明基经典广告语

第一篇：明基经典广告语

技术多一点+视野大一点=（乐趣足一点）－－显示器广告语

完美触感+轻指飞扬=（妙不可言）－－键盘广告语

唯美+超薄科技=（虚荣）－－液晶显示器广告语

微雕扫描+非常创意=（精妙绝伦）－－扫描仪广告语

绝色影像+身临其境=（完美演绎）－－投影仪广告语

科技+享受=（快乐）－－photoFamily

第二篇：明基面试问题

三个问题模式

1.自我介绍,(2分钟)

2.你大学期间最辉煌的一件事

3.所谓的智力题

一般都是如果你明天去火星300年,今天晚上你最想做的一件事是什么?(来源：中国教育热线)

第三篇：明基逐鹿知识管理_宣传资料

明基逐鹿企业应用之Guru eKMS

一、Guru eKMS概述

21世纪是知识经济时代，企业管理也正在由对实物的管理转向对知识的管理，单纯的金融资本或物质资源来作为企业生存发展资本的时代已经一去不复返，知识管理作为企业崭新的管理模式，如何卓有成效地进行知识管理、如何灵活运用金流、物流、人才流、知识流已经成为现代企业管理创新与发展最为重要的问题。

明基逐鹿软件公司在长期的发展过程中，经过不断地积累、研究逐步形成一套完整的企业管理体系，其价值定位于优化企业流程、控制和缩减企业运营成本、建立与企业发展相吻合的企业文化，其中包括：人力资源管理（eHR）、知识管理（KM）、企业资源规划管理（ERP）、供应链管理（SCM）。

正如原通用电气公司首席执行官Jack Welch所讲的：“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。”从这个角度讲，未来企业综合能力的体现不仅仅是企业的人、财、物，还有企业的知识，这必然会给我们带来一种崭新的以信息知识为核心的管理模式和方式方法—知识管理。

二、什么使我们选择了知识管理

知识管理出现的原因是什么？

今天，当知识管理的思想已经与企业内部的OA、HR、EPR、CRM、ERP等系统越来越密不可分的时候，以往我们不关系，不考虑的问题不得将他们拿出来从新评价他们对我们的作用。如何挖掘利用深藏在员工内心中的隐藏知识，使显性知识的比例不断提高，如何建立知识型的企业文化，如何提高员工的个人素质，这些问题已经伴随着世界经济的不断转型彻底地包露了出来，我们需要新的思想、新的方式去管理我们的企业—知识管理。

知识管理的价值在哪里？

美国财政部长桑默斯曾举出例子：一辆1000公斤重的车子，加上引擎后决不是1000公斤中的钢铁，而是能带你上山下海的运输工具。最近一系列的新车型都大打高科技E化装备的广告，此时车子就不仅仅是代步工具，还是移动的通讯准备。知识的力量是惊人的，是一个神奇魔术师，它也能为企业创造价值，企业竞争力的强弱归根结底地反映在企业创造价值能力地强弱之上。

过去，企业的价值基本上取决于企业的帐面价值，没有重视到这个伟大的魔术师的神奇力量，但是“知识管理”时代的到来彻底改变了人们对企业价值的传统认识。越来越多的企业市值远远大于其帐面价值的事实表明：在新经济时代，企业的真正价值已不再只是资产负债表上的股东权益净值，而应该再加上企业无形资产的提升。而“知识管理“在企业价值提升的过程中无疑扮演着一个最为关键的角色。

什么样的知识管理系统是我们需要的？

什么是最完善的知识管理系统？我想谁都无法给出一个标准答案。但如何问什么是最好的知识管理，那到有一个答案那就是最适应企业的。知识管理的目的是要给企业一种新的管理办法，那我们首先就应该建立一个适合企业的知识管理环境，其次我们需要知识在这个环境中那些是我们企业的知识，当然知识对于不同的人在不同的阶段都是有差别的，我们需要进一步的去划分；第三,知识管理系统是为企业服务的，也是为员工服务的这样就要求我们的知识管理系统需要利于企业进行知识的管理、便于员工的使用；第四，当我们意识到知识的重要性时必然要求我们的知识管理系统安全的。

