刘靖民分享：亚洲百年家族企业失败的的代表杨协成

第一篇：刘靖民分享：亚洲百年家族企业失败的的代表杨协成

刘靖民分享：

杨协成控股公司，一个将近百年的家族企业因为家庭成员内部分歧而失败。家族失和只是现象，根源是杨天恩与其子杨至耀的传承过程留下的祸根，究其原因，一是杨天恩的弟弟不干才交给儿子的，说明儿子并不是合适人选，；二是杨天恩的老班底还在，而且是同辈份的兄弟，儿子难以驾驭。以今天的角度看这一传承案例，最大的问题在于缺少顶层设计。

杨协成是于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。杨协成创始人杨仁溜有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由22岁的长子天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，5个兄弟和2个孙子各分得1份。

进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升。

1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。

然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数表决形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上还有叔叔辈的家族成员参与管理决策，带来了决策和执行上的困难。截至1993年12月，当年的业绩平平。1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。

第二篇：刘靖民：提升中国家族企业传承成功率的六点建议

提升中国家族企业传承成功率的六点建议

——北京大学中国家族企业传承模式课题组

刘靖民

（本文发表于2013年10月17号第九届创业与家族企业国际研讨会·杭州）

有一位记者朋友应邀参加了我们举办的家族企业传承研讨会，深受触动。会后他问我为什么会关注到“中国家族企业传承模式”这个研究课题，我是这样回答他的：未来10到15年，企业主年龄在55岁以上的中国家族企业将会有70%消失，你说可怕不可怕？

中国家族企业即将进入传承危机期，传承是否顺利，不仅关系企业自身的生存和发展，还关系到整个国民经济和中国的社会能否持续繁荣。这就是课题研究的理由。我们课题组是做应用研究的，所以就中国家族企业如何传承提六点建议。

一、家族企业传承必须尽早制定计划

西方发达国家的家族企业过百年的很多，过两百年的也不少，但能进入第二代的只有30％左右，而我们国内当代的家族企业最长的也就30多年的历程，如何提升传承成功率就成为我们传承课题组的关注点。

凡事预则立，不预则废。企业传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。国内家族企业研究领域的知名专家陈凌先生说过：提高家族企业传承的成功率肯定是有办法的，前提是早早地就做好准备工作。

中国家族企业传承研究的先行者茅理翔先生认为：家族企业将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制，甚至企业会关门大吉。

传承计划是企业为了实现控制权从一个管理团队向另一个管理团队转移的目标，而预先制定的包括企业传承内涵和诸多环节的实施方案。来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。

传承计划是传承成功的基石。茅理翔先生介绍过这样一个案例。浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口。儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。一年后回到公司，主抓出口两年后，父亲就叫儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。父亲很明智，从儿子进公司算起第六年，主动退居二线将职权交给儿子，公司的年销售额也从5000万元增加到3亿元。父亲现在大约有一半的时间到处旅游，让儿子全面挑起了担子。

这个案例具有典型意义，它符合传承计划的要件，父子才能在较短的时间内顺利完成传承交接。一般情况下，对中小企业来说，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要8-15年，前8-10年完成总经理交接，后5-7年完成董事长交接。这是一个受多种因素影响的、复杂的、多阶段演进的过程，因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。

如何培养和选择接班人，在交接班中如何组建新的高管团队？需要有一个长期、细致的规划。

对于管理权，创始人如何交？接班人如何接？所有权该如何在子女之间分配？这都需要详细的规划。

你可以同时授权给几位接班人，或者，在接班人准备好接掌管理权之前保留企业控制权；可以将子女们团结在一起，也可以将他们分开安排。不论你喜欢哪种方式，最好早点确定一种模式，尽早展开必要的沟通，做出规划。

据美国有关专家的研究，凡是顺利传承的企业都是在精心计划下有条不紊地进行的。很显然，家族企业短命与糟糕的传承密切相关。王安电脑就是一个活生生的例子：王安是华人世界的奇迹、美国企业界的传奇人物。王安不听取左膀右臂的劝告，1986年把总裁位置让给长子王列，一年之中公司亏损4.24亿美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出决定，撤销王列的总裁职务。1992年8月18日，王安公司宣布破产。

