we should always pursue to solve problems.Four, statistic methods, such as the chi-square goodness-of-fit statistic, Chi-square adjusted for degrees of freedom, the goodness-of-fit index, the root-mean-square residual, and the coefficient of determination, should be mastered by each post graduate so that he can do the academic research.Five, the spirit of rigorous is quite needed in research so that we must cultivate the custom of it.Hopefully I wish I can publish my paper in one of the top journals in the three year of my post graduate school.

第二篇：管理学论文——《Z理论》读后感

管理学论文——《Z理论》读后感

20世纪80年代，当美国人民提出“日本威胁论”的同时，日裔美国学者威廉·大内撰写了这部管理学经典著作《Z理论》。威廉·大内是第一位提出对企业文化进行研究的人。在书中，他从组织的角度研究了日本企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。

作者挑选了美日两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。译者认为本书已经不局限于美、日企业的比较和分析，而上升到一般意义的组织范畴。而我认为，Z理论的一些原则对于我身边的大学社团，部门，协会等也同样有着莫大的作用。所以，在后文中，我将较多的运用我所参加的部门中的现象来体现大内所提出的原则的伟大意义。

首先，我们要了解一下A型、J型组织的特点和适用范围。本书中，大内把大多数日本企业称为J型组织，其突出特点是终身雇佣制、雇员通才化。又把大多数美国企业称为A型组织，其特点是雇员流动性大、岗位设置专业化等。这两类组织有着明显的差别。Z理论的提出，正是建立在J型组织与A型组织的比较之上的。Z理论不等于日本式管理，但却与日本式管理有着千丝万缕的联系。

《Z理论》的导言中解释了美国企业为什么需要向日本学习。某个公司的副总裁这样说：“关键性问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀。关键性问题是我们如何对一个事实做出反应，即日本人知道如何比我们管理的更好。”Z理论认为牵涉其中的工人是提高生产力的关键。只有我们学会如何管理人，使他们更有效的在一起工作，才能解决美国的生产力问题。而这种管理恰恰是美国企业需要向日本所学习的，也是Z理论所阐述的内容。

Z理论的第一个原则是信任。作者认为生产力和信任是紧密相关的，尽管二者看起来形同陌路。我认为，在大学部门中，验证信任的作用的现象比比皆是。比如，近期本部门有一个活动需要举办宣讲会，其中一个重要的任务是制作一个十分钟左右美观又难忘的视屏，这是一项很难的技术活，在我们都认为自己的电脑操作水平没有达标的情况下，部长还是很放心的交与了一位10级的同事，虽

然同事对于制作视屏的专用软件还不是很熟悉，但是部长没有因为怀疑他的能力而每天打电话催促进度，而是给了他充分的时间，并且提供了往年的视屏资料。同事在这种良性激励下，每晚通宵学习研究以往的视屏以及做视屏的软件，一周之后终于做出了一个精美的视屏，结果是赢得宣讲会中观众的阵阵掌声。

Z理论的另一个原则是微妙性。作者认为它是日式方法转变为美式方法的产物。班组长非常了解他的工人，可以准确说出工人的特点，确定谁与谁配合的最好，并因此把效率最高的工作小组组织起来。这种微妙性无法捕捉，不是显而易见的。就如同部长知道我们每一个人擅长做什么，哪两个人之间最有默契，然后再决定分配哪些人做PPT，哪些人做后勤，以及哪些人拍摄与写新闻稿。最后的决定不一定是最好的，但是在一次又一次的活动中，给每一个人不同的工作，分配不同的人做搭档，后期总会找出每个人的强项与最佳搭档。

Z理论强调：生产力、信任和微妙性不是孤立的元素。通过更有效的协作，信任和微妙性不仅会提升生产力，而且他们彼此还会密不可分。这种密切的关系就像一根线普遍贯穿于日本人的生活中，同时这根线也是一个健全的社会必不可少的东西。

在本书中，大内将美日公司做了详细的比较，并单独将日本公司运作的特点取出来加以讨论。从比较中，我们可以了解到典型的美国公司实行的是短期雇佣制，而快速的雇员流动率使得快速的评估和升职过程成为必然。此外，高度专门化是典型的职业发展模式。由于专门化的程度之高，使得公司的控制机制成为看得见和正规化的东西，即形成了一种明确的控制机制。显而易见的是美国公司的个人决策和个人负责制以及只关注局部的特点。

