任正非日志读后感

第一篇：任正非日志读后感

企业的“行动指南”—读《任正非管理日志》有感 作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的ceo之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者，其中华为和任正非的业绩尤为抢眼。20世纪90年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。记得2000年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如IBM、摩托罗拉及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落人思科一家之手的趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的大小厂商“焚烧殆尽”。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它在2000年和2001年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心，市场上所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一席之地；到了2005年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。

本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。他深知一个企业的治理若要持续有效，必须依赖企业的“文化”，即本企业特有的经营价值观和员工们的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。

组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，因而难免存在人亡政息的弊病。大体讲来，现阶段的中国企业仍需要在变革的大势中摸索前行，我们确实没有现成的楷模可供依傍。不过，管理学界多年的经验和观察表明，要塑造一种有效的企业转型的文化，亦即形成一种新的企业行为模式，能为大多数员工所长期认同并自觉追循的，需要在转型的目标、价值、理念提出和表述的同时，着眼几个条件，以形成操作环境和氛围，使价值目标得以孕育其中、建构其上，使目标的实施依托其下。许多所谓的文化建造，多谈价值和目标的设定，鲜少能据以贯彻的工具方法和渠道途径，结果徒然把企业文化高高挂起，沦为“望之弥高，行之弥远”的摆设，潜规则的“狗肉”反倒畅销无阻。这几个条件包括：

提供切实的工具 对于任何人，在工具和方法帮助下的理解都比茫然被动地执行更具内生的动力，更容易产生效率，更能够减少不确定性。尤其对处于转型中的企业，新的目标及价值观与固有的心理模式和惰性相抵触，合适的工具可以减少学习的成本，尤其是心理上的抵触。因此，在转型过程加强培训投入的力度和引进先进技术系统是十分必要的。

重整合理的流程 根据转型的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着明显的优势。流程作为技术中性的规范，既体现了新形势下转型的强制要求，而且有助于避免或减轻人际的摩擦。克服人们在以往作业中形成的习惯向来就不是容易的事，怎样结合流程和工具很重要。我国企业在转型过程中常见的偏差是急于购置硬的新设备、引进新技术，而疏于改换过时的流程，无效或低效的教训不少，很值得深刻检讨。

推行考评的机制 绝大多数人是根据组织的考评而非组织的期望来工作，来做投入取舍的。考核不到位，员工长期的工作投入就不会到位，多半会导致敷衍搪塞。各类考评又以用人机制最为核心。什么样的人能够得到重用和提拔、什么行为得到奖赏的讯号最为强烈，对此员工的眼睛最为雪亮。假如企业的领导者反复强调一种企业价值，但在任职和升迁上采用的是另外一套准则，而自己所亲近的人士的行为也同所宣扬的企业价值全不靠谱甚至背道而驰的话，那么，他期待员工认同其所标榜的企业文化就无异缘木求鱼。员工在这方面的洞察力绝对难以蒙蔽。

如同一种价值的认同、一项政策的落实，需要经常反复地讲一样，流程和考

评机制也要反复实施、不断完善，才能够形成良性的正反馈，凝聚人心，增加士气，强化企业的文化价值。任正非谈管理，他不但反反复复地强调文化塑造和价值观建设的意义，也一再提到技术引进、员工培训、流程改造和人事制度的重要性，这表明他能在实践中总结提炼，对现代企业的管理有了真知灼见。

最后，我想简短地探讨一下任正非管理思想的源头。显而易见，任正非的精神导师是毛泽东。从理念到概念，乃至行文风格和词句表述，毛泽东的直接影响无处不在。事实上，有不少企业家正在自觉或下意识地运用毛泽东的管理哲学、方法、风格，任正非是其中出类拔萃的一位。怎样与时俱进地运用毛泽东的管理精神来为改革和转型效力，应该成为我国有特色的管理学尤其是群体管理的一大课题。任正非的案例以及东升的研究给了我们一个好的开端，希望不断有人进行深入的观察和整理，加以融会和引申。

第二篇：任正非管理日志

《任正非管理日志》作者：程东升陈海燕

内容简介：作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

一月愿景与价值观(1)一月愿景与价值观(2)一月愿景与价值观(3)二月人定胜天的企业文化(1)二月人定胜天的企业文化(2)二月人定胜天的企业文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月财务管理(1)四月财务管理(2)四月财务管理(3)四月财务管理(4)四月财务管理(5)五月供应链(1)五月供应链(2)五月供应链(3)五月供应链(4)六月不断清零——华为的人才观(1)六月不断清零——华为的人才观(2)六月不断清零——华为的人才观(3)六月不断清零——华为的人才观(4)七月学习观(1)七月学习观(2)七月学习观(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技术(1)九月技术(2)九月技术(3)九月技术(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月国际化(1)十一月国际化(2)十一月国际化(3)十二月责任(1)十二月责任(2)