传承计划是持续发展的保证。“我已经是近七十岁的人了，我有十个儿子、三个女儿。我过去总担着心事，怕这份家业败在孩子手上，”著名华人企业家刘鸿生曾经说过，“我还没有在中国看见过三代仍然兴旺的资本家。”家族企业如何富过三代，实现企业的可持续发展，这是一个发人深思的问题。

与传承计划配套的企业战略规划是传承过程中能够帮助企业维护长期持续运营和发展的一项重要活动。

家族企业对创始人的领导技巧、关系网络、知识诀窍等有很强的依赖，这种依赖深植于组织的特定发展背景下，缺乏计划的传承很可能导致这些资源丧失。

未来企业的发展对管理者知识的专业性和系统性提出了更高要求，必须尽早规划，加强对接班人各个方面能力的培养。

接班人成长为企业家需要一个长期的过程，他们必须具备掌控企业的能力，在实践中积累管理企业的经验，建立自己的权威。

大量的研究和案例说明，缺乏传承计划是绝大多数家族企业没有续存的重要原因。

二、家族企业传承必须关注四大命题

2011年12月12日发布的《中国家族企业发展报告》中，提到过家族企业传承三大命题，即传承给谁、传承什么、如何传承。我们在研究过程中，结合国内企业的现状，认为有一个命题必须单独提出来，即传承时机。所以，传承给谁、传承什么、如何传承、传承时机是我们提倡的家族企业传承四大命题。

命题一：传承给谁。一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：子承父业、内部培养、外部搜寻。

（一）子承父业，即培养自己的子女接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就当下中国来说，子承父业也是家族企业传承的主流模式。浙江方太和万向、广东格兰仕、山东丛林都是典型，原因在于，这些家族企业是两代人共同在创业。客观的说，中国的家族企业主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未来子女接任总经理的家族企业能达到30%就很不错了，多数会像今天的广东美的，由股东掌管所有权、职业经理人承接管理权。我们认为，这在当下是传承的支流模式，10年后将逐步成为传承的主流模式。

（二）内部培养，即培养企业内部有能力、值得信赖的高管接班。柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》中指出：大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。国内的美的、新希望就是这样培养接班人的。

（三）外部搜寻，即从企业外部寻找职业总经理，又称“空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。起用“空降兵”，一则可以避免企业内部人才的匮乏，二则可以解决企业本身的局限性问题，三则可以平衡企业内部竞争的紧张关系，四则可以为企业带来新鲜空气，等等。

综上所述，三种传承方式都有自己的利弊，各个企业可以根据自己的实际情况进行选择。如IBM公司已经有完善的接班人计划，但如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，他们就会耗费巨大的人力、物力到外部寻找。1993年，IBM 全球公选CEO，在100多位候选者中看中了郭士纳。

命题二：传承什么。接班人要从家族企业主那里继承权力、产业、精神和关系四个方面的内容。

（一）传承所有权和管理权。接班人获得企业所有权是接班的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。管理权的传承过程，不只是职位上的交接，更是接班人树立自己权威的过程。从中国家族企业的现状看，“家族股份化，管理市场化”是一种大趋势。

中国家族企业主大多不愿意放权，在所有权问题上不肯迈出关键一步，往往陷入家产分配漩涡。随着岁月流逝，家族企业主面临子女接班，所有权再分配已不可避免。实际上，对于子女的所有权分配，最重要的事情就是选择谁来接班。在股权方面，根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而一刀切的股权均分方式不会给企业带来好处，我们赞同茅理翔先生的“接班人控股”的观点。

（二）传承产业。给接班人传承企业，没有对创始人的理解，没有对创始人所从事产业的理解，传承就是一句空话。

老一代创始人干的产业大部分是制造业，而且传统制造业居多。现在很多企业家忧虑二代不愿意干创始人从事的产业，又吃苦，人又多，管理困难；而很多二代愿意干一些“轻型”产业。《浙商》调查数据表明，浙江省百强企业中有接近60家进入房地产领域。所以，接班人有没有对创始人产业的认同对接班是否顺利影响很大。

