名起跨地域管理之道 万达：《论语》奠定基业[精选5篇]

第一篇：名起跨地域管理之道 万达：《论语》奠定基业

名起跨地域管理之道 万达：《论语》奠定基业

2006年9月17日8点45分，北京大学五四体研中心三层多功能教室，离EMBA正式开课间还有五分钟，王健林走了进来，此时教室里的许多座位仍旧空着。

是的，他并不喜欢迟到。

一个细节是，在万达集团内部有着严格的打卡制度，员工每天上班不能迟到，对部门经理也不例外。

落座后，王健林开始讲万达的企业文化。讲课的内容早已经谙熟在心。在他看来，用企业文化进行管理是企业经营管理的最高层次。

正如海尔文化离不开张瑞敏、TCL文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生，大连万达企业管理文化也深深地刻上了王健林的标签。

集权式管理

中小企业的原创者大多白手起家。在企业创业的初期，他们运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。而创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，因此他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面，尤其体现在管理方面。

从当旧时的“黑户”发展成为现在拥有40多家分布全国的公司的庞大集团公司，一套适应集团发展的制度文化也应运而生。而王健林就此则多次提及，大连万达制度文化的核心就是：集权管理。

“集权管理不但是世界管理发展的趋势，也符合万达集团跨区域发展的需要。”王健林如此强调，房地产成功不成功关键在于执行力和控制力。

万达在企业执行力和控制力首先就表现在财务上。

一个房地产企业要想平衡集团内部多方面的投资以及母公司与子公司的关系，只有牢牢地掌握财务命脉，才能掌控大局，避免出现“诸侯当政”的局面。

一个有意思的现象是，大连万达做地产近20年，下面企业从来没有贷款权和担保权，所有的融资和分配均是通过集团财务中心来完成的，全国42个分公司只有一种分派方式。同时全国大大小小的公司有40多家，财务人员有170-180名，全是集团财务部的编制，由公司统一管理，绩效评估由总部负责,各下属单位无权干涉他们的工作。而且实行轮岗制，在一个公司必须3年换一次。

对现金流实行统一管理，防止出现漏洞，从而实现对成本的控制，是万达的特色。万达有一个成本控制中心，其中的人员也是总公司委派的，也实行轮岗。控制通过总部一直达到末梢。大连万达的集中招投标，也都是围绕着一个指导思想——集权管理。大连万达现在所有超过10万元的设备采购、投资超过20万元以上的工程都必须实行招投标，并实行总部招投标为主，当地公司为辅。

“当初商业开发定下集权管理非常正确，这是基于实践的灵感爆发。如果各地自己搞，哪能走到今天，哪能一年开八个项目？房地产公司的规划都要拿集团来审批，老总们不要觉得自己权力小，如果不是规划集权，如果不是集中招投标，不可能有今天这样好的效果。集权是在更高层面上集中了房地产知识，站得高才能看得远。”王健林说。

“为了更好地执行制度，必要时候可以牺牲效率”

集权制的资金管理集中的主要是决策权，执行职能仍然保留在下属各单位、各部门，所有的决策最终须落实于执行。然而房地产领域、建设领域黑洞比较多。一些一线项目公司往往成为独立王国，先斩后奏的现象屡见不鲜。

正是这种情况下，2003年，从国有银行离开的梁严，来到大连万达当任了审计总监一职，从事以项目建设为主的企业经营审计工作。

2004年1月，梁严递交了审计工作报告，工作报告上的术语枯燥而又无味。除了提出要加强审计以外，他还建议建立先进的管理信息系统，以增强透明度，改变目前信息不对称、信息滞后的弊端，帮助万达的跨地区经营实现远程管理，满足企业决策层实时监控的需要。此中的关键是：靠制度管人，不靠人管人

在制度的制定上，大连万达曾特意聘请了国外咨询管理机构，将万达十多年的管理经验进行了集纳汇编。其定稿中事无巨细均一一列入一共五本、长达百万字的万达管理制度汇编里，有5厘米厚。里面详细地包括销售额、利润、回款率要达到多少、营销规范是什么，什么标准以上必须招标等等。“无论是地产开发，还是行政制度，你都可以在其中找到指引。”在刊首语上，王健林写道：为了更好地执行制度，必要的时候可以牺牲效率。

王健林看来，在经济的大形势下，如果业务的方向没有问题，这艘巨舰一定是会前进的，但这个时候如果机舱出了问题，足以使它沉没。一个摊子铺的如此之大的企业，他最需要的是安全。

很多企业做大以后，容易形成帮派。像大连万达这样的企业，超过一半员工工龄在五年以内，发展速度很快，人数也在不断扩张着。

为了企业的安全，他不能容忍小团体主义，“我是坚决反对搞公司政治的，结帮立派这种歪风邪气，会破坏团结，也容易出现问题。”

王健林在提及此事时仍流露出生气的表情。“去年，审计部发现了地区项目公司的管理问题，我们随即召开了全体员工大会，对这个公司进行了严肃的处理，解聘了总经理和主管副总经理，开除了两个员工，全集团通报批评，还取消了奖金。”

“古人讲„令行禁止‟。规矩一旦定下，关键是执行。”他说，他还经常引用GE的首席指行官韦尔奇的名言：“最伟大的是执行”。

“创新、理念、设计都比不上执行的伟大。只有执行才能把理想化为实践，化为效果，所以我们的财务委派制度、招投标制度一定要严格执行，尤其是招投标制度。5万元以上的采购，一定要招投标。严格执行才能杜决腐败、黑幕。”

“管理的最高层次是用企业文化来管理”

2002年万达提出做百年企业的口号，王健林提出文化才是企业的灵魂时百年企业的根本保障。“百年企业的三个条件首先是物质，其次是制度，最重要的是文化基础。”

王健林说，在创业初期，老板的人格魅力很重要，但企业如果要长远发展，就要将其转化为经营理念，提炼成企业文化。在他看来，万达现在还没有到文化管理这个层面，现在还主要还是是靠制度管理。“我们还在向前发展，争取有一天，大家聚集在一个共同的理念下，都能认同万达的发展目标，认同我们的企业文化，使企业目标和个人目标完全一致，自觉自愿地投入到企业的生产经营管理当中去，自觉自愿地为企业的发展付出努力，这是最高层面的。”松下公司的创始人松下幸之助曾是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，认为佛教可以拯救

人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

而王健林更喜欢儒家文化。他经常会引用《论语》“子贡问政”这一段。子贡问孔子：“治国的要义是什么？”孔子讲：“治国要义有三：足兵、足食、民信。”在他的理解中，信有两重意思，诚信和自信。子贡又问他：“不得以而去之，何者为先？”孔子回答“去兵”。“再不得已而为之，何者为先？”“去食”。最后留民信。孔子认为有诚信有自信最重要。“2500年前的人就已有这种意识，现代企业竞争这么激烈，要想真正站住脚，就得靠诚信。”他说。

总部每年推荐员工读一本书，王健林2004年推荐的就是《论语》。

“你讲诚信，多付出，辛苦一段时间，一旦品牌建立，做什么都可以，有无穷无尽的收获。诚信需要时间，需要持之以恒，两三年内树立诚信是不可能的，一定要十年八年以上，或者十几年甚至几十年。”王健林说。