通信行业是直接受国家产业政策影响的行业之一，国家产业政策的走向对整个通信行业的发展影响重大。因此，任正非十分关注国家通信产业政策。

改革开放初期制定的以市场换技术战略，在通信产业体现得十分明显。在初期，中国没有能力制造程控交换机等复杂的设备，只有依赖进口产品。随着华为等一批本土通信设备制造企业在程控交换机研制上取得重大突破，外资企业一统天下的格局有望被打破。但是，由于外资企业依旧享有很多优惠政策，比如对国外整机进口的产品免税、减增值税，对国产产品则是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，外资企业的资金雄厚，加上母国政府的支持，在中国市场上便显得异常强势。

作为民族工业的代表，任正非早在1994年就敏感地认识到国家的这种产业政策对本土企业十分不利，应该及时调整。于是，他进行了积极呼吁。

行动指南

争取国家产业政策的支持，争取一个平等竞争的环境，在什么时候都意义重大。对于一个主权国家来说，适当保护本国企业的发展，尤其是对本国企业并没有进行特殊照顾，而仅仅是保证竞争环境的公平，是天经地义的事情，这与发展市场经济并不矛盾。

1月3日

大家与小家

任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。

摘自《致新员工书》

背景分析

企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确要求员工必须做到对祖国忠诚、对党的领导坚决拥护。虽然任正非对员工有这样的政治要求，但他又禁止员工参与到政治事件中。因为，他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业家的焦点是经营与管理企业。华为人必须在政治大环境下与共产党保持高度一致，对国家和民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。

行动指南

时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。

1月4日

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机——为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

对于电子网络产品，大家担心的是该产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资的产品会不会因技术进步而被淘汰。因此华为公司若不想消亡，就一定要有领先世界的概念。华为最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划，使华为成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，他们经历了10年的卧薪尝胆，开始向更高目标冲击。

行动指南

千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家（自己的利益），只为大家（公司利益），只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。

1月7日

榜样

我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

背景分析

1995年，“摸着石头过河”的中国改革开放已进行了17年，中国政府已经积累了丰富的改革经验，中国经济正以前所未有的速度向前发展。在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。此时的华为有1750名员工，其中1400多人受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40％，市场营销人员占33％，生产人员占15％，管理人员占12％。这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为将发展到2500～2600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来了。华为正在积极争取在20世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略系列。

行动指南

创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法——无论是企业家还是政治家。

1月8日

决不退步

我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了

行动指南

求人不如求己，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。

1月10日

不追求利润最大化

核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个较合理的尺度上。我们追求什么呢？我们要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标。企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工关心的都是自身的直接物质利益，这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足。因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗的时候，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。

但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，则看重的是长远发展。

行动指南

解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。

1月11日

本职工作

中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条出路。这是企业的社会责任。我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。

摘自《要从必然王国，走向自由王国》

背景分析

所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益

成功要靠艰苦奋斗

胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们每一滴汗、每一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。

在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场份额将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。

摘自《胜利祝酒词》

背景分析

华为成立之初，员工只有几十个，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货时期紧张，很多人几个月不下楼，很多同事在这里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元。1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造。1999年华为公司发展到五千多人。

上述话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。

行动指南

世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。

2月3日

男女平等

华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。

华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别歧视的。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

在中国某些地方，甚至在全世界范围内，由于法制不健全、不完善，女性在就业方面受到歧视是很常见的，很多公司在招聘的时候就写明“男士优先”。虽然这样的性别歧视现象是法律所禁止的，但在现

摘自《北国之春》

我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。

摘自《在泰国的发言》

背景分析

一直以来，危机意识已深入了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进，销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……

讲上述话的时候，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到１６０００人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润高居榜首。

然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。他提醒华为人，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，华为该怎么办？华为的太平时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许会成为华为的灭顶之灾。在华为形势一派大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意。华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……

无论是华为内部自醒还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。

行动指南

没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。

2月6日

“烧不死的鸟就是凤凰”

人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。

“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。

经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，1于她的出路，党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。

以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重匮乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是他们聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，两万多平方公里的国土近一半是半沙漠和沙漠地区，但它却在1948年建国以后的五十多年里，在人口增加了6倍且经常处于战争状态的同时，把自己建成了中东非产油国家中工业化程度最高、最富裕的国家，跻身于世界20个最发达国家之列。以色列疆域小，政局也不太稳定，但它发达的科技、繁荣的经济及其在中东的独特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的广泛关注。