（三）传承精神。接班过程中最重要然而也最难继承的是精神。精神是一种无形的资产，又有人称是一种特殊资产，是一种强大的力量。精神传承包括家族精神、创始人精神和企业文化三个方面。

对于一个家族来说，家族精神是一代一代传承下去的。每一个家族都会流传下来一些精神财富或者家族传统。李锦记家族宪法、洛克菲勒家族信条就是很好的范例，不仅对他们的家族延续和发展起到至关重要的作用，也对整个社会进步产生了巨大的推动。

社会各界应对家族精神的传承给予关注。让接班人接受这方面训练，理解家族传统、总结家族精神，并将其运用到企业实践中去。这样，家族企业的传承，才会有延续性，有生命力，“源远”才能“流长”。但目前普遍的情况是，无论是社会还是企业自身，都不重视对家族精神的挖掘、培养、固化和宣导。

创始人精神是创始人在创立、经营企业的过程中形成的独特的价值导向。这些价值导向影响着员工行为，引导着企业发展。比如，有人富有激情；有人脚踏实地；有人行事果断。这些个性都有两面性，无所谓好坏。接班人一定要真正理解并继承创始人精神的内核，秉承创始人性格中推进企业发展的因素，融入到自己的思维和行动中，才是实际意义上的传承。浙江露笑集团的鲁水对父亲创新精神的继承就是一个很好的例子。

接班人必须建设和丰富企业文化，使之成为引导企业发展的强大动力。企业文化必须要做到既有继承性，又有时代性和预见性，这样的组织文化才能保证家业长青。李锦记家族的后代，自读书开始就在接受并树立“思利及人”的理念。陈凌教授这样评价李锦记：“思利及人”使得李锦记成员更加关注整个家族企业的利益，而非个人的得失。“以人为本”的精神在这个以“思利及人”为理念的家族企业中体现得淋漓尽致，没有说教，更多的是行动。和普通企业的“三角形”层级模式不同，李锦记推行的是倒三角形管理理念。最高层是消费者，第二层是员工，第三层是管理者，第四层是董事，最下面才是股东。在李锦记，员工会说：“我和老板一起创业。”

（四）传承关系。但凡成功的一代创始人，有一个共同特征是拥有强大的社会关系网络和丰富的市场资源。这种关系传承也是企业传承的一个重要方面。这些关系包括与政府部门、与社会组织、与商业合作伙伴的关系。

在关系传承上，通常有如下做法：一是出席会议或宴请宾客时带上子女，特别是接班人；二是让接班人直接代表自己出席会议，发表讲话，锻炼他们的能力，帮助他们树立威信；三是有意减少自己与外部利益相关者（如供销商、工商税务、银行等）的接触，改让接班人代替自己出面，使双方在频繁的交往中增进了解和信任。当然在这个过程中，一代要把握好度。这样一来，久而久之，关系的传承便会水到渠成。也可以换个角度想，二代可以尝试用自己的方式与上述关系对接。在继承基础上扬弃。

命题三：如何传承。家族企业传承是两代人的共同使命，或者摸着石头过河，或者顺其自然，让企业走到哪儿算到哪儿，都是不负责任的；必须有计划、有步骤、有动员、有检查、有规范的推进传承。通常两代人要完成以下活动：

（1）组织学习，统一认识，确定传承模式；（2）构建传承事务小组，归口管理传承活动；

（3）制定传承计划，突出接班人及团队发展计划；（4）确定基于传承的老人退出机制和新人进入机制；（5）制定基于传承的战略规划；（6）制定家族宪法，强化家族治理；

（7）制定企业基本法，强化企业依法治理；

（8）任命接班人为学习总监，组织中高层管理团队系统学习；（9）举行总经理、董事长交接（登基）仪式。

命题四：传承时机。是等到躺在床上动不了才交班，还是推行4567传承方针，即40岁想、50岁动、60岁撤、70岁退，是对企业主的极限挑战。

一般情况下，父母40岁时，孩子15岁左右。在孩子上高中前，如果父母已经有了让孩子接班的想法，就应该开始思考孩子的专业教育，是学经济、管理、会计、金融，还是学机械、电器、电子、电子商务、平面设计，等等。只要引导得好，很多孩子都可以在大学期间学两个专业，当然，围绕家族企业的产品开发先学一门技术，之后学企业管理或财会管理最好。准备接班的孩子，能读到硕士就可以了，我们不建议读博士，毕竟博士和总经理是两种不同的培养思路。我们在这里特别提醒一句，做父母的一定不要花费巨大的财力物力，把孩子培养成与本企业毫不相干的专业人才，等孩子离开学校的时候，又想违背孩子的意志，让其回家族企业接班。我们说的“40岁想”，就是要父母关注这一问题。