明基的知识管理系统

基于上述的思路，我们对于企业的知识管理进行了一个全新的定义，企业在实现所谓的信息系统的时候，首先是要企业建立一个可以替代目前人员依靠关系沟通的环境，这个环境应当使成员沟通的时候变得非常容易；其次,这个环境中应该变原有的“人盯人”的管理方式转变为电子化工作流的管理方式，从而将最棘手的工作效率问题有效地控制住。第三,应当利用系统积累的大量信息资源，在此基础上作进一步的管理，使之变成企业的无形资产,并成功建立企业知识文化。第四，系统中的不同成员组织应具有不同等级的权限。

三、产品设计思想

Guru eKM系统设计的核心目的是实现工作协作、工作流、企业知识管理平台（知识的收集、整理、发布、再利用）。

为了实现知识管理的制度化、日常化，Guru eKM系统实现的是基于人、事务和流程的知识管理。整个知识管理分为三层：信息门户、知识采集定义、流程管理体系。整个系统以对企业内的知识进行有效管理，最终使企业内的员工能够有效地使用相关的应用，最大程度地利用企业知识资源，创造最大的利益价值为宗旨。

从上图我们可以看到，企业的知识应该在安全的基础上进行知识管理，同时要与企业的工作流程相辉映，并为员工提供良好的适合员工使用的基础上建立的，同时与其他进行进行整合一确保企业知识的一体化。Guru eKM系统正是提供这样一个完整的知识管理链平台。在结构中，知识管理核心可以采集信息管理系统中相关的信息，通过知识管理的企业门户来进行知识资源定位、分类、共享、再利用及通过对知识的挖掘进而实现对知识的创新。

四、产品技术架构

Guru eKMS采用了层次结构、模块化设计。在应用上全面实现了B/S结构，WEB化的客户端大大减少了维护量，提高了易用性。数据格式采用标准的XML标准，保证数据的输入、输出标准化。

系统采用WEB SERVICES和XML标准，完全支持基于SSO的单一身份认证系统，真正做到一次验证，多个系统可以访问，从而构建一个完整的企业信息通道。简洁的用户界面，使得产品操作简单、易学易用。除了浏览器界面外，支持手机短信、WAP等移动办公。

明基逐鹿知识管理正是针对目前中国普遍存在的成长型企业在各个阶段的不同信息需要度身定制的。它以互联网和信息技术为基础，帮助企业对组织中的知识资源进行系统化、规范化的管理，变传统的面向“职能”管理方式向面向“流程”的管理方式的转变。让系统环境里的所有人都能快速而方便地访问或学习到所需要地信息和知识，为企业在成长过程中积累大量的知识财富，并且为其他业务系统提供了有效的数据源。

Guru知识管理系统设计的核心目的是实现工作协作、电子工作流、企业知识管理平台（知识的采集、组织、分享、利用和创新）。知识管理系统提供企业内各阶层使用者一个整合的界面，在单一简易操作的Browser环境中，以各种角度方便的存取到公司内部各类资讯，以及部门组织内累积的知识，不仅是自我学习与资讯传递的管道，也是企业的知识管理库。其主要功能模块分为：企业门户、内容管理、工作流程管理、群组工具、权限管理、个人化及知识桌面等。

五、产品阐释

知识管理平台在企业中的应用不是一个封闭的过程，而是一个全员动员，不断循环，螺旋上升的过程。明基KM完全实现了在循环过程中的各个关键任务点，并渗透到每一名员工的日常生活中。

5.1知识内容管理

知识内容管理是企业知识管理系统的起源，它贯穿了该系统业务的各个环节。如何合理的进行知识的采集，如何进行知识分享，如何知识的利用等都将是知识内容管理的重点。在这个模块中，你可以轻松创建，存储，搜索你需要的文档（合同，方案书，产品说明书等任何可以以文字、图像等形式表达下来的信息），并以个性化的组织为你提供企业整个的知识管理库。并且内容管理模块能管理公司的内部网站和外部网站，让所有的文档知识在同一个平台上运作，在一个数据库中存储和管理各种信息和现有业务。知识文档管理模块是存储企业电子数据的基础。通过知识文档管理模块,可设计灵活多样的员工、客户、供应商和分销商门户。

知识内容管理模块是架构在整个企业所有系统的集成信息和知识管理上的。它提供了全面知识管理的框架，允许企业在任何地点和时间张贴、存储和创建文档并共享信息。所有的文档都可以经由Web浏览器找到并获得。并将不同等级的文档赋予不同权限的人。更重要的是为每个员工提供一个个性化的知识信息门户，在这个个性化的门户中，员工只能找到与他职位和权限相关的知识，并且每一个员工在自己的门户中积累知识，并与大家共享自己在各方面的经验和知识。