任正非极其推崇以色列人的这种不畏艰险、努力与命运抗争的精神。他希望华为人学习这种精神，充分发挥主观能动性，创造奇迹。事实上，华为成立20年来，一直在创造奇迹，在资源极度匮乏、条件极其恶劣的情况下，获得了超速发展，成为让世界同业畏惧的后起之秀。

任正非提醒华为人，可利用的资源越来越少，华为人必须发挥聪明才智，提高自身素质，增强企业竞争力。

行动指南

一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。

2月9日

发展自己

不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪(originalsin)问题。原罪一词来自基督教，它是指人类与生俱来的、洗脱不掉的“罪行”。“圣经”中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业创立过程中不规范的甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点，一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。

华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如，在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的

3遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。

在华为，能力比资历更重要。

行动指南

没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。

3月2日

从管理中要效益

行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。

管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

国外大企业，如苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年１００％的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。

行动指南

企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。

3月3日

改善待遇

我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。

摘自《不要忘记英雄》

5酬薪的制度。

其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。

行动指南

羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。

3月6日

冒险投入

公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。

摘自《天道酬勤》

背景分析

1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。

行动指南

伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。

3月7日

计量工作制

1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。

只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。

摘自《艰苦的1997》

背景分析

7工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。

摘自《狭路相逢勇者生》

背景分析

中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。

行动指南

人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。

4月1日

预算

每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化。进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

MRP（MaterialRequirementPlanning），即物资需求计划，是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来，实现物料信息同资金信息的集成，这就产生了MRPⅡ。为了评价效益，必须将MRP同企业的宏观决策规划进行对比，才能知道是否达到预期目标。在MRPⅡ系统中，必须把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来了。

MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

正因为MRPⅡ的先进性，华为很早就开始引进，任正非希望通过MRPII管理软件，将业务流程程式化，9地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

《华为基本法》对成本控制做了详细的解读，第八十二条规定：“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：1设计成本；2采购成本和外协成本；3质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；4库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；5期间费用中的浪费。”第八十三条也规定：“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。”

任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。

在这种情况下，企业降低成本就显得更加重要了。任正非早就认识到了这一点，他说，华为现在每年销售额有几百亿元，但如果公司以后的销售额还是跟现在一样，那么就很难生存下来，因为公司所用的成本太高了。他预言，今后电信行业，利润会越来越低，那么公司就必须竭尽所能地降低成本，那样才能盈利。因此，就必须加强财务管理，避免浪费，控制成本。

行动指南

成本控制是企业永远要做的功课。

4月4日

规划财务

财务在账务正规化建设上做出了努力，逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构架，为公司的财务进步打下了基础。在融资方面，理顺和拓宽了渠道，缓解了公司资金困难的局面，逐步对国际融资有了探索。公司的内部审计系统，在流程及制度审计方面做出努力，开拓对不同业务进行审计的能力，找出了问题，提出了改进的意见，正在为建设一个健全的审计系统做出努力。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

美国人詹姆斯-C-范霍恩在《现代企业财务管理》（1998年版）中对财务管理的定义是，财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购臵、融资和管理。作为至今仍然不是上市公司的华为，其融资手段是十分有限的。创业初期，华为通过内部员工持股融资，甚至借高利贷应付资金短缺。1996年以后，华为主要是靠银行贷款满足自身发展需求。为了进一步拓宽融资渠道，任正非要求公司内部审计系统在流程以及制度审计方面应该进一步完善，通过借鉴国际融资方式，提高华为的财务管理水平。

行动指南

融资管理对公司的发展至关重要。

4月5日

考核制

1财务管理在1997年全面达到国际、国内高水平规范化的账务管理的基础上，加强成本控制管理。从预算管理入手，以成本管理为基础，深刻地去优化财务管理制度与经济指标考核制度。要努力去实现核算体系规范化、科学化，财务管理制度化、流程化，组织建设专业化、国际化，业务处理模块集成化、标准化，为财务走向规范管理打下基础。要坚决地在财务系统推行ISO9000及MRPⅡ。建设符合华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司，加快国际接轨的步伐。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

公司成立不久，华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士来抓公司的管理。从1991年到1995年，华为的管理体系建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理、产品开发项目管理、销售管理等方面，但是还比较落后，在很多方面走了弯路。1996年，公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系，请KPMG公司建立财务管理系统。1997年，华为在财务管理体制方面进一步引进美国先进大企业的管理模式，加快了财务管理与国际接轨的步伐。