可是，美国的这种典型模式存在很多弊端。短期雇佣制使得人们无时无刻不为自己可能会丢掉这份工作而担忧，会造成员工的压力甚至焦虑，使得他们没办法全身心的投入工作，同时，公司每隔一段时间就要花成本来培训新雇员，也造成了一定程度的浪费。而快速的雇员流动率使得年轻、有远大抱负的青年希望快点升到有影响力的位置，如果在较长一段时间里，职位都没有太大的变动，那么青年就极有可能跳槽到其他公司。当然，优点就是这种制度会让刚刚走进公司的青年认真、专注甚至拼命的工作以使他们的付出尽早的被领导所发现。高度专门化使得员工在专业、技能和目标差别很大。现代教育一直在提倡学生德、智、体、美、劳全面发展，社会也渴求更多的全能型人才。这些足以说明高度专业化的人才在社会上的价值已经远远低于全能型人才。而个人决策和个人负责制显然有利于缩短做出决策所用的时间，但其弊端也不容忽视，既不利于后期的执行与实施。

与之截然相反的是日本公司的日式管理机制。

关于雇佣制：日式组织最重要的特点是终身雇佣制，终身雇佣制不只是一项政策，它是一种教义，浓缩了日本人工作与生活的方方面面。大内也总结出“终身雇佣制可能只是独特的社会和经济结构的产物，这种结构是不能照搬到美国的”的结论。然而，终身雇佣制的其它方面是Z理论的基础，其中包括信任、对公司忠心耿耿和在年富力强的大部分时间里全身心的投入到工作中去。所以大内认为美国企业需要改变的是符合他们需要的那些方面，而不是照搬这种模式。

关于评估与升职：日式组织的评估与升职是一个非常缓慢的过程，他一定程度上抑制了人们在工司内部展开某种短期竞争的积极性。缓慢的正式评估和升职体制对于许多美国人来说似乎是完全不可接受的，不仅是由于美国人希望迅速得到反馈信息和升职机会，而且还因为这种体制似乎妨碍最有能力的人提前担任重要职务。

关于职业发展模式：在日本的许多公司中，终身轮换制适合于所有雇员，即实行一种非专业化的发展模式。比如：在日本的银行中，每一个部门内部实际上都有人对组织的其他任何部门的人、存在的问题和程序一清二楚。同时，它却没有详细了解某个行业的需要、人员和问题的专家。

关于控制机制：日本公司的管理机制是非常微妙、含蓄和深藏不露的，因此对于局外人来说，它们似乎不存在。这个结论是错误的。日式公司的基本控制机制是一种含蓄的控制机制，描述的是目标和实现目标的方法。

关于决策：当日本的组织需要做出决策时，每一个受到影响的人购都回参与决策，这就是集体决策制。

关于负责制：日本决策方法的另一个关键特点是在谁负责做什么决策上，他们有意弄得模棱两可，这就是集体负责制。

关于对整体或局部的关注：历史事件和基础性的社会和文化力量造就了日本组织的整体化倾向，即整体关注模式。

对于日本的管理模式，同样也存在着弊端和优点。我认为，终身雇佣制在现

代社会不可能行得通。优胜劣汰，这是永恒不变的公理。而终身雇佣必然会造成一些人的惰性，使得他们满足现状，不求上进。管理人员可以承诺给员工一份长期的工作，而不是终身的，这样会使得他们在工作时安心并且专注。但是人不能没有危机意识，危机意识、压力、担忧在另一方面也是一种动力，在这些因素存在时，员工会因为害怕被辞退而全身心投入工作，这就会使得公司能不断的创造好的收益。而过于缓慢的评估机制会消减青年的满腔热血，会致使他产生一种郁郁不得志的感觉，大大打击了他们急切的上进心。集体决策制不可避免的会延长决策所需的时间，而美国模式的优点之一却是决策时间缩短。从这些总结可以看出，就某些方面而言，美、日模式简直是完全相反的制度，美国制度的优点正好对应着日本模式缺点，而日本模式的优点又恰恰对应着美国制度的不足。这就更加大了作者想要转变美式企业的难度。

在比较日本和美国企业差异的基础上，大内建议美国应该实行Z型组织。而在《Z理论》中，大内详细阐述了他所提出的Z型组织的特点：（1）长期雇佣制；（2）集体决策；（3）个人负责制；（4）缓慢的评定和提升；（5）适度专业化的职业道路；（6）含蓄控制和明确控制相结合；(7)整体关心，包括对员工家庭的关心。从这些总结可以看出：“平均、民主”是Z型组织的核心，信任是基础，亲和是纽带，合作是其宗旨，进而产生的是职工对企业的“忠诚”。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：（1）了解Z型组织和你扮演的角色（2）审查公司的哲学观（3）确定适当的管理哲学并让公司的领导参与（4）哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力（5）培养人际交往的能力（6）自我检验和系统检验（7）让工会参与（8）稳定雇佣关系（9）确定缓慢的评估和升职制度（10）拓宽职业发展模式的发展方向（11）做好在基层实施变革的准备(12)选择在哪些方面实施参与式管理（13）提供发展整体化关系的机会