使得内部和外部的交流更加容易，通过知识管理模块企业可以建立集团级网站，分（子）公司级网站、内部各部门的网站网、为不同用户组建立不同门户，并可以为我们的客户，我们的代理商，分销商和供应商建立他们的门户。这种用户友好性和柔性的结合使得这个模块适合于任何大小类型组织和企业。

知识内容管理的特色就是与模块的协同性，它并不简单是一个文档管理系统，系统中任何一个文档或文件都不是孤立的，静态的文档。但你在文档中找到一篇文档的时候，你就可以找到与这个文档有关的所有信息。比如：与这个文档有关的作者（这个作者以前，现在，以后的情况），与这个文档有关的项目情况，与这个文档有关的客户情况，与这个文档有关的订单情况，与这个文档有关的资产和产品情况，与这个文档有关的工作流程情况。因此我们认为知识管理得以在这样一个平台下实现，这种实现强调的是协同，各个信息和知识节点通过流程协同起来，达到知识的最佳管理。

5.1.1知识的采集

知识的采集最为知识管理的第一步，对知识管理的整体架构起着决定性的作用，随着互连网技术的迅速发展，越来越多的知识被分享出来，如何有效地对其进行采集，并为企业的员工提供帮助，如省公司新闻、通知，天气、交通等信息的功能，是我们面对的一大难题。同时企业的流程中，企业的数据库中，企业的资料库中，以及企业的邮件中，每一个角落都隐藏着有价值的知识，如何将这些知识进行采集，并有效利用，是我们需要思考的问题，我们需要一种可以充分满足企业数据库查询和信息采集的要求。信息采集人员可以快速方便的进行数据源的信息采集，可以通过Web将这些信息部署给企业内外的任何用户。这就使管理人员、生产工人、分析人员、供应商和客户可以快速得到关键的企业信息。同时提供竞争情报系统的收集功能，通过对外部信息的抓取功能实现对竞争对手、客户的信息的采集，从而更有效地为企业提供决策支持。

5.1.2信息存储

用户可以创建任何类型的文档，并以数字的形式存放于数据库中：Word, Excel，PPT文档（Office），HTML文档，PDF文档，电子邮件，图片（原始凭证，发票，合同，传真）。

5.1.3分类管理

企业的知识管理总是对应着企业的发展，这样才能发挥知识管理最大的价值，这就需要我们根据企业的需要即使的对企业的知识架构进行调整，我们需要一个灵活的知识地图构架的系统。

灵活的知识架构

5.1.4共享信息和分享知识

文档管理模块的威力在于让企业内所有用户在一定的权限控制下共享文档信息，不管内部还是外部用户。这将使企业的员工和目标市场之间的协调变得容易，提升企业工作效率并加速决策的制定。通过每一位员工的知识积累，为公司创建一个庞大的知识库，并以最方便的方式让所有需要使用该知识的员工在最快的速度下得到这个知识来提高业务能力。同时提供灵活的知识信息的介绍设置其中包括知识的发布者、阅读者、上传时间等。

（灵活的知识信息的设定）

完整的知识信息（阅读者、异动记录等）

知识评价及分享

5.1.5知识检索

知识管理的核心功能，当内容累积到一定程度后，如何在庞杂的内容当中找到所需要的文件，是知识管理快速搜寻所要达成的目标。全文检索承袭快速检索的检索字符串框，另外加上了几个可自订条件的检索方式：

(1)检索层次：快速检索预设以项目来进行检索，全文检索的地方另外提供预设搜索类别同时还可以搜寻附件中的内文。(2)发布人：此处采模糊搜寻的方式，例如输入「alan」即会搜索出发布人名为Alan的项目。

(3)时间范围：此处可搜寻以最近的某个区段时间(如最近一周、一月、一年等)，也可以自行定义搜索的时间范围。(4)指定类别：可自行定义所需检索的目录。

(5)包含子类别：可自行决定搜索时是否包含以下的目录。同时在技术的角度上应该支持基本查询、联想词查询、相关词查询、模糊查询、分时查询（将查找出的结果通过人工智能技术进行自动分类）已经多种逻辑运算查询。