2001年，华为将公司1997年以来实施的“全员持股”逐步改造成与公司净资产相匹配的“虚拟受限股”，以使内部财务管理更符合国际惯例。

行动指南

要成为一个国际化的企业，财务管理也必须与国际接轨。

4月8日

激励

我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度地投入，高度地敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。

摘自《小改进，大奖励》

背景分析

健全的财务体系必然有一套健全的激励机制，以此激发员工的潜能，达到“小改进，大奖励”的目的。前面我们提到过《华为基本法》第六十九条关于报酬与待遇的规定，通过这种按贡献定报酬的激励机制，促使员工在自己的岗位上投入更大的热情，以便得到更大的回报。这种财务管理体系大大增强了公司的活力。

行动指南

有动力，才有希望，才有发展。

4月9日

3随着IT建设的全面展开，Intranet网络专线连接了华为在国内的所有机构及在拉美、独联体、欧洲等的海外机构。硬件、软件，加上高素质的IT化财务人员，华为财务体系终于实现了国际化。

行动指南

财务管理的国际化是中国公司在管理中遭遇的最难啃的骨头。

4月11日

内部审计

要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力？计划、统计、审计是否充满在每一个环节，使之形成管理的三角形？如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中的适应性就有了很好的基础。

摘自《狭路相逢勇者生》

公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计等职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。参考和借鉴国外先进企业的财务管理模式，包括审计方法、监控体系等等。

摘自《华为基本法》

我们要深入理解计划、统计、审计三角形管理的深刻内涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金刚石。三角形循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

近些年，华为大量招收综合素质较高的IT审计经理，这些人有的被长期派驻到华为的海外分支机构，主要进行风险评估、规划部门IT审计工作；有的审计ERP系统、应用系统、操作系统、网络架构、电脑中心等IT相关系统和设施；有的为业务主管提供应用系统安全控制的建议；有的为部门评估、开发审计软件以提高审计效率，配合业务审计开展工作，及为其他同事提供IT审计培训。显然，要担负起上述繁杂的审计工作，必须具备包括IT技术、会计学在内的多学科知识。因此，在招收这样的员工的时候，华为明确提出，要求求职的人员具备大学电子计算机、信息工程或相关专业知识；熟悉OracleERP系统、电脑操作系统、数据库、路由器、防火墙、应用系统开发语言及流程、项目管理。此外，如果长期驻扎在外，还被要求熟练掌握普通话与英语。

任正非一再强调，他反对公司内部任何形式的行贿、受贿等贪污腐败行为。因此，在管理上，必须坚定不移地推行内部审计，这样才能使公司的财务更加透明。华为的财务报表由KPMG公司审计。审计无疑是个复杂的工作，因此审计人员必须要有充分的责任心和耐心。对管理者来说，要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，落到实处；对于被监控、被审计者来说，要积极配合审计工作。这样审计工作才能形成一种制度，才能正常地运行。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

供应商的利益、客户的利益、企业（制造商）的利益，各方面的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料的提供者，理所当然需要获得利益，而企业为了节约成本，又会同供应商的利益发生一定的冲突，二者之间会产生利益的博弈，这就需要企业有健全的采购管理系统。采购人员通过谈判、协商，最后使企业和供应商达到利益的平衡。另一方面，客户的利益也至关重要，为了维护客户的利益，企业必须不断地改善产品质量和服务质量，提高客户的满意度。企业要想有长足的发展，必须妥善协调各方面的利益和关系。

行动指南

企业发展的过程就是利益链条演化、平衡的过程。

5月21日

擅自扩张就是自杀

如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精、扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。

摘自《不做昙花一现的英雄》

背景分析

因盲目扩张而倒闭破产的企业不胜枚举，如德隆集团，德隆是一个拥有270亿资产，超过200家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨一、二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条危险的扩张之路。再看亚细亚，它的破产同样是由于无度扩张。还有美国著名的安然公司，也是由于盲目扩张而破产。所谓兵马未动，粮草先行，强调的就是各个环节的协调一致。在任正非看来，公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。所以，在任正非看来，在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无疑等于自杀。

行动指南

稳固的基础是企业快速发展的前提。

5月22日

进步

美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因

75月24日

工艺

这段时期以来，生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步，我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的，将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造的重视程度还没有提到像德国、日本那样的重视程度，标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。

摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》

背景分析

任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提“比武”就是比速度，我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。”德国企业强调质量过硬，在机械化时代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于生产制造环节的优势。

