宋林：华润的人力资源管理之道

第一篇：宋林：华润的人力资源管理之道

宋林：华润的人力资源管理之道

华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。

TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。

宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。

宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育自己的竞争优势。我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人要身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。要对经理人提出更高的要求，使华润文化的核心要素内化为每一个经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。”

第二篇：华润陈新华宋林行动学习讲话

万东医疗行动学习参阅资料

不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展

——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言

（原）【编者按】(原)2006年，华润集团的各项业绩指标都取得了新的进步，可以说，又是一个丰收年。但集团上下并没有沾沾自喜，而是审时度势，继续认真找差距，时刻不忘风险防范，警惕决策失误。2006年12月10-11日，华润集团高层战略务虚会在珠海召开。陈新华董事长作了重要讲话。通过对六家中国企业的决策失误进行点评，他强调：我们不仅要向标杆企业学习，也要从失败企业的教训中学习。这次务虚会，就是要从他们的失误中悟出一些道理，研讨制定什么样的规则和方法，才能减少决策失误，实现又好又快地发展。

一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。

集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三

九、春都。

有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。

以上六家企业的问题，概括起来，可以看到它们的症结： 顺驰——志大才疏（轻、狂）；

普马超市——没有核心竞争力的过度扩张； TCL——盲目“走出去”； 中航油——风险失控； 三九——“一个人说了算”； 春都——过度多元化。

中国企业失败的例子很多，外国也不少，仅2005年就共有安然、宝丽莱、世界通讯、安达信等257家上市公司破产，总资产达2587亿美元。失败企业的原因都很相似，大都是败于决策失误（产业决策失误、人才决策失误、制度决策失误）。

1.行业决策失误；

大多数企业败于盲目扩张，少数败于成长乏力。从实践结果看，企业饿死的少，撑死的多。行业决策失误表现在盲目扩张,轻率决策。刚做对一两件事，就把偶然当成必然，把初期成功当成永远成功，认为自己无所不能，无所不会。心态摆不正，决策就容易失误。错误的行业决策一旦形成，损失就会很大。厉以宁教授曾讲，投资如注水，如果项目本身是漏斗，注再多的水都不够。我们的房地产、电力、食品加工、燃气、纺织等各个行业，都要避免项目漏斗问题的出现。

2.人才决策失误；

——选人、奖惩标准不当。

选人，要及早发现他行还是不行（用什么方法）。奖惩标准也要区别对待，对做出特大贡献、巨大贡献和有贡献的人应该有区别地给予奖励，让他们的安全感更强。干得不好，就应该差。连小偷、乞丐们都讲破除大锅饭，何况我们？ ——不讲包容，偏激，不讲团队精神。

人事不相宜。比如，华润有些下属企业虽然不够一级利润中心级别，但也有几亿、十几亿资产，需要管理几百甚至上千人，如果没有标准，考查不全面，不认真分析比较几个候选人就随便找一个没有经验（行业、管理）的人去作领导，这显然是人事不相宜的做法。最后不但是企业的损失，对当事人本人也极不负责，甚至是害了他（这种例子还少吗？）。

要继续大力推动全集团的“行动学习”。因为“行动学习”是“在行动中学习，在学习中行动。”它的出发点就是实践，它的结果就是要有业绩。业绩包含三个方面内容：①经济指标；②能培养人；③创新管理方法和生意模型。所以说“行动学习”是创造优秀业绩的好工具。要把“行动学习”的好坏作为经理人使用的重要标准之一。3.制度决策失误；

失败的企业，大多是随着规模扩大，人员增加，企业管理开始陷入混乱，最后失去控制，快速走向崩溃。管理架构、组织架构、执行力跟不上，缺少科学的考核指标，这些都是制度问题。

例如，我们一直在探索怎样考核才能比较准确。不能只看一两年，也不能过分强调个别指标。要综合考虑净资产回报率、投资回报率、净利润、现金流、市场占有率等等指标。考核的方法要科学、要制度化，各部室要加强这方面的研究，逐步摸索出一套好办法。

总之，决策失误、管理失误带来的损失不亚于贪污受贿，决策失误比腐败还可怕。

要认真对待失败的原因，防止一犯再犯。特别是要防范突出个人、有规则不执行、缺少监督这三个方面。

越是过分突出个人，企业失败的可能性就越大（很多例子可以证明）。这不仅是一个思想方法、工作方法问题，实际上也是一个世界观的问题。

一切皆有规则，有规则不执行，连佛门都会不清净。很多寺庙对香火钱都有一套管理办法：开箱时三个人监督，每人数一遍钱，晚上一起到住持处汇报，签字，互相监督。否则难免个别和尚就会从中做手脚，今天偷点，明天拿点，积少成多。有了本钱，还了俗，娶媳妇，做生意的，也时有发生。华润一定要规则（制度）第一，友情第二。要坚决执行规则（制度），要有人监督。我们有很多教训，都是管理不到位、缺少监督、有规则不执行造成的。但是跑得了和尚跑不了庙，谁做了坏事，最终都会露马脚的，最后都会有人找上门算账。所以说，制定规则重要，但更重要是执行规则。我们一定要完善“执行规则的规则”。各级经理人要模范执行规则。