当父母50岁左右，孩子应该大学或者硕士研究生毕业了，由此拉开了接班的序幕。我们建议，子女离开学校门，尽量不在自家企业就业。让子女到有管理规范的公司打工、学习、锻炼，而且要有意识地为子女选择导师，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企业里工作，开始很难放下架子，更难以踏踏实实从基层做起，尤其是一上班就被受命于“总经理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企业主一般都比较强势，喜欢个人说了算，由于接班人没有工作经历，也不敢与父辈抗争，只能唯命是听。我们认为，接班人在家族外部工作二到三年为宜，从家族外部学习的工作经验可以帮助形成对自己的全面认识。有潜力的接班人到家族企业以外的公司工作三两年，一方面有助于得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验。李锦记对接班人培养有着严格的要求：家族成员必须先在外面工作3至5年。建议有条件的接班人或者到外资企业锻炼几年，或者去政府做几年公务员，或者大学毕业后当几年兵，做到有意识有目的有计划地锻炼自己。

企业主60岁以前，若无特殊情况，一定将总经理的位子交给接班人。接班人在企业外锻炼两三年，回到企业后，从基层做起，小步快跑，在各中层管理岗位历练两年，再到高层管理岗位历练两年，至多用5-7年的时间晋升到常务副总，准备接手总经理。60岁撤就是指企业主交出总经理、保留董事长的位子。

企业主70岁以前，按董事会议事规则的要求，做好董事长的工作，不插手总经理的日常工作。选择适当的时机，将董事长的位子让给接班人。

三、家族企业传承必须正视六大障碍 目前国内家族企业传承的障碍很多，广大家族企业主必须清醒地意识这个问题，我们认为，当下家族企业传承主要有六大障碍，必须高度正视。

一是企业主不愿让位。企业主有计划地让位放权是非常必要的，第一有益接班人树立权威；第二可以留出充足的考察时间，以便进行接班人调整；第三可以客观公正地对接班人选择，避免不可挽回的损失。不愿让位的企业主会有多种借口：有的说企业离开我不行，没有人能像我一样管好企业，他们的管理水平比我高才行，他们想改变企业的经营方式；有的说，我认识的很多人退休之后很快就死去了，我不喜欢养花种草，我没有地方去；还有的说，没有企业我毫无价值，企业是我的主要收入来源，我必须留下来看护我的收入。

我们认为，不愿让位就是不想放权，企业主不想放权的深层原因有三条：对未来没有安排好、对接班人不放心、对权利过度依恋。研究发现，很多企业主不放手企业，是因为他们不肯面对自己内心的隐私，内心的隐私阻碍着这些人将企业传承下去。成功传承的企业主往往需要一个公正的董事会、和睦的家族委员会和传承顾问的帮助。

二是继承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是家族企业财富传承的首选。但在目前，国内家族企业有不少老板的子女不乐意接班。甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在家族企业第二代中不断蔓延，尤其在民营经济发达的江浙等地，这种现象已经呈普遍趋势，苏州一位富三代不愿继承家产自断四指的极端行为就足以说明问题的严重性。在金钱观、价值观以及家业责任感方面，这代人未必和父辈相同。一项针对浙江商人的调查显示，37%的下一代希望自己创立一番事业，45%的子女认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受祖辈的事业。

三是继承人的经历、阅历不足。尽管经商基因可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。有一调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质；茅理翔先生也认为：从传承角度看，家族企业能接班的优秀二代比例不到20%。基于此，未来不少年间，如何破解“富不过三代”的宿命，将是中国家族企业需共同面对的一项难题。

