华为的冬天过去了吗5篇

第一篇：华为的冬天过去了吗

华为的冬天过去了吗

3G，让沐浴其中的华为感受到了春天阳光的温暖。但是，2004年的华为仍旧面临转型期的艰难，更面临接班人问题的考验。一个不容忽视的问题越来越清晰地摆在任正非的面前——他能否领导华为顺利转型？

曙光初现

5年漫长的苦苦等待，华为终于守得云开见月明。

每年将研发资金的1／3用于3G、先后耗资40亿元人民币、投入3500人马开发的3G技术，在2003年终于赢得了市场的青睐。

2003年12月18日，华为和香港第五大电讯运营商SUNDAY与华为签订价值9亿港币的3G合同。

一周后的12月24日，由华为技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用。

此前，华为公司宣布，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为WCDMA系统已完成与业界主流厂家的设备和终端的对接测试，建设了20余个试验和预商用网络，已经具备了大规模商用的能力。

此前，华为还在国内WCDMA试验网成功展示了3G MMS(多媒体短信)。WCDMA的商用手机和支持彩信的GSM手机完成了MMS业务的互通。

2003年的华为亦终于没能抵御终端市场的诱惑，告别《华为基本法》中固守的电信设备制造商的宣言，进军手机市场。2003年9月17日，德国芯片制造商英飞凌Infineon和华为宣布，合作开发低成本3G手机平台。双方各将投入2000万美元用于合作项目的开发。据悉，基于该平台的手机预计将于今年中面市。

观察家们认为，目前业界生产3G手机的厂商主要集中在研发支持多媒体通信、高速数据、满足高端客户的WCDMA手机，价格昂贵，但这种状况将很快因华为与英飞凌的合作而改变。

有关机构预测，到2006年，我国将新增移动电话用户1.6亿，其中1.2亿为话音用户，这预示着3G手机面临一个比小灵通更广大的发展空间。

2003年华为公司在海外市场连续取得重大突破.据华为公司透露，2003年其销售额将达到300亿元，其中海外销售收入10亿美元。据国际权威咨询机构Dittberner的报告，截至2003年9月，华为NGN(下一代网络)产品已经获13%的全球市场份额，仅次于北电排名第二。

“几年前，华为不惜血本连续投入一点也没有回报的3G领域，搞得现在相当一部分员工还买不起房子，这些钱都是从员工嘴里省出来的。幸运的是华为终于看到了3G的曙光„„天道酬勤，华为活过来了。”一名华为技术人员说。

任正非在几年前预言的华为的冬天是否已经悄然过去？但任正非并不这么认为。在他思想里，华为的冬天不是一个物理上的概念，更多是一种危机意识，这种危机意识是永恒的，只要华为存在，就没有消失的一刻。

从另外的角度看，华为面临的转型问题亦是冬天的一部分。

艰难转型

比较华为创始阶段与现在，可以清晰地发现华为转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，而可能完全是出于“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。

华为的转型囊括了所有方面。在技术研发上，由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发——到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为可能会以技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。但华为公司并不认同这种技术策略，华为一名中层领导认为，华为始终是从客户需求出发，以市场为导向的。

在产品和产业方面，华为从开始以技术含量较低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等5大主业，上千种产品的综合性电信设备提供商。在营销模式上，华为由初创时期，从偏远农村等低端市场做起，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。到如今，占领多项通信技术制高点，开始从香港和阿联酋等发达的国家和地区的高端市场切入。

营销上，由原来以单一的国内市场为主到国际国内市场并进。但是即使是2003年10亿美元的海外销售在华为整体销售额中仍只占1／4的份额，与华为在国际战略上的巨大投入相比，海外销售目前尚没有取得最大效益。华为距离真正的国际化尚有很大一段距离。在华为为转型做的种种努力的背后我们还很难看到具有战略意义的重大突破。从这个角度来说，华为的转型尚远没有结束，也许仅仅是个开始。