傅雷先生给儿子傅聪的信中说，我希望你先做人，然后再做艺术家，此后再做音乐家，最后才是做钢琴家。这是一个人成材的顺序，事业成功的顺序。我理解首先是学会做人，再有就是要求他知识面广，要有厚重感。我们的务虚会，就是要学习更多的知识，理论联系实际，深化我们对客观事物的理解，增加厚重感。我们不但要对别人成功的经验有兴趣，更要对别人失败的教训情有独钟，失败乃成功之母。

我们要把别人的失败，看成是自己的失败。钱钟书先生说过“有些事情，要闭着眼睛才能看清楚”。不能光干不想，要有感悟。我们或别人的这些失误，归根结底是主观与客观的脱离。这实际是一个方法论问题，是思想方法、工作方法、世界观的问题，是一个哲学的命题。

首先，我们要正确认识自己，认识客观，认识内因和外因。对自己没有正确的认识，就会自认为处处比别人高明，以为干好了一件事，干什么都会无往不胜。

第二，要讲团队精神。最重要的是清醒地知道自己在团队内的角色定位。

第三，要实事求是，认真进行调查研究，不搞八股。华润的万家实践证明，土八股、洋八股都不行，要结合实际（自己的条件，客观环境）才行。

最后，是实践的观点。评价一个人和事，什么是正确的，有多少是正确的，一定是由实践来检验的。一些极为重要的决策，不是短时间就能看出对和错的，往往要从一个历史阶段去看。人的作用、规则的作用、战略的作用，都要经过实践这一关。

国有企业改革也是一个实践过程，成败得失要放在历史阶段才能看清楚。有人说，私人老板才会有责任心，才容易成功。但我们看到失败的企业中，有很多是民营的，私营的，自己有股份的。比如顺驰，孙宏斌有40%，高管占5%，不是也没做好吗？所以，不是一股就灵，即使企业是自己的也不一定行，特别是大型企业。企业能否持久发展最终还是要看战略是否正确、管理是否科学、人才成长的环境是否良好、能不能与时俱进、有没有优秀的企业文化等。

总之，还是老话，“一步一回头”，这是屡试不爽的好方法。

有两种类型的人：一种是向内发展，关注思想、知识、能力、做事做得怎么样，要求自己严格，标准也高；一种是向外发展，主要关注影响个人发展的事，关注职务、待遇、个人威信、面子等等。我们都是凡人，有各种想法是正常的。但作为企业领导人，特别是作为华润的重要领导人，我们希望一定是以向内发展为主。

我们正在努力，逐步形成一个好的环境——利于成长和能做成事的环境，通过各种行之有效的方法（务虚会、研讨会、行动学习），沟通情况，共享信息，群策群力，共同提高，弘扬企业文化和企业精神。如果我们能逐渐营造一个好环境，华润集团将来就是差也差不到哪去。否则，好也好不到哪去。

大力推动行动学习

——陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话

去年十月份，第七次高层培训结束后，集团成立了项目管理行动学习领导小组，由乔世波、王帅廷两位副总负责。这个组织成立后，在常熟电厂召开了第一届工程项目管理行动学习经验分享会。常熟会议是行动学习一个很好的发动，这次会议我们要分享的几个案例以及要讨论的问题，不少是常熟会议后推动的结果。

我今天所做的导入发言也是行动学习的结果。为开好这次会议，我们两个月前就开始准备了。二十几天前，我们在北京，整整花了三天的时间，听案例介绍、分析案例并对案例进行完善。在这个过程中，我自己对行动学习迸发出很多的想法。然后我带着这些想法，用了将近十天的工夫，跑了四个地方，对将要在分享会上介绍案例的几个企业进行了现场调研。第一，我想看看他们说的和做的是不是一致；第二，我也想听一听，大家对行动学习究竟是怎样理解的，行动学习是如何激发员工干劲和解决问题的。近十天的调研归来后，我先前对行动学习的那些想法更加丰富了。我今天的导入发言，实际上就来源于这些行动学习亲身参与者的体会，我只是把大家说的话整理、归纳并加以提炼。通过不断讨论、不断补充、不断完善，我们对行动学习的认识会更准确，更深入，更具操作性。这个认识过程本身就是行动学习的结果。

一、华润集团为什么要大力推动行动学习？

◇“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好 ◇必须迅速提高各级领导的管理水平和才干

◇实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的有力工具

到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。

比如华润雪花啤酒，王群现在要管理四十多家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。

那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。

我想人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好——他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。

二、行动学习的主要特点

第一，在行动中学习，在学习中行动。◇“行动学习”有强烈的实践性 ——不是沙龙，切忌空谈 ——不是做给别人看的 ——不是武装嘴巴

◇“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者

行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。

行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。

总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。

第二，行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。◇问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题 ◇差距就是问题 ◇问题就是目标

行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的影响也会越大。

树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题——如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。

第三，群策群力。

◇通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境

◇在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧

群策群力是行动学习的主要方法。通过订立学习契约——没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。他说：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，„一定要没大没小，没上没下‟。当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？领导不是领导了，怎么可能呢？”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。