总的来说：Z理论这本书阐述了组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。

通读全书，我有一些疑问：

一、按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇用制。但是，许多人往往被终身雇用制的表象所迷惑，而忽视其中的社会等级因素。

大内强调了日本式等级观念同美国式平等观念的区别，说明这一制度是无法移植到其他国家的，包括美国在内。日本的企业不平等，来自于社会不平等。日本的终身雇用制，必须要以企业的社会等级划分为前提。从日本企业中的临时工和女工问题，就可以看出这种歧视。说到底，日本式的终身雇用制，难道不是以牺牲部分人利益为基础的吗？查找了相关资料后，我发现终身雇佣制是有着特殊条件的。刘文瑞在《管理学家》中解释了这个问题，他认为推崇日本式终身雇用制，必须先弄清楚Z型组织长期雇用与日本终身雇用的本质差别。我认为这是很有道理的，Z理论强调了公司所有员工的利益，但却牺牲了社会上弱势团体的利益，这是一种不公平的现象，所以不能单纯的推行长期雇佣制。

二、如今，随着各国之间经济交流的加强，跨文化的研究成为组织行为学的一个新动向。威廉·大内研究了美日企业的不同以求美国企业能学习日本企业模式的优点并运用。而在中国社会逐渐崛起、发展的今天，Z理论是否能成功适用于中国公司，或者说在哪些方面中国需要学习并改进，这是我们研究Z理论的目的及最终意义。在查找资料与询问之后，我知道，美日的传统组织制度存在很大的差异，所以在大内以前的人一直坚信日本模式不适用于美国，并认为美国企业不可能从其中得到任何好处。但是大内的理论是反驳这些观点最有力的证明。而相比较之下，中日的传统组织制度则是非常接近的，显然必须对《Z理论》的研究方法作出调整才能更好的在中国传播。我们在寻找中日组织中的差异时，既要寻找绝对的差异又要寻找相对的差异。大内在《Z理论》一书中对美国的公司和美国在日本的公司进行了对比。那么我们可以将中国在日本的公司于日本建立于中国的公司进行对比。除此之外，我认为，将中日的文化，经济，政治，历史传统放在一起对比也是非常有必要的。文化，历史或多或少会影响着人们的思想行为，而经济，政治的发展变化是形成中国当今社会的根源所在。上述所有因素都会对中国人们的价值观、哲学观、世界观造成影响。日本同样也是如此。所以，在比较中日企业的诸多因素之后，找出各自的缺点以及优点，总结出企业中无法改变的地方，以及可以互相学习改善甚至变革的方面，最后制定出相应的对策建议。当然，上述所有对策仅仅相当于纸上谈兵，真正的实践才能得出结果。

第三篇：管理学论文

人才观

汉语言101

罗文琪

摘要：

人才问题，是关系我国社会主义现代化建设事业的重大问题；领导者的人才观对人才的成长与作用的发挥起着至关重要的决定性作用。因此，现代领导者树立科学人才观是必要且重要的。

从古至今，杰出人才在历史进程中起着中流砥柱的作用，所以说人才是“开国之利剑，立国之瑰宝”。得人者得天下，失人者失天下。这是不言而喻的历史规律。三国时候，曹操英明之处就在于他认识到人才才是最大的助力，他说：“吾任天下之智力，以道御之。”唐太宗总结隋朝灭亡的教训说：“能安天下者，惟在用得贤才。”雍正帝总结历代为政用人的得失，得出其精奥：“治天下惟以用人为本，其余皆枝叶事耳。”

翻开世界历史，也不难发现西方民族的兴盛发达，无不与人才兴旺密切相关。十五世纪意大利成为欧洲文化中心、文艺复兴的摇篮，离不开但丁、达芬奇、哥白尼、伽利略、布鲁诺等思想巨人和科学泰斗的卓越贡献；十七世纪大不列颠的远洋舰队开始驶向世界的海洋，就是因为当时英国的科学技术在全球首屈一指，而这一时期的科学巨匠牛顿、波义耳、洛克、托马斯、培根、弗兰西斯等人，创造了举世瞩目的科学成就；十八世纪法国开始成为世界舞台的中心，这与这时期法国历史上的著名人物孟德鸠斯、伏尔泰、卢梭、拿破仑、巴尔扎克等人所做的重大贡献分不开。美国历史上的著名总统富兰克林罗斯福，在经济大萧条时期上台执政，这与他知人善任也分不开。