5.1.6权限控管

安全控管的功能是知识管理中的特色，考虑到企业有些文件具有相当高的安全性，除了需要对目录进行权限控管外还需要对单个文件进行权限控管，同时除了项目本身的阅读下载权限控制外，还需要防止用户以Copy-Paste与Print-Screen的方式将内容带走，因此当文件有此类的安全考量时，在发布文件的同时可以将安全控管的属性设定为「是」，尔后在用户开启这份知识项目的时间内，控管机制便会激活，无法进行任何复制的动作，直到此IE窗口关闭为止。在鼓励共享的情况下，通过权限的设定，文档的发布、查询、打印修改及下载等，都能得到有效的控制。权限分为五种——浏览权，阅读权，发布权，下载权和管理权。

依据不同的权限，用户对知识目录和项目有不同的使用权利。如：对一个目录拥有发布权的读者可以在相应目录下新增知识项目，没有发布权的用户则不能。同时对知识数下发表的文章是否需要审核进行灵活的设置。

对于知识目录和知识项目，权限的意义又不一样。权限使用的具体情形是： 1．对于知识目录

A.具有浏览权用户可以打开相关目录，并显示知识项目列表 B.具有发布权的用用可以在相关目录下发布知识文件

C.具有管理权的用户对于相应目录拥有管理权，除了具有A，B所具有的权限外，还具有增减其下目录，设定权限等权限 D.阅读权和下载权对于知识目录没有实际意义，主要用途在于可以承继给其下的知识项目

对知识目录的权限控管

2． 对于知识项目

A.具有浏览权的用户可以看到知识项目名称，但无法打开具体的知识文件 B.具有阅读权的用户可以打开知识项目显示页面，并能打开相应的知识文件 C.具有下载权的用户可以打开知识文件，并能下载文件类型的文件 D.具有管理权的用户可以对相应的知识项目就行删除，修改，设定权限等

对具体文件的控管 5.1.7集成的email系统

好的知识要分享要推荐给自己的同仁，发布新的信息需要快速通知相关的人知道，这就需要一种及其方便的通知方式，内在集成的email系统可以使所有与客户，和其他员工的邮件都能自动被关联到相关的客户和员工上。消除传统的email系统本身无法客户的信息非结构化。

方便的邮件提醒

5.1.8个性化的知识管理

员工可以把与个人工作相关的信息、偏好的作者、特定的文章、某些常用到的知识树分类、或者是常常需要寻找相关数据的搜索条件设定储存在『我的最爱』个性化书签里；并且可以依照个人浏览时的习惯或逻辑偏好，组织整理这些记录至自定义的数据文件夹中。当知识库中有新的符合这些纪录的条件的上传文件时，例如：某一知识地图分类有了新文章或文章有更改，系统会有自动更新提醒。

5.1.9多维度分析

考虑到企业未来的知识管理发展的需要，我们需要引入知识管理中的多维分析法，当企业的知识地图不能够满足企业的知识架构时，我们需要另外的一种体系对知识进行分类，在维度分析功能模块可以让使用者站在不同的角度进行分析，按照不同的体系架构对企业的知识进行分析，以便快速地进行决策分析，使高层能够更直观更生动地了解知识管理的状态。

5.1.10分析预测

知识管理的最终目的是打造一个学习型企业，并为企业提供决策支持的依据，所以我们需要通过对知识管理中的数据进行分析，通过数据挖掘技术将企业的隐性知识显性化，为企业的高层提供分析预测功能，同时提供报表及图形分析功能，使高层能够更直观更生动地了解知识管理的状态。

数据统计

5.1.11线上调查

线上调查是企业了解企业运营情况，为企业的决策提供依据的科学数据。知识管理可以自定义调查内容并将调查表格发布在主页或新闻栏目中，可指定调查参与的范围以及调查内容查看的范围。

5.1.12专家支持

企业中的专家是指那些有工作经验，了解企业内部问题，并拥有解决办法的人，他们同时也是我们企业最有价值的知识库，如何有效地利用这部分隐藏在“专家”头脑中的知识，将是我们知识管理中的另一个难题。专家目录

首先我们需要将我们的知识管理系统与企业的人事系统整合起来，通过企业的职称评定等方式找出公司的专家，并以最有效的方式将他们存储起来，同时提供这些专家的资料包括个人信息、联系方式、发表论文、技术档案等，以便于企业遇到问题时能够在最短的时间里找出解决问题的专家，在正确的时间将合适的任务交给合适的人。专家答疑