大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。第四，持续性。

◇“行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程 ——大的困难变成若干小的困难 ——大的问题变成若干小的问题 ——突出重点，先易后难，循序渐进

◇把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化 ◇解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程

行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。

为什么说我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。

持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制。

第五，重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。

◇行动学习是一个系统的解决问题的工具。“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型

行动学习是一个系统的解决问题的工具。公司业绩提升只是个必然的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采用一般的管理手段解决问题有显著的不同，一般的管理手段问题解决它就止步了。行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、影响更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的发展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。所以，其深层的目的、重要的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。

我到很多企业跟他们讲，你的成果固然重要，但是你这个成果背后的东西才是最重要的。由行动学习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？得到了哪些提升？这是最重要的。我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会发展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作方法的问题。思想一致，执行就变得简单。

第六，加速团队建设。

◇“行动学习”依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长 ◇“行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了

行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室。通过行动学习，把团队成员拉到同一个平面想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能很大程度地解决这样的问题。在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。

行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。五丰上食的员工说，我没行动学习之前，“让我说我都不说”，行动学习中慢慢的变成“让我说我就敢说”，现在已经变得“你不让我说我都想说”。行动学习加速了团队沟通和融合的过程。我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。与人为恶，才背后说呢。不要钻研人事关系，人事关系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。所以我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法就是“讲在当面”。要钻研怎么干成事，在干成事的过程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清楚了。常有人找我，反映谁谁这个事、谁谁那个事、这个事谁谁整我的、那个事谁谁又怎么对我——每次我都跟他讲，我到华润来，如果不抓华润的发展，就抓人事关系，华润总资产不会到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，如果我要只关注人事关系，就成170亿了。所以我跟大家讲清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。

我这次调研了四个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。谈话都是一种很坦然、很自然的流露。在五丰上食，原来说五丰行人员和上海这边有什么矛盾，但是通过座谈，我觉得大家都是很讲道理的人，在一个正确的原则下，都是能够统一起来的，为什么不这样做工作？为什么非要加深这种裂痕呢？在阜阳电厂，我也印象特别深。这个项目是一个被称为“三不看好的项目”——一个不被看好的地方，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特别乱；一个不被看好的时间段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自政府，对电力专业基本是外行。大部分管理团队成员没有项目建设经验。怎样能把一个三不看好的事情做好？行动学习所营造这种什么都敢说、年青朝气的氛围起了很大的作用。凡是搞得好的业务，都是市场化程度高的，那个大锅饭残余多的就较差。我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，而主要是看你能否持续发展和进步，行动学习就是保持持续发展和进步的重要推动力。

第七，一把手是关键。

◇“行动学习”就是从找差距入手，差距就是问题，问题就是“行动学习”解决的目标（内容）

◇一把手如果不能主动找差距，群众谁敢真正找差距 ◇不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处 ◇“行动学习”中一把手的心态 一是欢迎别人超过你 二是鼓励别人超过你 三是别人超过你，你欣喜若狂

行动学习是从找差距入手，差距就是问题，问题就是行动学习解决的目标。如果一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？因为一找差距，一分析原因，它一定会涉及到一把手。这个单位搞得好不好，主要是一把手的责任。华润集团搞得不好，绝对是我的责任，任何单位都是这样的，谁都跑不了。所以说，一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。一把手在行动学习中信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大。

行动学习中一把手的心态应该是：一欢迎别人超过你，二鼓励别人超过你，三是别人超过你，你欣喜若狂——因为你终于可以放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己可以干那些新产生的更需要你干的事了。下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续发展。一把手的这种心态，就是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。对一把手的要求要非常严格。我希望将来党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容——行动学习是怎么搞的？为什么没搞好？是他心态不对，还是没掌握好方法，还是其他什么原因。以考核的方法引导和激励一把手做好行动学习，真正将一把手重视落到实处。

行动学习的这七个特点。我一开始也只想到两条，慢慢的在做的过程中逐渐积累的，你会发现，体会加深了，记忆才清楚。

三、集团党委、董事会对推动行动学习的要求

这次来的各单位都要开展行动学习，要统筹安排，分步、分期进行。一把手要重视，认真组织，积极参加，身先士卒。我总想鱼和水的关系，一把手如果是鱼的话，你的团队、你的部属就是水，鱼一离开水就干死了。你的思想、你的特长只有投入到团队里头，才能发挥和展现出来。行动学习让我们鱼水交融，相得益彰。培训中心要有计划，有重点地指导。集团会告诉你，哪些公司你必须要参加，哪些阶段很重要你必须要参加，并且随时总结，提出建议。一年以后，还要再开一个经验交流会，对行动学习要反复抓，反复推进，坚持下去，成果无限。

在这样一个激烈的市场竞争中，有不少看来不可克服的困难，我们有什么高招，靠谁，想了半天，靠谁都不成。我们只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以这样说，行动学习就是这样一个提高自己，拯救自己，解放自己，创造自己未来的好方法，希望大家很好地实践它。谢谢!