中华人民共和国创建的历史，实际上就是一部人才史。毛泽东、周恩来等老一辈无产阶级革命家，本身就是杰出人才，同时具有前无古人的揽才、用才之道。

如此更加印证人才是立国之本，管理更加不可随意。

现代管理应是随时代推陈出新，并去其糟粕，取其精华。

关键字：管理 人才 领导者

一、观人才，人才观。

1.1政治上：党的十一届三中全会后，全党工作重点转移到经济上来，各级领导干部在工作中更加重视培养、选拔和使用人才。针对社会主义现代化建设事业急需大量人才的实际，邓小平同志一针见血地指出：“中国的事情能不能快一点发展起来国家能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上来说，关键在人。”在党中央的正确领导下，各级党委加强对干部、人才工作的领导，充分发挥社会主义制度的优越性，从政治上、制度上、生活上关心各类人才的成长，逐步在全社会营造出尊重知识、尊重人才的良好环境，形成了人才辈出的大好局面。

1.2经济上：十一届三中全会以后，经济制度进行改革，以国有经济为主，多种经济制度共同发展。中国的大多数企业进行了所谓的改革，管理变得愈发重要，对一个企业来说，管理就是效益，管理就是生产力，良好的管理模式是企业成功的必备条件。一位院士曾撰文指出：“中国企业最缺的是——企业管理。那些身陷困境、风光不再的国内明星企业，危机多半来自经营管理不善，企业的竞争实质上是管理水平的较量......”不难看出，当前中国企业面临的挑战与其说是资金、技术问题，毋宁说是一个管理问题，因为管理才是企业兴衰的关键。很多企

业一直沿用传统、陈旧的管理模式，而这些模式早已不能适应时代的变化和经济的迅速发展，结果造成了企业的经营效益低下，最突出的表现就是严重的资源浪费。目前，在与全球经济市场接轨的形势下，中国企业改变陈旧的、制约发展的管理方式，已势在必行。一个多世纪以来，管理大师们已经为我们提供了相当全面的管理方法，是我们几乎可以在任何领域都可以找到可借鉴的管理模式：80|20法则、彼得法则、参与管理法、目标管理法、知识管理法、JIT管理法、虚拟组织管理法......二、正确的识才观。

2.1知才方能善用，用才必须先识才，要知道知人难识才更难，那么在此之前要先认识自己。每个人的经历、见识、才德，都有一定的局限，山外有山，天外有天，“闻道有先后，术业有专攻”。领导者应该清楚自己的才能领域，时刻保持对自己的清醒的认识，并能认识自己的不足之处，善于发现和任用人才，以此弥补自己的不足。要科学观察人才，要全方位、多角度地观察分析，才能获得对一个人的整体、全面正确的认识。最忌讳的是以点代面，一叶障目，不见泰山；只顾一点，忘记其余。万万不可像盲人摸象一样，既要看到他的正面，又要看他的反面；既要了解他的德勤表现，又要了解他的能绩状况。只有在全面认识一个人的素质和表现的基础上，才能分清主次，把握本质，作出客观的评价。

2.2理性辨识人才，谨防以貌取人，通过相貌、表情、表象来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，如果把他绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会看错人才，乃至失去人才。也要谨防用人惟顺，有些领导人往往把那些唯唯诺诺、顺从自己的、非常听话的人视为良才，并予以重用，而对那些自主意识较强、不太听话的人则看不惯，也不愿意重用他们。当然，桀骜不驯、故弄玄虚的人则应拒之门外，如果是确有真才，应礼待有加，委以重任。更要谨防听风即雨，领导者在识才时易受各种舆论、流言、传闻的影响，从而使自己对人才本来正确的看法出现误差。

三、开放的选才观。

3.1要拓宽选人视野，要善于从各种类型的人群中发现人才、选拔人才，要善于发现人才的各个方面的优点。中国属于人情社会，所以容易任人唯亲，所以要“内举不避亲，外举不避仇”。

3.2相信群众的眼光，由多数人选出的人才比较好。树立群众观念，民主推荐、民主测评、民主评议、考察座谈等等更能充分听取基层群众的意见，确实地把群众呼声作为选人用人的第一信号，不断拓宽群众参与的有效途径，切实尊重群众的意见，保证公平竞争。由人民选出的更能使人民信服。

3.3 用人用在恰当处，并且信任他，相信他的能力，既然能被推举出来，定有过人之处，只有待人诚心，才能使之为你工作，充分发挥他的积极性、主动性和创造性。

参考文献:

《现代领导者的人才观》黄波编者

《管理书》[意]帕累托等著 陈书凯编译

第四篇：管理学论文

关于地勘行业提高工作效率和改善工作

效果的管理意见

摘要——地质行业由于其野外工作的特殊性，与一般室内工作的管理方法不同。当前，地勘行业中出现了一股强劲的工作“不务实”风气，出现了很多工作成果弄虚作假的现象，地勘工作的效率和效果令人失望，地勘行业的前途令人担忧。本文在阐述当前地勘行业的一些不良现象的基础上，分析这些现象产生的原因，并提出自己的管理意见。关键词：地勘行业，野外工作，管理意见

一、当前地勘行业的一些现象

近年来，地勘行业的工作效率和工作效果在走下坡路，追其原因，主要是地质行业野外工作的质量不过关，存在许多弄虚作假的现象，而这些已经严重影响了地勘单位的形象。例如，全国1:5万地质图已经基本全部完成了绘制，然而在地勘行业中大多数人都不会去调用这些资料。因为这些图件中的很多东西都是错误的，承担图幅的地质队野外工作人员没有按照行业标准去完成任务，在野外工作时混时间，在室内整理时想当然的去猜测地质现象，胡乱作图。部分图幅不正确，从而让整个行业对1:5万地质填图的结果失去了信心。不仅是1:5万地质图件，现在所有由地质队承担的图幅，其结果和精度都受到地质行业的质疑。如，本人2012年随老师去安徽铜陵实习时，从安徽312地质大队拿到了工作区的最新地质图，结果发现，在一些稍微难以爬上的山上所见的地质现象如地质图上所描述的差别很大。这说明当时完成这些图幅的工作人员，根本没有实地考察，只是凭空想象山上的地质情况来绘制图件。

也不只是地质队存在这种不务实的想象，几乎在整个地勘行业，涉及到野外工作时，由于缺乏完善的管理、监督制度，许多野外工作者对自我放松、对工作不负责，随意编造野外记录的现象比比皆是，造成了一些十分滑稽的现象。如，在一些矿山中，运用现代高科技所绘制的地质图件精度根本比不上20年前老一辈地质工作者“一步一个脚印”绘制的图件。总之，由于野外工作难以得到有效监督和管理，当前地勘单位工作成果出了很多问题，地勘工作的野外工作效率和工作效果都急需提高。

二、问题产生的原因

造成这种现象的原因一方面主要是由于野外工作的管理和监督机制存在问题，另一方面也是地勘单位管理意识淡薄，缺乏管理人才所致。

管理和监督机制没有因地制宜。地勘单位大部分工作成果来自于野外工作，只有野外工作做好了，才可能取得良好的工作效果。然而，现有的地质管理和监督机制只适合于室内工作，不适合于野外作业。例如，由于野外奔波十分劳累，检查项目工作成果时，检查人仅仅是在室内检查地质图和野外记录是否相符、GPS导航信息等，并没有实地检查。而这些信息是十分容易造假的，事实上许多项目组也是这样做的。由于缺乏好的管理制度，野外工作者

产生了懒惰思想，在野外混时间，在室内编造野外记录，对工作极不负责。长此以往，地质行业形成了这种不务实的坏风气，使得即使即使专业素质良好的大学毕业生，在地质队几年后，也会形成了野外不记录现象、不仔细观察，室内编造野薄、编数据的坏毛病。

管理意识淡化，管理人才缺乏。由于一些改革措施还不完善、不配套，导致管理中出现“以包代管、以包拒管”的现象以及短期行为。同时受旧体制的影响，很长一个时期，地勘经济游离于商品经济之外。所以一些在企业单位已经普遍应用了的现代化管理方法和管理手段，对于部分地勘单位来说还很陌生。也正因为如此，地勘单位管理干部队伍的成长和素质的提高显得很缓慢，在管理的理论知识和实际经验方面有待学习和积累，在管理水平方面也有待提高。目前地勘单位的管理素质相对不高，管理手段也是相对落后。

三、管理意见

目前地勘单位野外工作的管理方式已很难适应当前社会生产力的发展，因不重视管理和放松管理带来的一系列问题已不能引起我们的足够重视，这些问题已经成为制约社会经济效益和地勘单位发展的最突出的因素。针对这些问题的解决，只有下定决心，花大力气，进行综合性的治理，方能见效。本人提出以下几点意见：

①加强质量监管，严格检查工作成果。各项工作要“严”字当头，一丝不苟，不要走过场，搞形式。要自始至终地按照地质工作规律，以质量管理作为提高管理水平的突破口，建立健全各项管理制度和责任体系，从上到下形成一个分工明确，责任清晰的网络。其中重要的一点就是项目检查时，检查小组要身体力行，实地进行检查，将野外地质现象和项目报告、图幅等相结合，严格把好质量检查关，不能仅在室内看记录、看图件，不给造假的人可趁之机，一旦发现质量问题，严格要求返工，并进行严厉处罚，以一儆百，遏制工程造假和编数据、编野外记录的坏风气。