行动指南

生产制造环节是产生优质产品的前提。

5月25日

客户关系

第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。

摘自《凤凰展翅再创辉煌》

背景分析

《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。至此，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区。较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。

行动指南

9从事这个行业的人来说太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源就是时间，要在10年内走完它们几十年已走过的路程。华为已有7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命销蚀换来的。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

客户和货源，似乎是不相关的两个词汇，但它们都是供应链管理系统非常重要的环节。货源的内涵很丰富，包括原料的采购、产品的研发以及生产制造等。首先，解决货源问题要有一流的采购队伍，选择合适的供应商，使成本降至最低。其次，加大对研发的投入，华为每年将销售额的10%以上投入研发，体现了对产品创新的追求。而货源问题解决了，产品的质量有了保证，公司降低成本和提高客户服务水平的目的也就达到了。任正非说：“公司一万五千多名员工中，从事研发的有七八千人，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。”因此，任正非把客户和货源看成是商业群体生存下来的两个基本因素。

行动指南

要抓住主要矛盾。

5月28日

集体大辞职

市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场了。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

《华为基本法》第三十二条讲道：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。”由于华为进入国际市场的步伐加快，营销额快速增长，市场营销系统的改革也没有停止过。如由当初营销方式上的土狼策略向国际化营销方式转变，由注重市场到更注重客户反应转变。市场营销系统的自我批判也从一个侧面体现了华为的企业文化。

行动指南

企业也要“每日三省吾身”。

5月29日

太急功近利会丧失竞争空间

承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR（知识产权）之争。台湾工厂靠代工，主要靠大规模的生产和大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，它们获得的利润大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到40%～60%。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创

1它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。因此，任正非认为，只有正确认识华为在供应链系统所处的位臵，并处理好与供应商、代理商以及客户的关系，华为才能更好地发展。

行动指南

正确处理整体与局部的关系。

5月31日

一步到位

任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推上市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推上市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

摘自《华为的战略》

背景分析

任正非说过：“华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。”在他看来，供应链系统是个紧密联系的整体，从采购到售后服务，只要每个环节的工作人员认真负责，提高效率，公司这部“大机器”就可以更好地运转，最终达到降低成本和提高客户水平的目的。

行动指南

千里之行，始于足下。

6月1日

实践

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？

摘自《致新员工书》

3对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能得到“无为而治”。在华为，民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。

行动指南

没有民主就没有自由，社会就会只有一种声音，就会是一潭死水；没有集中就没有统一，就会一盘散沙。国家如此，社会如此，企业也是如此。

6月3日

摆脱对人才的依赖

工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥，产品会越做越精良。

摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

对人的管理才是最大的财富。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸臵疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80％以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。

行动指南

拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。

6月4日

长远投资

“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高，技术层次高。科研经费每年8000万元，每年还要花2000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础

5行动指南

实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。

6月6日

年轻的优劣势

我们的队伍平均年龄在25岁，21世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退休、新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。21世纪初我们具有年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，这将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到21世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

1996年华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着公司的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。

行动指南

毛主席曾经对年轻的学生说过：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。”所以年轻就是优势，但年轻人应该被正确地引导和培养，才能成才。

6月7日

强化竞争机制

我们正在深入进行组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模地推出新建职位的考选计划，一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划，为二三年后进入世界市场做好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

有人的地方就有竞争。竞争往往体现在资源占有、现实利益分配，以及对未来发展空间的争夺上。竞争是为了发展。竞争是生物学和社会科学的基本范畴，也是经济学的基本范畴。正如恩格斯所指出的那样：“竞争是经济学家的主要范畴，是他最宠爱的女儿，他始终安抚着她。”马克思，恩格斯,《马克

随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。

6月9日

人力资本增值大于财务资本增值

1996年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展“大比武”，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。《华为基本法》关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

华为所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。

所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司盈利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。

2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设臵关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者。这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。

行动指南

人才是企业最大的资产。

6月10日

能力的管理

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

公司1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是攸关公司生死的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的审计。

9摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》

我们要特别对从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训的手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及到天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，只是您不自觉罢了。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

如今，无论是在国外企业，还是在国内企业，新员工在上岗之前，都必须经过培训，企业也越来越重视对员工培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都必须经过严格培训才能上岗。任正非曾经说过，刚刚走出大学的毕业生，会面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。华为将持续的人力资源开发作为人才可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。为此，华为在员工培训方面投入了大量的人力和物力。

华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（TechnologiesBasedTraining，TBT）、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。