四是年老旧部不合作。作为老一代家族企业的高管，多数与企业主保持着紧密的合作关系，他们有的是企业主初创时的合作伙伴、创业元老，有的是企业主亲朋好友，共同特点是伴随企业发展而逐渐成长起来。不管企业是顺境是逆境，他们都紧跟企业主一起打拼，对企业的发展壮大有重大贡献。

但是在“职务决定利益”的情况下，高管即使明知自身能力不足或面临退休，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，甚至拉帮结派，极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制一切接班人选，往往不是因为高管对接班人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。

因此，在传承过程中，如何对待老一代高管，意义非凡。因为两代企业主的思维和行为模式的许多差异，会对老臣产生各自不同的影响，老臣对接班人或支持、或反对、或中立，都很正常。为了保证传承后企业高管团队的精干、高效和富有活力，制定良好的高管传承退出机制对企业的平稳传承极为重要。

伴随企业主让渡管理权与所有权，老一代高管的退出在所难免。但是，如果没有合适的“退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发老臣“内讧”。

弄懂家族企业传承的规律，就应该知道，只要是企业主决定让渡领导权，就一定会面对一触即发的企业内讧，退出机制就是一种未雨绸缪的制度保证。这样的制度性安排，使企业高管在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置，从根本上避免高管影响企业传承。

五是家族成员之间不和睦。家族企业一旦启动传承，就会影响所有家族成员及亲戚们的权力与利益。最常见的几种表现是：由于要实行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成员及亲戚受到影响，为权力和利益吵闹不停；由于实行接班人控股，几位水火不相容的子女把公司搅得鸡犬不宁；由于把企业所有权传给了不参与经营的子女，他们就很想知道：公司为什么不肯支付更高的红利，甚至质疑企业的基本决策；由于父母喜欢均分企业财产，平分股权通常会在孩子们中间引发极大的不愉快和冲突，几乎总是把企业变成孩子们的战场；由于不参与经营的子女对企业分配不满，执意要出售股权，公司回购股权过程中的企业价值评估也会带来不满和异议；„ „。

由于家族财富分割等问题往往会直接导致家族破裂又无法调和，中国多数企业主就不愿意讨论家族及企业财产的分配问题，直至要离开人世才不得不用遗书代替财产分赠计划，往往引发子女们的冲突甚至仇恨。经常会发生这样的事：埋葬了父亲之后，一家人来到律师的办公室，听候宣读遗嘱。随着遗嘱的披露，有人禁不住破口大骂：“这个老东西怎么能这样对待我呢？”显然，对遗嘱不满。东北有个孙氏集团就非常典型，父母遗书定产，导致兄妹争权、兄弟争利，家族破裂，无法调和，直至对簿公堂。所以，企业主在去世之前，就应该充分地讨论和解决这些分歧，否则，怨恨和冲突必定会伴随着过世而升级。

六是传承计划缺失。与传承研究机构和专家反复强调传承计划的重要性形成强烈反差的是，在现实的传承过程中，传承计划往往被国内大多数企业所忽视。近几年，茅理翔、郑敬普、程良越等传承顾问辅导一些企业做过传承计划;《中国家族企业发展报告》（2011.12.12）指出，在他们调查的企业中仅有6.7%的家族企业有传承计划。事实上，到目前为止，国内没有多少企业有一个较完整的传承计划，更缺少公开正式的传承目标和传承宣言。“顺其自然”的交接方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但却会给传承过程带来很多麻烦，理由有三：一是企业主有极高的威信，将仍然在很多时候被动地接受请示，并习惯性地作决策和管理，这必然会淡化接班人的作用，不利于接班人成长和建立权威；二是没有明确传承计划，接班人不可能接受有计划、有目的系统训练，从而延缓接班进程；三是由于没有明确的传承计划，家族成员习惯向企业主直接请示问题、寻求指示，习惯按过去的方式工作。基于以上挑战和任务，企业主有必要建立正式的传承计划，认真组织、督导并带头落实。

四、家族企业传承必须解决10大问题

我们认为，家族企业传承存在10大问题，包括代际冲突、传承计划、接班人培养和选拔、接班人团队建设、接班人导师、接班人控股（家业分赠）、元老退出、家族治理、公司治理和企业战略规划。这10大问题是任何一家中国家族企业都绕不过去的生死坎，必须逐一认真解决。