一个企业领袖的真正核心竞争力是领导企业成功转型的能力。华为能否在任正非任上成功转型与任正非的核心竞争力有直接关系。

随着任正非年龄渐长华为接班人问题再次引起外界的关注这也是关系到华为能否顺利转型的重要因素。一名曾经的华为高层认为任正非的最大失误或许就是没有为华为培养起来合适的接班人。

很多华为老臣认为任正非的能力和价值决定了华为的今天，如果华为的接班人问题解决不好华为的未来就让人很担忧。

第二篇：《华为冬天读后感》

读《华为的冬天》感悟

省电力试验研究所 罗庆兵

深圳华为集团是全国电力行业百强之首，近十年来,该企业处于高速成长期，在2000年其销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率是海尔、联想的五倍。然而就是这样一个优秀的企业，其总裁任正非此时却说：“十年来我每天都在考虑失败„„并大谈特谈“华为的冬天即将来临”。笔者有幸拜读了任正非的《华为的冬天》一文，读后感触颇深，他所提出的观点令很多企业深思，对我们电力行业特别是中试院所也很有裨益。笔者归纳出其六大管理思维法，权当抛砖引玉，供大家探讨。

一、短板思维：

水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。

对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。

二、“扩张性”思维

在管理工作中，要形成一种对事负责的“扩张性”思维。对事负责制和对人负责制有着本质区别：对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了；而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。

三、否定思维

在工作中每个员工特别是管理者都要学会运用“否定思维”法。事物的发展是指新事物的产生和旧事

物的灭亡，也就是说在否定之中才能有事物的发展。从发展的角度讲，批判思维法是创新的优良工具。个人和组织都应该经常进行自我批判。一个好的管理者不犯错误是很难的，“错误”不要紧，只要敢于发现问题，勇担责任，最终就能解决问题，并获得更好的发展。

四、创新思维

华为鼓励创新，但不是盲目创新，坚持“小改进、大奖励”是他们一贯坚持的方针。华为的创新，并不一定要你“惊天地、泣鬼神”，而是要你“治大国如煮小鲜”，大的创新由公司集中组织实施，基层管理者和员工应该集中精力在自己负责的流程内进行“小改进”。

五、变革思维

任正非强调对变革要有平常心，变革就是利益的重新分配。电力行业也正处在变革的时代，企业在发展和扩张中，不可避免地会遇到利益格局的调整，向下和向上调整的人都要用平常心来对待，否则不仅对企业不利，对个人自身发展也会不利。机构改革可能会涉及到许多岗位的取消，但新的岗位又可能会出现，企业的人事调整就是为了企业更好地发展，让合适的人做合适的事是其调整的最基本的要求。

六、危机意识

中试院所过去的模式一直是计划经济的模式，随着电力体制改革的深入，其上级主管单位也进行了公司化改制，中试院所将面临着上级单位投资乏力，以及自身内部管理不再适应市场机制要求的问题。过去的中试院所“衣食无忧”，而改制后的中试院所，也将面临自已去找市场、争市场甚至培育市场的形势。如果我们自身不在技术、人才、管理上做好储备，那么等到“中试院所”的冬天真正来临时，我们恐怕就会经受不住，甚至会被市场淘汰。

从管理学角度看，任何企业的发展都是经过成长期→成熟期→衰退期→再成长期，目前的中试院所已处于成熟期。危机的到来往往都是不知不觉的，这时候如果员工们都只从自己的利益出发，仅看到眼前的短期利益，没有放风长物的宽广胸怀，就不可能正确对待变革。不正确对待变革，抵制变革，企业最终就会死亡。

任正非强调的是每个员工都要修炼成真正的华为人。而要想成为真正的电业人，以前的日子就显得过于顺畅了，可以说是没有经历过磨难。磨难是一种财富，对尚处于垄断地位的电力企业来说，谁又能预料五年、十年后的电力企业，特别是像中试院所这样专为本行业提供技术服务的企业没有被其它组织取代的可能呢？

用任正非的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”