系统需要提供邮件、实时短消息、在线讨论等相应的专家答疑，提高企业的隐性知识的挖掘。经典解决方案

系统将通过一定的机制如评分机制、阅读统计、读者建议等相应的功能挖掘出企业最优秀的解决方案并通过推荐、热门话题、最新文章提示等方式将企业中最为精华的知识进行分享。

5.1.13创建各类讨论区

知识管理模块使得内部的传统电子公告板变得多余，因为员工可以通过BBS系统交流。只要权限允许，任何一个用户都能创建主题讨论区，讨论区可以是一个BBS论坛，也可以是针对每一个项目，也可以针对公司内部的某个决策。假设用户希望发布一个管理会议的通知，所有所需要做的就是建立一个文档并将它投放到合适的版面或者在内部网站。与e-mail系统相反，通过文档管理模块，一人可以与一个或者任意数量的人交流，并且模拟了多人对多人的通信模式。从而提升了组织的透明度，并建立优化的内部信息链。而且每个人能对文档作出回答，对回答作出回答，进而增强协同和知识共享。

5.1.14进行企业内部信息的公布

考虑到企业公告、新闻、公司类重要通知等文档材料的发布比较多，需要提供专业的企业内部信息的公布栏。提高企业战略的透明度。

五、案例实施

知识管理是一种特殊的企业信息系统，它的建立不仅仅是IT技术所能解决，而更多的是一个学习型企业文化的建立，一种新的管理思想的建立，一套信息系统的成功上线。第一阶段：基础设施结构的评估

当企业体认到知识管理的重要性及必要性，欲将知识管理导入于整个组织内时，首先第一步就是要先评量分析本身组织内部的现有资源，衡量现有的基础设备，看看是否可以将知识管理架设于现有资源上。之后，再加以考量市场环境及组织特色，透过SWOT分析，设定与企业策略相辅相成的知识管理策略，决定何种知识管理模式比较适合您的公司：是以显性知识为主的典范建立模式，或是以人为核心，藉由信息科技加以辅助，强调人员之间的分享。

第二阶段：知识系统的分析设计及开发

在基础设施结构的评估及建立知识管理策略后，下一步就是知识管理系统的建立。通常大部分知识管理需要的信息科技早已存在于市场上，此时我们最需要的就只找出最佳的工具组合来整合知识管理的基础设施，选择合适于组织运作的平台架构(Web or Notes)。知识管理的设计必须要能消除现在与未来的隔阂，在建设的过程中，我们必须明确的指出重要的知识对象，设计出知识管理的基础设施，评估并导入最适合企业的技术平台，发挥知识价值的功能。

第三阶段：知识管理导入

接下来第三阶段就是知识管理系统的导入。一开始可先选出一个部门或是项目进行前导先锋，测试此知识管理系统在实际面操作时的效果如何。一方面可以藉此事先发现到可能会有的问题，在全盘导入前做实时的修正；另一方面，要是成效良好，希望能达到风行草偃的效果，鼓励组织内部其它部门陆续投入知识管理的行列之中，分享知识管理所带来的果实。然而，在这推导过程中，面对着组织管理的变化、组织文化的改革，这就考验领导人或是知识管理团队的能力。在改革导入过程，面对种种的动作及改变，主管经理人员须顾及员工心态，予以教育、安抚及奖励，以便项目系统的推行。切记，知识管理的落实，成也在“人”，败也在“人”!

第四阶段：评估

知识管理是需要持续进行的，在拟定清楚的目标后，除了必须明确地了解什么是达成目标所需、要如何促进目标的达成，对于整各执行导入的结果，我们也必须加以评量审核，衡量知识管理的商业价值，了解其绩效是否显著或符合当初所设定的目标，之后再加以改良，藉由持续改改善的动作，以提升企业永续生存的竞争力，创造出企业知识新竞争力。

到此为止，知识管理在企业中的初步应用性导入已经取得了一定的进展。但这不代表一个永远的终结，因为知识管理系统是一个需要动态维护的系统。企业必需继续进行知识管理系统价值评估、知识管理系统的应用重组等工作，才能保证知识管理能为企业增加更多更大的价值。