行动指南

培训是员工走上工作岗位之前的重要阶段，它决定着员工未来的工作质量，培训过程是再学习的过程。

7月3日

业精于勤

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱于踏踏实实的工作者。

摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。

摘自《谈学习》

背景分析

不同的人有不同的学习观，有的人喜欢博采众长，兴趣爱好很广泛；而有的人则是专攻一项，心无旁

1背景分析

任正非一贯主张华为应该向优秀企业学习，无论是国外先进企业，还是本土企业，无论是华为的竞争对手，还是华为的客户。世界上优秀企业千千万万,结合自身特点，找到自身的差距,才是客观理性的学习行为。同城兄弟中兴通信是华为的老对手，两家公司虽然在很多领域直接交手，甚至争得你死我活，但是，任正非看到更多的是中兴通信的优势，以及华为公司的劣势，主张多向对手学习。1996年中兴通信公司宣布上市；1998年，中兴通信上市的第二年，公司实施向准事业部制转变，初步搭建起先进的经营管理平台；1999年，中兴通信通过试行经济责任制，进一步优化这种体制“硬件”，使之成为符合自己产品线特点和市场特点的先进现代企业体制，充分发挥出体制优势；2000年是中兴通信的“速度年”，公司将“规模”和“效益”作为重要的经营指标，通过市场和企业的互动，不断优化企业管理中的“软件”部分；2000年，中兴通信业绩喜人，各项业务均取得了突飞猛进的增长，全年实现主营业务收入逾45亿元人民币，比去年同期增长81％；2001年，中兴通信主要用“周转率”这一经营指标来推进经营工作，以此反映公司的计划、预测、组织、实施等方面的效率。任正非虽然十分自信，并推崇IBM等公司的管理经验，但他对中兴通信的成就也十分关注，并虚心学习中兴通信的一切先进做法。任正非很清楚，作为非上市公司，华为的很多行为更需要完善的流程指导和规范，因此，华为花大工夫引进西方先进的管理体制，改革流程。华为的改革内容在很大程度上与中兴通信类似。

行动指南

竞争并不只意味着你死我活的对抗，更意味着多了一个学习的参照者和督促者。

7月6日

区别对待

每一个国家、每一个民族都有它的优势，我们只要正确看待，向它们学习，自己的民族就一定会富强起来。俄罗斯也有许多不好的地方，就像我国的伪劣商品、不法商人不代表中国一样，那些也不代表俄罗斯。不要专去看人家的弱点，那将是一个民族的悲剧。

摘自《赴俄参展杂记》

背景分析

1996年，任正非赴俄罗斯考察市场，在那里，他看到俄罗斯人民在那么高的通货膨胀的痛苦中，给了政府很好的理解与支持，仍然彬彬有礼，秩序井然。许多科学家、艺术家，许多高级知识分子，都一下子变成了穷人，但是他们仍然很乐观。任正非由此认为，俄罗斯是一个伟大的国家，伟大的民族，虽然此时的俄罗斯在消费品的供应上比较困难，但在宇航、尖端科学、文学艺术、基础资源、能源、森林等领域都有很好的基础，因此俄罗斯一定会很快发展起来的。新中国成立以来，无论是经济、政治体制，还是文化体制，对苏联都有学习和借鉴，甚至把一些制度照搬照抄了过来，后来，由于苏联的政治经济体制越来越不适应中国的实际，人们对苏联的经验往往褒少贬多，但任正非认为，虽然俄罗斯已经不再是超级大国，但是还有很多方面值得中国学习。

中国社科院于2006年1月6日发布的国际形势黄皮书《2006年：全球政治与安全报告》中认为，俄罗斯综合国力排名第三，综合实力恢复很快，中国的综合国力在世界主要大国中排名第六位。可见，任正非的预见非常正确。

行动指南

每个国家和民族都有优点，不要因为其国力暂时处于弱势而否认其优点，放弃向其学习的机会。

自愿

我们今后的学习，不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。但不学习的科级以上干部、工程师要受到考核。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

《华为基本法》指出：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。”据美国国家研究委员会的调查，半数的劳工技能在3～5年内就会变得过时，而从前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1／4。因此，学生在学校里注重培养的不是学习具体的知识，重要的是要学会如何“学习”。在走出校园之后，学习也变成随时随处的必要选择——很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。知识更新换代的频率不断加速，如果不及时进行充电，人力资本就会贬值。创建学习型组织，是一个组织事业可持续成长的内在要求；坚持终身学习，是个人通行于新世纪的免签证护照。