宋林总经理在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的关闭讲话

我代表集团对三天的经验分享会做一个小结。讲三个方面，第一，全面回顾一下三天的研讨过程；第二，本次研讨会的启示；第三，部署下一阶段工作。

一、研讨会回顾

1、本次会议目标有三个：

◇推动一级利润中心层面及具体项目的行动学习； ◇重点总结使用行动学习推动工程项目管理的关键要素； ◇制定行动学习阶段性成果验收的标准。

2、研讨会的逻辑

第一天上午董事长导入讲话，确定研讨重点和研讨方向，这是一个提出问题的过程；接下来分享了华润常熟电力工程项目管理评价模型和华润电力控股推动行动学习经验，这两个讲的是管理工具开发和管理方法变革的过程；第二天我们分享另外三个案例，主要是华润锦纶、无锡华润燃气、五丰上食三家公司，这三个案例围绕“成本效益”问题，在解决具体问题的过程中，促进了并购整合和团队融合；最后一天，通过华润置地持续推动行动学习案例的分享，我们认识到行动学习是非常有效的组织发展工具。最后，我们制定了行动学习项目验收和评比标准，制定标准的过程中，系统思考了行动学习的作用及关键成功要素，并进行提炼和升华，研讨会达到一个很高的高度。

3、陈董导入发言的要点 ◇为什么要大力推动行动学习？

集团下一步“再造华润”的战略目标要求又快又好地发展，不光快还要好，有质量，这向我们各级管理人员提出了很大的挑战；我们目标大，决心大，困难也大，但是再难再艰巨也要顶上去。我们必须尽快找到正确的思想方法和工作方法，提高我们的管理水平，领导水平，迎接挑战，实现公司目标；抓住关键机遇，走对关键的一步，不仅要有高涨的工作激情，更要有切实可行的方法和正确的途径，这个是过往几年我们集团总结的经验。肯干，非常想干，不等于能干；非常想干，不会干，那是蛮干。正确的方法是一个非常重要的保证，行动学习正是我们华润集团经理人重要的思想方法、工作方法。◇行动学习的七个特点

＞在行动中学习，在学习中行动（实践性）； ＞紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题； ＞群策群力； ＞持续性；

＞重要的目标是思想方法和工作方法； ＞加速团队建设； ＞一把手重视是关键。

4、案例分享

本次研讨会我们分享了：

＞华润电力整体开展行动学习的做法； ＞华润置地北京公司持续推动行动学习的经验；

＞烟台华润锦纶、无锡华润燃气、五丰上食运用行动学习解决企业实际问题的实践； ＞华润常熟电力运用行动学习开发项目评估模型的尝试。

5、主要成果 ◇进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识

首先，行动学习与日常管理手段存在区别：选题，解决方法，涉及的范围，深度和广度，关注的重点，这些都是跟日常管理工作面所不同的；

其次，行动学习可以与日常管理相结合起来。日常管理可以借鉴行动学习法的一些方法、工具，而行动学习的成果也需要通过日常工作去执行和落实、去检验；

第三，经理人需要控制自己的强势的欲望，要启发大家的智慧，要接受专业化的培训，提高催化效果。这里有两层意思，一是折射出行动学习要有一个文化基础：没有一个谦虚、反思，勇于找差距的经理人，是很难把行动学习推下去的；二是要求我们的催化师，这个催化师可能是你总经理，也可能是你的一个培训经理，必须具备两个素质：专业和熟悉业务。所谓专业，就是要熟练运用行动学习的方法的培训技巧；熟悉业务，就是要对所在单位业务运行的情况相当了解。因为我们行动学习是解决我们企业中重要、困难、复杂的问题，你要是对企业的运作不熟悉，单纯从培训角度来讲，你是很难做好的；

第四，只有将行动学习的成果转化为制度，融入流程才能够固化，才能具备自我完善、自我修复、自我管理的能力。这是真正的行动学习的一个落脚点，我们学习的目的是什么？大家提到过，学习的真正目的是提高个人和组织的能力，如果把常熟经验仅仅是当做经验，它不能向二十二个电厂或未来在建的十七个电厂去复制的话，仅仅是一个电厂有成熟的管理，降低成本的能力，不能成为组织能力，它不能成为组织的竞争力，它有什么用呢？所以说，这是非常非常重要的，这一点董事长在过程中强调过多次。行动学习的成果必须转化成企业的组织能力，它能够把管理的经验向制度化、流程化复制，能够使得不光是一个常熟电厂能够降低成本，而且能够让华润电力所有电厂都能够降低成本，按照最佳实践的方法去推进，把行动学习成果变成我们组织的一种能力，这是非常关键的。

◇增强了开展行动学习的信心，有更多的单位愿意用行动学习的方法解决实际的问题； ◇初步积累了一些开展行动学习的经验，为进一步推广行动学习奠定了基础。实际上这几天我们自觉或不自觉的，在不断地使用行动学习的工具。◇初步明确了我们选题的标准；

◇初步制定了评估和验收行动学习项目的标准，这个标准是非常关键的，如果你达到了，基本上你的行动学习的成果已经达到60%到70%了。

二、启示

下面这些都是在大家不经意的时候说出来，把这些话串起来,就是对行动学习的一个完整的理解。非常有价值，非常宝贵。从另外一个角度讲，通过这些语言你就看到行动学习有多大的威力，不需要再说教，不需要再硬推，这种启发式，这种源自心灵深处的一种理解，它的这种影响力，爆炸力和对执行力的推动，比简单的一个报告不知强多少倍。我们一起分享：