通过知识管理系统的使用减少了业务流不必要的工作时间，提高了员工的工作效率，降低了企业运行成本，避免了部门间的信息“夹缝”，实现了知识的流通，有助于员工的知识应用及创新，并将企业的知识不断的积累起来，全面提高企业的核心竞争力！

六、结束语

知识经济时代，技术与知识的创造、流通及应用，是企业成为知识密集型产业，增加竞争优势的重要来源。建立完整的企业知识库系统，不仅加速内部员工知识与讯息的分享，使员工面对全球变动能更快速反应，加快新知识、技术的应用，进而提升整体企业的工作效率外，更透过易用的操作接口及完善的权限控管，让讨论区充份发挥其保存内部员工宝贵知识与经验的功能，协助员工快速表达意见，促进内部决策的进行。从成本效益的角度衡量，系统化的知识累积与管理架构，不但大量提升知识的重复利用率，有效节省传统信息搜寻所耗费的时间与人力成本，也间接的降低员工教育训练的成本，使整体企业经营与运作更具效率与竞争力。

第四篇：明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？

明基勇气可嘉

在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。

6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门子为此付出了4亿欧元的代价。似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。实际上，明基CEO李焜耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元。

西门子与明基能够坐下来谈合资的基础，就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式结束手机业务。他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。

联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退，他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目，还可以通过持有明基的股权获益。他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。显然，西门子公司出售自己的手机业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外，不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间，已经明确能感到了这一未来。

今年4月西门子宣布将分拆手机业务，为其手机业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议，承诺在2006年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定，自2005年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。

事实上，对明基来说，短期内会真正努力去吸收消化西门子的生产线。但作为一个长期的代工厂，处处体现成本优先已经成为明基的核心思路，这种台湾代工文化与西门子高成本、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。

明基为什么敢如此下注？

风险与收益是成正比的，明基当然不会做亏本的买卖，但是为什么他敢如此下注？关键还在于对未来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是10月1日之后，西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，明基获得了西门子在GSM、GpRS以及3G等领域的关键专利技术，再加上西门子品牌的无形资产，这才是明基的真正目标。

西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。

西门子手机业务其实比较健康，只是由于该公司在几年内换了6个CEO，西门子手机高端新品不多，手机平均价格下降太过剧烈，造成亏损。”李焜耀一再向媒体表示，“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。“这将迅速提升明基手机事业的核心竞争力。”李焜耀表示，与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间”，同时节省培养手机研发人员的精力——在接收的6000名西门子手机业务员工中，有2000多名是手机研发人员，其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员，其余则是工人和行政后勤人员。

西门子手机为什么一蹶不振？

2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。

面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2004年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”，期望能够借用波导的网点优势，在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6%～7%。然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前，西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。

此后西门子经历了几次大的战略调整，尤其是2003年的几次大的攻势，但均告失败。

SL55是西门子2003年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重整旗鼓的信号，这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在全国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量”，开始向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。其次，在该产品推出不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回，总部却没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费升级软件。据说仅此一项投入就达到数百万美元，该款手机利润由此更受到严重影响。

后来西门子推出Xelibri系列手机，因其创新性的设计理念和品牌概念曾被评为全球最具影响力的第100名品牌。困顿已久的西门子手机改走时尚路线，伴随Xelibri系列的推出，西门子手机由功能导向转身站在了时尚峰头。Xelibri系列手机以“春、夏、秋、冬”为主题，一共有四款，对应的编号分别从1到4。西门子就是要象设计服装一样的来设计手机，为每个季节都配上一款与之相对应的手机。当然，这套手机发布时价格不菲，人民币居然在万元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri产品被业界公认“抢”了半拍，跑得过了头的Xelibri也没能带领西门子手机走出亏损。最后仅仅销售了10万部左右，而且多是以大幅降价的方式清货处理的。这也可以看成是西门子的最后一博，后来就更少看到西门子手机的身影了。

明基能否整合德国文化？

应该说，明基拿到的并不是一块好吃的蛋糕，而是一个烫手的山芋，这么大的盘子，稍有不慎，可能把自己都带进了沟里。象TCL收购阿尔卡特，刚开始的想法与明基是非常相似的，也是希望能够整合研发和渠道资源，一举实现企业的突破，但是事与愿违，文化的冲突迟迟无法解决，最后双方不欢而散。明基应该说比TCL、联想在国际化操作上优势更大一些，他们在成本控制、跨国经营方面能力是比较强的，但能否实现两者文化的顺利融合，我们并不乐观。