②对项目负责人进行分权，设立工程管理和财务管理职位，随同全程监督工程进度和工程质量。当前地质工作中，项目负责人在工作小组中具有绝对的权利地位，以至于一手遮天，有的甚至胡作非为。例如，许多项目负责人克扣工资，弄得项目组的人无心干活，怨声载道。在野外作业时，不好好干活，胡乱编写记录等。甚至有的地方，项目负责人指示地质工作人员造假，胡乱编写报告和图件。而项目负责人一个人既管项目工程，也管项目资金，也忙不过来。我建议派专业财务和质量管理人员随同项目组，随时随地检查工作质量。这样，项目负责人不管财务支出，只管工程质量和进度，有充足时间和精力去自己的专业领域发挥作用。同时，由于项目负责人不管财务，也不会同项目小组人员因财务等问题发生纠葛，大家一起同心协力，好好工作。财务管理人员管理项目日常开支，这样可以防止项目负责人借项目敛财。工程管理人员进行工程质量监督，防止野外作业造假。目前在很多行业中，项目一般都有工程管理这一职务，而当前在地勘行业中还没有随同野外工程质量管理的人员安排，这是地勘行业工程质量上不去的一个重要原因。财务人员和工程管理人员最好懂一些地质工作，由他们组成野外工作随时检查小组，负责项目组每天的工作检查和日常资金支出，随时对项目进行监督，以保证项目质量。

③以组为单位把工作区域进行责任承包制，组内部定期检查，组间定期比较。野外工作时，由于区域大，经常需要进行分工合作。当前主要采用的是小组模式，2~3一组，每天为小组分配任务，这样显得很零散。建议将工作区域划分成2~4块，将项目组分为同等的小组，每个小组负责一个工作区域小块，小组内部再分为2~3人的小小组，将具体责任分配到个人。小小组每天要写野外小结，每周写野外认识小结。小组定期（如每周）做工作进度和工作认识小结，小组间定期比较工作进度和工作成果，这样可以调动各个小组的积极性。例如，在找矿过程中，如果一个组找矿成绩优良，而另一个组找矿一无所获，该组人自然会加倍努力。

同时，如果某一个工作区域的质量不过关，责任明确到组，组内责任小小组中的某个人，这样每个人的职责很清楚，不会出现项目质量不过关时，找不到责任人的情况。同时，由于每个人责任明确，所有大家工作时都会安分守己，兢兢业业，不会出现懈怠工作的情形。比较成功和具有借鉴意义的是双王金矿实习两个找矿小组，分别负责矿区东西两块的勘探工作，在西边的探矿组找到矿后，东边探矿组十分着急，工作干劲十足。

④财务制度上进行改革。主要有两方面，一是改野外补助制度为奖金制度，二是公开工人工资收入和企业业绩。工作人员在野外“磨洋工”的一个很重要原因就是野外补助制度，大家每天的野外补助都一样，做多做少，所得同等，所以没必要认真干活，于是出现了集体懒惰的思想和现象。我建议将野外补助进行削减一部分，将其中削减的那部分作为奖金，并依照工作业绩设立奖金等级：懒惰者只能得到基础补助，勤劳者可以得到高额奖金，实现按劳分配。如，以一天补助200元为例，可将补助改为每人每天100元补助，并设立30元、60元、100元、150元三个等级的差额奖金。努力工作者可以得到比原来200元补助还要高的250元的劳动所得，而懒惰混时间的人只会得到原来一半的100元收入，以此拉开收入距离，刺激员工工作积极性。另一方面就是当前地勘单位很少“晒工资”的习惯，员工与员工之间都不知道自己的薪酬所得，这十分不好。建议企业公开工人收入，让员工明确知道身边每个工友的劳动收入，工资有差别，心里就有落差，工作就会有动力。假如一个人，因为自己在野外不好好工作，自己的收入仅仅是工友的一半，他肯定会该变他懈怠工作的毛病，努力工作的。同时，如果企业公开业绩，让基层工人明白单位近年的收入、绩效，将企业的命运同个人命运联系起来，一荣俱荣，一损俱损。企业对员工透明，员工会明白企业的前途形势，他们也会更加努力的工作。