“行动学习解决了思想方法和工作方法的问题，思想一致了，执行就变得简单了”； “员工过去是领导手脚的延伸，通过行动学习，变成领导大脑的延伸”；

“行动学习的普遍开展，使企业具备了自我管理、自我组织、自我修复和完善的能力”； “行动学习发掘了员工的智慧和创造力，是企业建立可持续竞争优势的源泉”； “行动学习解决的是大家日常工作中遇到的实实在在问题，能够提升我们学习的能力和工作的业绩，能够点燃我们的工作热情，增强每个人的使命感”；

“行动学习促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升了企业经营管理水平”； “行动学习使团队成员之间有了同理心，产生人同此心，心同此理，心往一处想，劲往一处使的效果”；

“在行动学习的过程中，每一步都是平凡的，但积累的成果是不平凡的”；

“过去管1、2个项目还能应付，现在摊子大了就管不过来了，有了行动学习的方法，心里就踏实了”；

“一把手在行动学习中很重要，信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大”；

“问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题”； “学习成果必须转化成制度和落实到行动，才能真正推动公司的发展”。

三、下一步工作

集团决定从这次会议开始，在各级利润中心大力推动行动学习，并成立行动学习领导小组，陈董任组长，我任副组长，成员有乔世波、王帅廷、刘燕杰，由人事部具体负责。

1、这次会议的内容精神，各利润中心会后要尽快传达到各个层级，本次研讨会案例提供单位要迅速在本系统内进行案例分享；各级利润中心一把手要高度重视，积极推动。

2、各个利润中心要全面启动行动学习，集团将根据不同行业，不同机构，不同特点，分期分批地重点组织推动，各利润中心在10月底以前要向这个小组提交你们推动行动学习的具体计划，具体步骤。不一定全在各利润中心的公司层面，可以选择公司下面具体的一个厂、一个单位，但是一定要选关键问题。

3、各利润中心要运用行动学习扎实推进成本效益的巩固工作。集团在年初确定今年和明年是集团的成本效益年，在成本效益年里面为什么讲这个事情？成本效益实际上是提高我们组织能力的一个主题，不能简单的从字面去理解成本效益，扎实推行成本效益工作，行动学习是非常好的学习方法。

4、面临下一个“再造华润”的要求，集团的高管层也要带头，在十二月底前启动行动学习，重点研究哪些问题是困扰着我们未来增长发展的关键问题。

5、集团初步计划在明年十二月底前，要举办两次类似今天这样的经验分享会，来促进企业与企业之间就开展行动学习的方法、过程、成果进行交流，相互促进相互学习，达到一个共同成长的目的。这种经验交流会，是一种传播和推广经验的有效形式，是集团内把个体的、零散的经验变为组织财富的有力工具，作为在实践中探索出来的形式，它已经成为集团实行行动学习的非常好的方法。

集团行动学习领导小组，将对各利润中心的行动学习成果进行评估和验收，我们有了初步的标准，人事部会将这个标准细化、再推广、再征求意见，然后形成并运用这个标准。集团会制定出一些奖惩的措施，激励大家。奖惩不是目的，推动行动学习的开展是我们的目的，要积极采取组织主动的措施，对行动学习的结果进行固化，将好的经验和做法形成公司运作流程，转化为公司能力，成为持续改善的新起点。这句话非常重要，这实际上也是我们讲的，成本效益年实施两年后想干什么，我们真正核心的目标，就是希望通过行动学习，能够使我们这个组织建立起持续改善自身成本或提高组织效率的能力，这是我们最终的目标。

本次研讨会的成功举办，与参加行动学习的利润中心的努力密不可分，与集团项目管理领导小组和人事部培训中心的积极推动密不可分，在此予以表扬。

注：上述资讯未经当事人审阅。

万东医疗“行动学习”活动领导小组办公室收集整理

2007年4月19日

第三篇：留住精英 中小企业人力资源管理之道

在业界内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！”

其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场人脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。

我们发现，越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才，甚至对人才的认识仅仅停留在口头上。相当部分的中小企业在销售人才管理方面存在着一些具有共性的问题。这里将部分中小型企业销售人才管理的现状，较为突出的，具有代表性的问题一一列举出来，以供探讨。主要有以下几个方面：

销售人才是企业战略的一个部分

许多企业的营销人员感叹到：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的象“长白山”。这说明，许多企业为了完成销量、在市场立有一席之地，对销售人员的需求、管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。

还有很多中小企业在进入市场初期时，采用人海战术攻击市场，的确取得很好的效果。当当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素，大量裁员，甚至拿销售人员开刀。这种“纯销售指导”管理模式，已逐渐跟不上企业的发展步伐，甚至成了制约企业进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。

销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但你有没有想过，他们紧接着就可能为你的竞争对手卖命。这些为你打江山的兄弟太了解你了，当他把你看做敌人时，你可能会死得很惨。

这样的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相饽，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。