在华为，学习没有迟到者。华为有一位员工是20世纪60年代的大学生，为了适应公司向海外拓展的形势，他自费参加英语培训班，从ABC开始学，与一帮二十几岁的年轻人一起同室求学，老人家没有一点隔阂感或代沟的感觉。他说，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到了一种莫大的成就感。在任正非看来，老人家的好学精神是令人钦佩的，有这种精神，无论在什么时代都不会落后。这正是任正非所强调的自愿学习。

行动指南

有组织、有系统的学习，能使学习目的更加明确，学习效果也更加明显，学习说到底是一种自觉的行为。

7月10日

削足适履

不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用户服务中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不追求达到最佳，但应该能先用起来。“削足适履”、“穿美国鞋”固然会有一个痛苦的过程，但最终还是使一个系统跑起来了，这样学习就产生了效果；如果好高骛远，追求不切实际的目标，致使系统无法运行，也许我们只培训了几个专家，但浪费了大量的人力、物力，这样的学费我们交不起。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

任正非所表达的意思是，学习不能流于形式，要学以致用。信息爆炸的时代，同时也是信息泛滥的时代，如不掌握良好的学习方法，有的放矢，结果就会湮没在信息海洋中而得不到提高。华为公司反对空洞的理想，倡导点点滴滴地改进工作，就是既要努力学习，又要做实，做不好本职工作，实质上就没有学好。学习是个痛苦的过程，尤其是一些改革，可能会导致部分人的利益受到损失、权利受到制约，这样的学习阻力是显然存在的。从1997年开始，华为先后聘请了一些著名顾问公司提供咨询服务，为了顺利实施新的流程，华为以“先僵化、后固化、再优化”的学习原则强力推行。

5工艺精湛，内秀外美；质量可靠，服务优良；消费者对它有信任感、安全感和荣誉感。因此，名牌包括名牌产品、名牌商标和名牌企业三方面。

华为在创立之初，任正非就确立了明确的目标——国际电信市场三分天下，华为必有其一。也就是说，华为的目标是成为一个蜚声国际的名牌。

1997年，华为员工达到5600人，销售额达41亿元，同年推出GSM设备。经过近10年的发展，华为的品牌已经深入人心，成为千万高校学子的理想归宿。华为的影响力也已不仅仅限于国内。曾有某一国外媒体夸张地形容：“华为的壮大，是跨国公司的灾难。”在任正非看来，名牌就是承诺，就是以诚信为本。任正非认为“诚信”包括了人的诚信和技术的诚信两个方面。华为的服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛开对人的因素的考虑。要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信”的建立是华为有效开展工作的前提。其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情大小，承诺的事情一定要按时实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第二天8点开始验收测试，结果迟到了5分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户的眼中华为就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告诫华为人，要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要不断地进行自我提高。最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是面对所有的问题我们都要认真去做，所有问题解决后都要按流程给客户回复确认。

行动指南：

诚信是中国人的传统美德，一诺千金应该是商人的为商之道。对于品牌来说，诚实守信更是基本要求。

8月2日

优质优价

作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的产品，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务上投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品需要大量投入技术与设备，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造，加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空。

摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》

背景分析：

从表象上看，品牌是用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合；从本质上看，品牌是一个系统，是企业综合竞争力的反映。作为一个系统，品牌主要由三个子系统构成：产品服务与功能（用途、品质、价格、包装……），企业及产品形象（内在形象、标识、音乐、广告、色调……），消费者心理（认知、态度、情感、体验……）。

因此，名牌首先是质量过硬，是技术含量高的体现。任正非知道，华为要从零开始，打造出品牌产品，就必须加大研发投入。1994年，国家紧缩银根，大幅度压缩贷款比例，华为在资金异常紧张，员工工资一半是现金、一半是白条的情况下，不惜借高利贷，坚持技术创新。同年年底，华为筹建北京研究所，开始数据通信研发。但是，此时中国电信设备市场已经进入“乱世”，无序竞争严重，国内企业拼命压价，国外企业也开始大幅降价，价格成为首要的竞争砝码，导致高质量的产品很难卖得上高价。这种情况下，巨大的研发投入，很难获得相应的回报。在品牌创立的过程中，如果没有雄厚的资金支撑，是很难坚持下去的。

78月5日

好产品来自高素质

华为在这6年的发展中，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有1750人中，1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

8年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工2000多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占60%以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。

摘自《加强合作走向世界》

背景分析：

2006年5月初，华为公司质量部高立群等一行受美国质量协会的邀请，代表华为质量体系参加在美国密尔沃基举行的第60届世界质量大会，同时，他们此行也带着在美国寻找高端质量人才的任务。在短短的12天时间里，华为人参与质量会议、会见质量同行、参观美国公司，收获了大量宝贵的业界质量信息，也深刻体会到美国社会和美国成熟企业浓厚的质量底蕴。