第三篇：华为的冬天

华为的冬天

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第四篇：华为冬天读后感

华为冬天读后感

华为的冬天提出了10条警告，自身的知识面和体会的缺乏，理解的不多。

居安思危-危机感:思想意识中有危机感，才能使自身和带动周围的同事，互相提醒学习，未雨绸缪。

自身不足、提高木桶中的最短的木板—整体效率：人无完人，发现自身的缺点和不足之处，学习提高，提升自身的综合素质和能力。部门、团队有人组成，个别人的能力欠缺或部门的效率低下一样使部门或团队的能力降低。人尽其职和人尽其才，工作是有人来完成。流程和人的区别：公司制度人管人、制度管人和制度的灵活掌握。简洁高效的流程制度能提高效率，减少公司内部的费工费时。突出人的管理后会形成官僚、权力集中会形成明显的不公平，使其他人形成围绕一个中心转。这个中心不是全才的话，会使部门、团队一塌糊涂。

总结失败，看不足：这样的思维，看问题的角度能是人成长，避免夜郎自大；减少重复错误。

感触较多，头绪不能理顺。我会继续拜读该篇文章。

感谢提供这篇文章。

第五篇：华为的冬天

《华为的冬天》读后感

读了华为的冬天，让我不自觉的想起了我们的矿山，我们矿工自己的企业，有人说，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不着后天的太阳，而对于一个企业最容易犯错的时候，就是有太多钱的时候，所以，生于忧患，死于安乐，强烈的市场忧患，一直以来就是推动行业发展的重要力量，我们看到，面对严峻的市场态势，每个企业都在竭尽全力：精细管理，升值服务，调整品牌，整合资源，优化营销。

事实上，中国矿山企业一直在苦苦寻找属于自己的蓝海，尽管有难度，有风险，但前景广阔，我认为，造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是要形成自身独特的竞争优势，建立自己的团队，机制，文化。

首先，不断发展应是我们永不改变的方向标，风险管控应是我们永不解除的紧箍咒，风险管控，多方护航，永远保持如履薄冰的心态，高度关注六大风险：宏观经济风险，宏观财务风险，发展模式风险，产权法律风险，经营成本风险，人才跟进风险。同时，以讲真话，讲实话的文化营造企业求真务实的风气，首先领导要愿意听真话，听实话，反对看脸色，顺杆爬，进而鼓励员工讲真话，讲实话，使企业像蔚蓝的天空、清澈的湖水，形成一个明净、透彻的干事环境。

其次，管理效益应是我们永不停顿的发动机，大力提升统一管理的效力，关系到整个企业运转的高效：一是实行手册化管理，建立科学的架构、岗位、职责和程序，完善工作流程和工作标准；二是建立和倡导主动处理问题，无障碍沟通服务文化，克服不负责任，以邻为壑，推诿，僵化的观念，实现顺畅沟通，主动协作、快速办事的效力。然而，要规模，更要效益，没有强大现金流就是生命岌岌可危的败血症，没有效益的规模就是流沙上的建筑。把利润始终摆在考核的重要位置，激励员工向每一环节、每一平方、每一动作要效益。

再次，感恩真诚应是我们永不枯竭的生命力，企业的竞争说到底是企业文化的竞争，打造优秀的企业文化，也是不断发展的核心竞争力：竭尽全力的红色文化，科学创新的紫色文化，人才希望的绿色文化，讲真话、讲实话的蓝色文化，尊重、关爱、温暖的橙色文化。以感恩的心态对待员工，将人才充满发展的希望，能够讲真话和讲实话的氛围以及团队的凝聚力三力合一，才能形成竭尽全力，科学创新的效能。

最后，我们要有永不泯灭的使命感，通用电器生产电灯泡时，他们的使命是“让天下亮起来”；迪斯尼乐园创建时，他们的使命是“让天下的人开心起来”，我们的使命又是什么呢？人们常说，教师是太阳底下最光辉的职业，矿工就是开采太阳的人。

所以，让我们认真对待每一天，服务社会每一天，发展无尽头，学习无止境。

后勤服务中心：杨图麦