如何选择销售人才？

2001年笔者在为几家企业提供服务项目的过程中碰到过这样情况：在以往的企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高，各方面综合素质都比较好的人才，通过过五关斩六将千辛万苦好不容易进入了企业之后，却没有表现出应有的能力出来。对此企业深感困惑，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有一个统一、明确的概念。

例如；对营销经理这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是企业应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质、履历等为框架，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的“人模”标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。

相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是：

1、对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。

我们的企业老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要本科学历，有中专就足够了。你请来一个本科生，工资要开得高，他还认为是大材小用，何必呢？

给企业提一个醒：根据需求找人才，人才根据岗位需求来定。不是是人才就要，要来又用不好，那才是傻子所为呢！

2、是对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。

这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货就急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。

你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？

相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！

3、由于企业目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才(特别是销售人员)的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来做为依据。

用人情栓住你的销售人员

企业的效益好时激励政策的随意性也大，企业主凭借自己的感觉大发奖金，不注重形式感。结果有的员工拿到奖金非但没有荣誉感，还不断怀疑自己拿的够不够多？反过来，一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道，直骂老板不仗义。

这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。事实上，在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。

多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。

事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。

如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取„„这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。

销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。

培训，也是给销售人员的福利

我们在招聘销售人员的时候，经常还会遇见这样的情况，应聘人员总是很关心公司是否会为员工提供培训机会。对培训的关心有时候仅仅比对薪水的关心程度低，看来一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他整个职业生涯的影响。

而我们在为企业进行营销咨询服务的过程中，我们也遇到真样的事情：一个企业的营销经理，他竟然至今仍然把培训看作仅仅就是学习如何卖东西。可见，连企业中层骨干对在培训上的认识如此之低，其他的专项培训就可想而知了。

培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段。同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感。通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格的要求，使个人和企业双方受益。

对企业员工的培训和开发的认识不足主要体现在：

1、企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划，对销售人员的培训需求不甚了解。

这样的事情在我们的中小企业特别多：很多企业对销售人员进行培训，但并没有仔细研究老销售人员和新加盟的销售人员对培训需求的不同。结果一刀切，很多内容老销售人员都听过很多次了，他们真正的需求有没有得到满足。企业既浪费了钱，培训效果也差。听过很多次的东西谁愿意听？而培训是企业纪律，要打考勤，你说老销售人员能认真吗？他们不认真的态度肯定要影响新员工。

所以要针对不同的销售人员做好完善的培训计划，培训的效率才能有真正是提高。

2、在培训的对象、内容的确定，方法的选择方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教会员工具体工作的技能为出发点，殊不知销售人员的进步与企业整体素质的提高还涵括了企业文化、职业道德、专业知识以及积极向上的工作心态等内容。

比如一个企业请来专家为自己的企业文化进行定位，并做了认真的设计。结果呢？我们的销售人员连企业的宗旨是什么都不知道。不相信，你明天对你的销售人员进行一次突击性考核，有一半人不知道根本不要奇怪。因为，我们很多中小企业整天忙着产品推广，没有意识到企业文化要向员工灌输，甚至那只是对外公关的问题。这样的企业哪里有向心力呢？

3、无法为企业员工的个人职业生涯规划提供完善的帮助和辅导，使企业在整合销售人员对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面缺少了有效的管理手段。

如果我们的企业树立一个观念：培训，是企业给员工的福利！这是不是可以“一箭双雕”，既加强了销售人员的业务水平，又提高了销售人员对企业的忠诚度。

科学到位地进行绩效考核

我们经常会听见销售人员满不在乎地说：考核，还不是领导说了算，爱怎么评就怎么评！大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度(那可关系到他们的切身利益)，我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。

对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。

因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。

既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。那么如何解决上面的问题呢？

首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。

其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排；

第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。

这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。

同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：2012年企业人力资源管理致胜之道

培 训 目 的本课程专门为人力资源总监、人力资源部经理、总裁办主任、薪酬主管、招聘主管、培训主管、人力资源部门其他工作人员、部门经理助理、其他部门中高层管理人员设计，目的是提升人力资源管理专业能力，成为企业发展中人才培养的得力助手，帮助公司提升业绩，提升人才方面的竞争优势，取得事业更大成功，成为老板的“左右手”，塑造企业战略的核心竞争能力。

中小企业人力资源管理致胜之道------破解中小企业人力资源管理困局 举办时间：2012年05月10-11日深圳

2012年05月24-25日上海2012年06月07-08日北京2012年06月14-15日深圳

2012年07月05-06日上海2012年07月19-20日北京2012年08月02-03日深圳

2012年08月16-17日上海2012年08月30-31日北京2012年09月13-14日深圳

2012年09月20-21日上海2012年10月18-19日北京2012年10月25-26日深圳

2012年11月08-09日上海2012年11月22-23日北京2012年12月06-07日深圳

2012年12月20-21日上海

培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等

培训对象：人力资源总监、人力资源部门经理、人力资源主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管、招聘