德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良了工业设备，比如汽车、发动机、机床等等，但是另一个方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列（复古的外观设计、重视艺术化）、摩托罗拉的V3手机（定位为商务手机、感觉高档），实际上功能并不是很强大，但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。

在产品外观设计上，西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象，在2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上从管理到市场策略几乎都是如此。

后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列手机，把手机定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心，西门子手机被市场抛弃了。

德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎都为重要。德国文化必然不能适应手机文化，所以果断地将其出售，也不能不说是一种明智之举，拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基，同时也拿到了6000多名原公司员工，明基能否进行顺利整合，相信并不是一件容易的事。

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第五篇：明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？

明基勇气可嘉。

在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。

6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门子为此付出了4亿欧元的代价。似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。实际上，明基CEO李焜耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元。

表面上看，明基遇到了天上掉馅饼的美事——西门子必须付出4亿欧元才能将自己的手机事业部“嫁”给明基：1亿欧元用来填补西门子手机部门亏损；约2.5亿欧元的现金与服务投入未来手机核心专利的开发、行销以及品牌推广；0.5亿欧元购买明基2.5%的股份。数字背后，明基首先不用为西门子手机的巨亏买单，另外一方面，由于明基是全流通股，2.5%的持股比例已经使西门子进入明基的前十大股东阵营，而这条资本纽带也将保证西门子成为明基的“战略合作伙伴”，在终端领域配合明基的通讯战略，阻击摩托罗拉等对手。

西门子与明基能够坐下来谈合资的基础，就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式结束手机业务。他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。

联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退，他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目，还可以通过持有明基的股权获益。他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。显然，西门子公司出售自己的手机业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外，不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间，已经明确能感到了这一未来。

此前，西门子新任CEO柯菲德面临着巨大的压力。根据今年第二财季(截至3月底)的财报，西门子手机业务净亏损1.38亿欧元(略低于第一财季的1.43亿欧元)，销售额也同比下滑了30%，降至8.42亿欧元。西门子这一季度共售出了930万部手机，与去年同期的1280万部相比大幅下滑，在全球手机市场的排名由去年同期的第四跌至第六，LG电子和索尼爱立信则跃居第四和第五位。

今年4月西门子宣布将分拆手机业务，为其手机业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议，承诺在～年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定，自～年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。

而在这个约定背后一个最基本的事实是，在明基接手的第一年这部分业务会继续亏损。按照李焜耀“一年不太可能，两年应该可以”的预测，“即便以每个季度1.38亿欧元的速度亏损，一年之内明基的成本就将高达5.52亿欧元。”计世资讯电信分析师郭畅说，“更何况不会只亏一年。当然明年协议到期后将可以开始削减人工成本。”

事实上，对明基来说，短期内会真正努力去吸收消化西门子的生产线。但作为一个长期的代工厂，处处体现成本优先已经成为明基的核心思路，这种台湾代工文化与西门子高成本、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。

明基为什么敢如此下注？

风险与收益是成正比的，明基当然不会做亏本的买卖，但是为什么他敢如此下注？关键还在于对未来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是10月1日之后，西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，明基获得了西门子在GSM、GpRS以及3G等领域的关键专利技术，再加上西门子品牌的无形资产，这才是明基的真正目标。

西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。

西门子手机业务其实比较健康，只是由于该公司在几年内换了6个CEO，西门子手机高端新品不多，手机平均价格下降太过剧烈，造成亏损。”李焜耀一再向媒体表示，“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。“这将迅速提升明基手机事业的核心竞争力。”李焜耀表示，与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间”，同时节省培养手机研发人员的精力——在接收的6000名西门子手机业务员工中，有2000多名是手机研发人员，其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员，其余则是工人和行政后勤人员。

西门子手机为什么一蹶不振？

西门子手机自2001年以来，伴随着全球市场份额的持续下滑，一直未能走出亏损的阴霾。2001年成为西门子手机业务的分水岭，在此之前，西门子手机顺利地沿着既定目标从一个二线品牌进入手机第一集团军阵营，被时尚科技发烧友紧紧追随。在此之后，它开始逐日下滑，从市场份额第三走到了今天若不是因为出售传闻漫天几乎已被遗忘的局面。

2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。～年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。

面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，～年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”，期望能够借用波导的网点优势，在～至～财年把手机业务在华的市场份额提高到6%～7%。然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