家族企业的传承过程应分为四个阶段，我们所说的10大问题就在其中。第一阶段是指传承启动前的准备阶段，必须解决两个问题，一是通过组织家族学习，统一思想认识、解决两代人的思维和行为冲突问题，二是动员家族、动员企业，组织传承事务小组，制定传承计划。

第二阶段是两代人交接管理权前的准备阶段，必须解决五个问题：一是选择和培养企业接班人，二是为接班人选择和培养助手即接班人团队建设，三是选择和使用接班人导师，四是确保接班人控股，五是制定创业元老的退出机制。

第三阶段是两代人交接管理权后的督导阶段，即在交接前做好交接后的防范工作，必须解决三个问题：一是制定基于传承的企业战略规划，二是设计家族宪法、完善家族治理，三是设计企业基本法、完善公司治理。

第四阶段是两代人逐步交接所有权阶段，即坐在董事长位置上的老一代企业主，按照战略规划、公司治理和家族治理的设计要求对站在总经理位置上的接班人实施指导、监督，若干年后，若无问题，即将董事长的位置让给接班人。

这里我们再具体说一下第三阶段的督导是怎么回事。企业主换代本身就意味着风险，不排除一些接班人无法胜任把企业拖垮的可能性，南方有一家食品企业，就是因为公司无监控、子女盲目投资而失败。

家族企业的传承应该分两步走，第一步先交接管理权，第二步再交接所有权。也就是说，接班人先接总经理的班，如何预防接班后的决策失误？按我们的意见，企业主交班前，要组织人员完善企业战略规划、完善家族治理和公司治理。

通过战略规划制约总经理偏离企业发展方向，不能让他想干什么就干什么。通过公司治理，界定总经理、董事会及股东会的权限，以制度规范制衡总经理滥用权力。通过家族治理，保证家族和睦，促进家族成员与企业的沟通，家族可以通过家族信任和承诺，有效地督导总经理合理用权。

第三阶段必须在交接管理权前完成这三个问题的文字资料，若由接班人牵头来完成这三项工作，经反复讨论达成共识，意义就更大了。总经理接班后，董事会应有专门机构和专人负责制定督导计划，并按计划要求实施监督、检查。

五、家族企业传承必须要有好的外部顾问 我们曾经在很多场所都公开宣传，家族企业的传承一定要聘请传承顾问，为什么？道理很简单。第一，传承是两代人的共同使命，而代沟的客观存在，使没有共同创业的两代人很难沟通，如果没有顾问参加，连传承计划都难制定；第二，接班人的培养过程很长，每经历一段工作，都需要一个导师，那么，整个培养过程就需要一个总设计师或称总导师，这个人由传承顾问担当最好；第三，一般家族聚会很难，必须有一个外来人引导、协调，传承顾问是最合适的人选了，从长远看，还可以协助制定家族成员议事规则，以保证家族长久和睦兴旺。

企业主往往都比较霸道，听不得不同意见，喜欢凭着自己的印象和个人的好恶标准，给子女分配资产、安排职务；按中国传统文化的习惯，父母都不想偏着哪一个子女，在分割企业财产时也搞“诸子均分”。更有甚者，企业主自以为是，认为财产计划是家事，自己满意就可以了，甚至一次性确定了财产计划，就马放南山，有什么变化都不修改。如此等等，父母幻想子女能实施共识管理，结果使公司运行陷入僵局。

企业主自己对制定财产计划不熟悉，又舍不得花费，结果还做错了，引出一大堆不必要的麻烦。设计财产分赠计划，没有什么能够代替一流的传承顾问建议的价值。当你舍不得花钱还做错的时候，你就会明白传承顾问建议的利益和延误时机的代价。

管理咨询是做事，传承顾问首先是做人，请传承顾问，既要解决企业的问题，又要解决家族的问题，顾问的人品比什么都重要。

六、家族企业传承应该得到全社会重视

改革开放30年，中国家族企业创造了中国经济和社会繁荣，未来中国要全面实现小康社会，要成为世界强国，还需要家族企业发挥更加巨大的作用。这是一个不可逆转的时代潮流。所以，家族企业的传承不仅仅是企业自身的事，更是民族昌盛、中华复兴的大事。