⑤增强管理意识，提高地勘单位管理水平，培养复合型管理人才。野外工作的管理方法有别于室内工作管理，目前地勘单位中很多人已经发现了野外工作的问题，地勘单位已经渐渐有了对野外工作进行管理的意识，但是管理水平十分低下。各级领导和业务人员要进一步增强管理意识，充分认识到强化管理，开展地勘单位质量管理活动，既是当务之急，又是今后必须长期坚持的一项重要工作。同时，提高地勘单位管理水平也是迫在眉睫。由于地勘工作的特殊性，地勘单位需要复合型管理人才——既懂管理，又懂地质。如上文中所提到的工程管理和财务管理人员最好能懂地质，这样就能担负起在野外中监督、检查工作进度的作用了。同时，因为野外工作的辛苦，一般的工程管理和财务管理人才难以胜任地质管理的角色。这些复合型人才都需要地勘单位自己培养，从地质行业中挑选具有优秀管理潜能的人员进行培训，作为复合型管理人才来委以重任。

⑥提高地质工作者的整体素质。地勘行业的如今的浮躁风气，其实也是地勘人员素质不高的体现。虽然在现行的管理制度下，对野外工作没有强有力的约束力，但是弄虚作假绝非行业操守所能容忍，部分地勘行业人员的素质低下，使地勘行业产生了弄虚造假的现象。而其他地质人员看到自己辛苦工作和那些随意工作的人所得相等，心里产生了不平衡，故而自己也去胡乱猜写地质现象，导致整个行业都处于这种不良风气之中，以至于那些素质高的地质人才也被这种风气所感染，职业操守不保。因此，建立良好的管理制度只是标，而本是在于提高地勘行业工作人员的整体素质。整个行业的素质提高了，才能从根本上遏制住地勘行业野外工作不务实的这股恶劣风气。

总之，治理地勘行业的歪风邪气，需要从管理上下手。在质量检查、工程监督、责任明确、财务改革方面，改革管理制度，在培养管理人才、提高行业素质这些方面改革管理人才方案。多管齐下，一定能够提高地勘行业的工作效率、改善地勘行业的工作效果。

参考文献

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第五篇：管理学论文

《管理学》学习心得

听到“管理学”这样的字眼，感到它有无穷的吸引力，深深地吸引着我。作为文科生，对管理是很感兴趣的，进入大学之初就想了解有关管理方面的知识。

管理学是一门很深奥的知识，任何组织都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定组织进行并为该组织服务的。法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。它的研究对象是合理组织生产力，完善生产关系，维护上层建筑。

一、为什么要学习管理学呢？

1、改进组织的管理方式关系着每一个人的切身利益。一个组织的运转是否得当，直接影响着一个组织的经济效益的高低、组织形象的好坏，进而也会影响到组织每一个组织成员的切身利益的满足。

2、当从学校毕业时，开始职业生涯时，面临着管理和被管理，理解管理过程是培养管理技能的基础。大学毕业后，我们没有或者有很少的管理知识和技能，通过了解知识，使我们更好地被管理，有利于刚离开校园的我们更好地融入社会。

二、通过学习《管理学》使我开始掌握一些有关管理的知识和技能，使我对管理有了正确的认识。

管理学的科学性，管理学是一门科学，是有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上，借用许多科学家理论、知识和方法，它是一套管理理论体系，它为指导管理实践提供原理、原则、方法和技术，管理源自实践，但又高于实践，它很多理论研究者和实践大师的经验总结，从而使我们后人能够尽快学会前人在实践中总结的经验，这就是我们少走了很多的弯路，省去了很多的时间。让我们轻松地迈过了曾经绊倒他们的大石头。但也不排除一些将要成功或早已身价亿万的老板们，也许他们根本没有上过管理这科学，但是却靠的才华走向了成功之路，可这并非每个人都可以达到的，所以这也是学习管理学的重要性 管理学的艺术性，我想这正是这门科学的魅力所在之处吧。理论应用于实践，能充分体现一个管理者的决策组织领导能力。这种能力将决定一个人是否可以担任管理者，无论他是基层领导，还是高层领导。因为同样的管理理论在不同德管理者手中能起到完全不同的管理效果。者就意味着两个管理者在拥有相同的资源的同时，在达到或实现组织的目标上的程度不同。当然我想这不仅和管理者的运用理论知识熟练与否，管理方法正确与否，还跟管理者的自身素质、人格魅力及人与与人之间的亲和力等一些管理者的内在因素有关。也学我正是一个小小的兵头将尾的小班长吧，特别的认为管理者内在因素更为重要一些吧。另外，我想管理者还要发挥敏锐的观察力，了解自身拥有的资源，使人和物达到合理的资源配置。比如应该比较深入的了解自己组员的像个办事作风，在人与人搭配工作或是单独工作的时候，尽量达到合理搭配。这样可以达到事半功倍的效果。另外，我想说服劳动者与经理之间的经常沟通，这样可以大大人本原则才是最重要的。反之，管理者通扣取劳动者的报酬来达到管理的目的，我想那会是管理者最低下的管理手段，换句话说那将是管理者最无能的表现