主管等其它人力资源管理人员。

培训特点：世界500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升

主办单位：深圳市华晟企业管理咨询有限公司（华晟培训）

课 程 背 景

随着企业人力资源管理水平的不断提升，对人力资源管理团队的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇到以下问题，不清楚人力资源管理在企业中如何创造价值，对日常的岗位管理、岗位评估、定岗定编、薪酬设计、绩效管理、岗位族群管理、能力素质模型、招聘与培训、职业生涯规划、后备人才队伍建设等专业的人力资源管理缺乏系统的训练与正确认识，没有掌握系统的人力资源管理的工具、方法和技巧，不知道如何下手明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理人力资源部门。诸如此类的问题，都是每个人力资源管理人员都要面对的，如何把握正确思路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养、有效控制人力成本，提升企业在人才方面的核心竞争能力，更好的达成企业人力资源管理的目的。

课 程 大 纲

第一讲、人力资源部的使命、目的和价值——做“左右手”

一、现代企业中人力资源管理的职责、使命、目的和存在价值

二、人力资源管理体系概述

1.人力资源规划；

2.人力资源管理体系；

3.人力资源开发体系；

三、人力资源管理责任与权利

1.ARCPI权利模型

2.人力资源管理权利矩阵分布

实操演练：人力资源主管职业生涯成功之道

第二讲：人力资源管理人员的能力素质模型与建设

一、人力资源管理人员的能力素质要求---胜任力之路

1、能力素质模型基本概念

2、人力资源管理人员的能力、素质和知识要求

3、人力资源管理人员的能力发展路径与岗位图谱

4、人力资源管理人员能力素质开发

5、能力模型构建

6、素质模型构建

7、知识模型构建

实操演练：人力资源管理人员能力素质模型构建

二、人力资源管理人员沟通能力建设

1、沟通的意义

2、沟通模型

3、哈里视窗与沟通策略

案例实战：如何跟其他部门负责人沟通，PPT演讲技巧

三、人力资源管理人员解决问题能力建设—七步成诗

1、界定问题

2、分解问题

3、优先排序

4、分析议题

5、关键性分析

6、归纳建议

7、交流沟通

案例实操： 不断找总经理要求调换工作的老王

第三讲、人力资源管理——选用育留

一、岗位管理

1、部门与岗位设置

2、岗位分析与岗位说明书

3、岗位族群管理

4、定岗定编

案例：构建技术部门岗位管理模型

二、薪酬设计

1、岗位评估

2、薪酬策略

3、薪酬调研

4、薪酬设计

5、薪酬测算

6、薪酬管理制度

案例实操：如何设计rs公司的薪酬体系

三、绩效管理

1、绩效组织体系

2、战略解码与战略地图

3、平衡计分卡与指标分解的三种方法

4、绩效沟通与绩效合同书

5、绩效辅导、检查计划

6、绩效考核

7、绩效反馈面谈

案例实操：研发部门的考核

五、招聘与面试

1、招聘渠道建设

2、面试与面试题库开发

案例实操：人力资源主管招聘？

六、培训体系建设

1、培训课程体系开发

2、培训评估体系

3、培训讲师培养

案例分享：如何做一名优秀的培训讲师

七、职业生涯规划

1、后备人才队伍建设

2、在职辅导与导师管理体系

案例分享：华为的导师管理制度

讲 师 简 介

讲师介绍：欧阳少波

 教育背景：北京大学 工商管理硕士

 工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等

500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学员专业的提升  专长领域：组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等

 授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求做到观

念、思维和行为的改变

 部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心、中

石油华北油田钢管公司、中国石油西南销售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限公司等

 部分咨询客户：

－--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目

为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。

－--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目

为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权激励体系方案进行全面设计。－--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目

为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程和行为的标准化。

组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、绩效考核管理方案进行全面设计。-------------------------（本课程全年循环开课，提前报名优惠！如果您看到的开课时间已过期或不合适，请您来电咨询下期开课时间）

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：0755-86222415135-1093-6819敖老师

在线 Q Q：476304896（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排

1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；

2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；

3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。－—敏华控股有限公司

报名表

参加地点：北京深圳上海

参会人员：

公司名称：业务性质：企业规模/人数

发票抬头：：

①姓名：职位：电邮：联系方式②姓名：职位：电邮：联系方式③姓名：职位：电邮：联系方式④姓名：职位：电邮：联系方式主要联系人：：姓名：_______________________部门：___________________职位________________电话/手机：_______________________传真：________电邮：___________________付款方式：转账现金支票费用总计：￥元（共人参会）预定住宿：需要预定自行安排

（需要预定的请参考我司课程《确认函》中的住宿酒店信息）

第五篇：华润集团董事长宋林内部讲话（写写帮推荐）

华润集团董事长宋林内部讲话：成为企业价值创造的责任人

2013年11月12日15:43 核心提示：随着集团战略、业务、规模的快速发展，到了今天这个阶段，“财务”在这其中所扮演的角色越来越重要了，我们对 “财务”的要求自然也就不一样了。

随着集团战略、业务、规模的快速发展，到了今天这个阶段，“财务”在这其中所扮演的角色越来越重要了，我们对“财务”的要求自然也就不一样了。记得在2005年的时候，集团曾经提出，财务人员要成为“业务伙伴”。但是，今天我觉得“伙伴”这两个字太轻了。财务人员在经济组织里，与业务之间不只是简单的伙伴关系，而是要承担非常重要的责任。