近两年，在国内公开报道的有这样两组数据。一组来自欧美的研究表明，家族企业第一代能顺利传给第二代的只有30％，能传到第三代的约10～12％，能传到第四代的就更少了，仅为3%；另一组来自国内家族企业的研究表明，目前中国家族企业主年龄在55岁左右的有300万人，如果按65～70岁交班退休，当下中国已经有近300万家族企业迎来交班倒计时；将这两组数据放在一起思考，这意味着在未来的10～15年，进入交班进行时的中国家族企业将会有200多万家被淘汰。多么可怕！所以说，传承问题将成为中国家族企业可持续发展的一大危机，必须引起全社会的高度关注！

茅理翔先生曾经对中国家族企业的二代做过分析，他认为家企二代整体素质还是比较好的，从小就在企业家家庭长大，也感染了一些创业的基因，但从传承角度看，家企二代成长现状不容乐观。他认为有强烈的使命感、责任感的优秀二代，有的已经接班，有的不仅已经接班，还创造了很好的业绩，但这部分人的比例不到20%。

茅理翔先生还认为，把二代培养成优秀的社会主义事业接班人是摆在我们共产党人面前的一个重大社会课题。所以我们要对这个群体高度重视。他在《关于每年开展万名民企二代培育工程的建议书》（2010.6.12）中指出：把二代培育成新一代民营企业家，是第一代企业家的心愿、社会的期望，也是我们共产党人义不容辞的一项责任。”

我们支持茅理翔先生的建议，以实际行动参与民企二代培育工程。根据这几年研究的经历和体会，深感中国家族企业若要顺利传承，应该而且必须得到全社会、尤其是党政高层的支持，所以，我们认为：

1、从国家繁荣、民族昌盛、中华复兴的角度思考问题，党和政府的重视非常关键，浙江省领导、江苏省委组织部都曾经有过意见和行动，但远远不够。党委组织部，应该从中央到地方都有专门部门归口管理，加强舆论导向和宣传，提供政策性支持。

2、发挥全国工商联及相关社会组织的作用，扎扎实实地组织传承应用研究，在各地都树立传承标杆，以标杆的榜样作用，带动当地家族企业有计划、有步骤的稳步推进传承。

3、各级党校、大学商学院、管理咨询培训机构有条件的都要参与其中，着重培养一批适用的传承顾问，同时为管理市场化的企业培养适合的职业总经理。

4、各地企业家俱乐部已经初成气候，作为企业家自己的组织，把传承作为重要课题进行学习、讨论、研究，以“私人董事会”的形式推动传承企业与企业之间互助，会有非凡的意义。

5、鉴于当下国内广大家族企业对传承的认识尚处于初级阶段，对企业传承的宣传特别重要。我们认为有三个渠道：一是通过各地中小企业服务中心、工商联，或者地方党校、培训机构、企业家俱乐部，举办2-3个小时的公开课，让企业家们了解传承成功的充分条件和必要条件;二是通过各大学举办的总裁班或者EMBA班，准备1-2天的课程，进入班级课程体系；二是在各大学、各地培训机构、各企业家俱乐部举办传承专业论坛。

6、企业主要高度关注传承顾问的作用。传承顾问首先要帮助准备传承的企业做一个切实可行的传承计划，并能指导计划实施进程。俗话讲，清官难断家务事，如果不能帮助家族企业 “处理家务事”的顾问，建议不要上岗。

鉴于中国家族企业的发展历史极为短暂，家族企业传承研究尚处于起步阶段，大多数家族企业的传承是在“摸着石头过河”，没有可以普遍认同和仿效的经验和规律；由于中西文化差异，也不能直接照搬照用西方的研究成果和实践经验，因此，中国家族企业传承的应用研究和教育成为迫在眉睫的重要课题。

为此，我们课题组愿意向社会公开提供我们的研究成果，也希望与国内外的家族企业传承专家及企业家合作，给中国家族企业传承提供解决方案，帮助广大企业主预防和解决传承过程中遇到的问题，因为，提高中国家族企业传承成功率是我们课题组的历史使命。

（2013-10-17）

参考书：

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中国家族企业发展报告 中信出版社 2011-12