三、在学习管理学知识的同时，还从老师身上学到一些有关学生发展的知识。

老师提出的观点很新颖，是自己以前从没有听说过的，开拓了我的视野，使我在现在的学习的同时就开始关注自己的未来，自己看问题更加长远了。印象特别深的是老师的奋斗经历，使我更加坚信每个人只要肯奋斗，是可以通过自己的努力改变自己的状况，我感觉这一点很重要。为什么说这一点很重要呢？

(1)因为老师的经历很好地说明奋斗的重要性。管理学的老师在大学毕业后，回到了家乡当了一名中学教师，李老师没有感到什么，抱着一种踏实肯干、乐于奉献的精神出色地完成自己任务，是一个相当不错的老师，但是这还不算什么，更可贵的是，他并不满足自己的现状，他积极进取，努力奋斗，敢于挑战自己。他要考研，如果说大学毕业时考研，那其实不算什么，如果说毕业很多年后再考研，那就不是什么容易的事情了，因为很多东西都忘掉了，特别是英语，此外，还有老婆孩子以及其他很多事情需要处理，如果还能考研就属于相当不容易了，很可贵。

(2)经过他自己的努力，使自己成功的考上了研究生，并且还成功地上完了博士，这真是很不错的啊！李老师的事例充分说明一个人奋斗的重要性。没有了奋斗，一个人讲会变的很平庸，生活变得很平淡。

四、课堂上，老师给同学们列举很多典型事例有重要的意义。

（1）上课时，老师给我们介绍了大量的案例，通过这些案例可以让我们了解管理过程，发现其中的不足，并且积极引导我们运用已经学习的知识去处理这些相关问题，使我们能够学以致用。

（2）课堂上，通过多种经营管理案例，使我们能够了解到一些成功的创业者和优秀的管理者的事迹，能够从他们身上吸取宝贵的精神财富，对我们以后的人生会产生有益的影响，减少人生道路上一些很不必要的弯路，让我们今后的人生道路走的更宽更远！

（3）在老师提供一些案例的同时，老师还给我们介绍了一些有关管理的网站和布置一些思考题，我们在课下继续学习相关的知识，思考有关管理的问题，使我们不仅能够拓展我们的视野，也能提高我们运用已经学过的知识来分析和解决问题的能力，还有一点是能够极大的提高我们的独立思考能力和自我学习的能力。

（4）通过一定的案例，使我们学生更加清楚地知道，社会到底需要什么样的人才，让我们变的更加地主动积极，及时了解社会的最新需求，最快地调整自己奋斗策略，修改哪些不合时宜的目标，做到有的放矢，把握社会的最新动态，使自己成为社会所需要的人才，更好地实现自己人生价值和社会价值。

五、管理的职能

管理的职能一般情况分为以下几点：

（1）信息获取

“信息获取”其实是“信息获取、处理、维持和分配”的简称。在信息时代，为了有效行使信息获取职能，需要在组织内建立信息系统并利用信息技术。信息获取的能力往往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的好坏。

（2）决策

决策被认为是管理工作的本质。这是因为管理的其他职能（信息获取、计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策。

（3）计划

所谓计划，就是指“制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。在一个组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动。

（4）组织

组织指“确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程”。管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变能力。

（5）领导

所谓领导，就是指“激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献”。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。

（6）控制

管理者 必须对组织的运行状况以及战略计划的实施情况进行监督。控制是管理过程中不可或缺的一种职能，因为它的存在可以确保组织朝向其目标迈进。

（7）创新

在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，要想使组织立于不败之地，管理者必须具有创新精神，敢于应对各种挑战。

我国早期的企业家的成功，很多是属于“机会主义者”，赶上了好的年代，市场稀缺、卖方市场，只要稍微有点市场意识和商业头脑，敢冒险，成功不需要太多的管理素养。可是，随着国内市场的竞争的激烈与外资的引入，企业的发展逐渐向“战略驱动型”转变，企业管理者需要有很强的洞察力和前瞻力，而这就需要管理者们不断学习，包括理论进修和实践总结，只有这样才能使企业不至于在市场经济大环境中被淘汰。

在当今社会，许多成功的企业家、行政工作者以及其他一些成功者都在不知不觉中应用到了管理学的技巧和方法，有些是直接或间接从他人处学到的，有些是根据情境自己摸索出来，大多数都还停留在自发的原始的状态。而现在的经济环境越来越激烈，竞争对手越来越强大，我们要想使自己所在的组织保持强劲的竞争力，也需要具有对组织成员的思想行为的洞察力，通过对一些管理学者们研究和总结，积极地吸收成功的经验和先进的管理理念，努力提升自己的管理水平，使自己的管理更加地科学和高效。管理学不是没有用，而是大有用处。