在所有的中外企业中，CFO都是法定的高管成员之一，为什么？因为在整个价值创造的过程中，CFO都是经济组织中的关键岗位，是非常重要的价值创造责任者。财务总监应该毫不犹豫地承认，自己是高管团队成员，对业务的整个价值创造过程是有责任的，对整个团队是有责任的，对企业的发展是有责任的。而对于一般的财务人员来说，用财务语言和财务数字将企业完整的商业行为表现出来，也是有责任的。我们应该把财务人员在整个团队中的责任、定位看得更高一些。

通常来说，企业有两个价值链，一个是业务价值链，另一个是管理价值链，财务人员的重要职责就是将这两个价值链联系起来。一般企业都有采购、生产、销售等业务流程，对于每一个环节，财务都要转化为可量化、可度量的管理行为，以此判断好与坏、高与低，这只有财务人员才能做到。财务工作通过财务报告真实反映了业务和管理两个价值链，可以对组织价值创造过程中的每个动作进行反映和评价，要做好这两个价值链的连接，财务人员必须对公司整个价值创造 的过程和环节非常清楚。

不可否认，“财务”在重大决策中扮演了十分重要的角色。通过财务管理职能线，“财务”能够全面掌握价值创造过程中每个管理动作的数据，是掌握信息最多、最全面的职责岗位。CFO通过内部控制，保护股东利益，同时又是企业高管团队成员，履行创值责任，这两个职责密不可分，在组织中起到了关键作用。

因此，财务人员不仅仅是“业务伙伴”，更应该成为“企业价值创造的责任人”。“财务”必须对企业的整个业务过程、交易过程要非常清楚，对管理方法要很清楚，对如何支持管理决策要很清楚。财务不能无条件说No，说No要有前提。作为股东利益保护者，当触动股东利益的时候，CFO要讲No，在内控体系中设计有保护股东利益的方法和程序，但内控程序并不见得就能解决风险问题。最大的风险在于商业判断，程序解决不了商业判断的问题。作为高管成员，在业务成长的时候，CFO说的No需要是Constructive No，不同意的时候需要提出有建设性的理由和建议，这是一个称职的CFO必须做的，CFO不能在高管团队中扮演Negative Role。

目前来看，集团财务管理面临几个问题：一是如何提高财务基础管理？二是如何把财务管理和企业管理更好地结合起来，如何使财务管理成为更好的企业管理工具？三是财务如何在战略管理和落地中扮演更好的角色？还有，就是在从小企业发展为大企业的过程中，CFO该如何转变？

这对集团的财务领导力提出了很高的要求。财务的领导力作用要体现在哪里？第一，高效的体系建设。构建高效组织是CFO的首要责任，财务体系是这个高效体系中非常重要的部分；第二，团队建设和人才培养。集团1万多名财务人员，需要通过自身能力的不断提升，才有可能为企业创造价值；第三，组织变革。CFO是非常重要的岗位，要能够引领变革，变革是构建高效组织的唯一途径和方法，问题在于你敢不敢变、怎么变、变了之后对企业价值的提升有什么样 的结果，这是财务领导力非常重要的作用。

针对不同层面的财务管理人员，我们的要求是不同的。第一类，集团的财务人员，应当着重于价值管理。集团的CFO一定要有前瞻性、战略性的商业思维，对行业价值、行业组合进行合理准确的判断；要制定政策和标准，通过评价不断推动集团、SBU整体的财务管理质量的提升；还要花大力气培养人。第二类，7个SBU的CFO。集团CFO看战略、看长远，而SBU的CFO就要承上启下，既有远思、又要着眼于眼前经营上的管理。集团总部是以价值管理作为核心岗位要求，不需要负责财务在业务中具体的运作流程；而业务单元的CFO既要关注价值管理，又要关注运营管理。第三类，项目公司的财务总监。在SBU 中，特别是单一行业的SBU，例如电力、置地、水泥等，要加快实行财务管理一体化。区域公司财务总监，应该由SBU财务职能线直线派遣、直接任命；在汇报 线上，区域公司CFO对SBU的CFO应该是“实线”，对区域公司CEO是“虚线”，要淡化区域公司的组织边界，形成赢商网华润集团的大组织财务。但是，SBU 的CFO对集团总部可以是“虚线”，因为目前我们还不可能做到一步到位。大区管理是以业务管理为主线，而不是以资金、资产管理为主线，这点如果忽略，就很容易形成诸侯，变成财务由区域说了算。

总体来讲，集团的业务现在发展得非常快，这对CFO提出的挑战很大，挑战的不仅仅是专业能力，更是系统解决问题的能力。CFO不仅仅要懂专业，还要会管理、会带人、会体系建设。华润有许多优秀的经理人都是财务相关出身。一个优秀的CFO一定会成为优秀的CEO，从能力和岗位上来讲，这两者在大企业中没有区别，无非只是在决策上体现出来的Final Responsible是CEO而不是CFO。只要领导风格具备了，CFO要向更高级的人才发展，实现个人价值。希望集团能涌现出更多具有优秀财务领导力 的人才，为华润未来的进一步成长、发展，作出贡献！