在一家200多人的芯片外围设备商M公司，华为人了解到，该公司定义了一个基本质量工作步骤，要求所有员工都必须遵守，就是：1检查自己工作输入的质量，2检查自己工作过程的质量，3检查自己交付结果的质量。

在该公司茶水间的墙上有两副画着大陆、岛、帆船的巨幅油画“质量航海地图”，上面描述了这个公司从1973年成立以来所经历的所有有关质量的重大事件，包括在1991年获得美国波多里奇国家质量奖。

通过参观考察，华为人发现国外公司对质量非常重视，并为此不断提高员工的综合素质，只有高素质的员工才能制造出高品质的产品，否则就无法在高成熟度的工业界环境中长久生存。华为也在推动质量管理水平上不断改进，并不断提高员工素质。

行动指南：

当顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、追求卓越的时候，企业质量才能真正得到改进。

8月6日

二次创业规划

在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用10年的时间实现与国际接轨，这个目标我们分三步走，3年内生产和管理上实现与国际接轨，5年内在营销上实现与国际接轨，10年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5~6个世界级的营销专家，培养50~60个指挥战役的“将军”。

我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们1~2年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，对各种调测设备实行引进与研制相结合。

第三篇：任正非读后感

读《任正非内部讲话实录》有感

公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会：

一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？ 我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。”

我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。

二、各部门要做成什么样的系统？

技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是

搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。”

这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。

三、关于眼光和利益如何分配？

有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“ 利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”

先练内功后赚钱，我们不是很矛盾吗？这就是个眼光问题和度的把握问题，这时候你自己就是将军，你的战略眼光将决定你的未来。

四、我们如何正确评价一个人？

在讲到对技术部门的研究成果可能一二百年都用不上时，任正非鼓励大家，我们是为了千秋万代。讲到对个人的看法时，他说：“ 歪瓜裂枣，瓜是歪的甜，枣是裂的甜。鲁迅说王国维是“不齿于人类的狗屎堆”。王国维讲，只有哲学才能改变中国。其实欧洲整个社会就是在哲学上搞清楚了，所以他们的国家才几百年没有**过。而我们的政策一会左，一会右，就是价值观没统一，哲学观点没统一。今天重新纪念王国维是源于他的这句话，是因为他对洋务运动的批判。中国就是应该先搞哲学，来改造人们的思想，这样国家才能有新的机制和体制产生。”谈到孙永芳时他说：“ 人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做领导就是听和说，歪瓜裂枣是否可以这样理解：那些初看不咋样或者很丑很难看的人不见得没有真才实学，不是公司的宝贝。那些听起来很难听的话，做起来很难做的事不见得不是公司所需要的话和必须要做的事。所以，正确理解一句话，正确对待一个人，评价一个人很不容易，因为很多时候它和大众看到的东西正好相反。所以佛教讲的“正知正觉”何其难！

信息档案管理中心 王亚丽

第四篇：任正非讲话读后感

企业经营要学会因时制宜

——读《任正非：华为2016年战略纲要》有感

在华为2016年市场工作大会上，任正非发表通篇斗志昂扬的讲话，就如何把握战略机会、赢在未来作出指导与规划。整篇讲话，涉及业务发展部署、人才机制、主航道战略等，华为的狼性文化贯穿始终，一方面强调坚持主航道的针尖战略，但更重要的是如何在坚定发展目标的前提下因时制宜，抓住市场机遇，制定出更加具有前瞻性、指导性的发展战略，以及如何推进企业管理制度改革。

任正非在讲话中首先深刻分析了当前的社会发展环境，并敏锐的提出：‚智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，当前技术发展和企业与政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。‛

在机遇面前，为了增强企业的竞争力和战斗力，任正非提出要从企业发展的各个方面推动内部改革，不断适应这个大变革时代的发展需求。因此他还提出：我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。

选才用人也要任人唯贤，应权通变。对于人才利用，任正非提出要‚不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击‘上甘岭’。精英不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各个层级、各个类别。有工作的地方，就有精英。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。‛

在坚定主航道的同时，需要有灵活机动的战略战术。任正非认为，世界在改变，华为也应该改变，‚以自我为中心迟早是要灭亡的。‛即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。同时他提出，改革不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。‚我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。‛

在新经济时代，华为之所以能迅速成为科技领域的领军企业，与高管的善于总结，不断改进管理之道是分不开的。现在有不少企业对战略、对管理的理解存在误区。其一，认为未来的企业管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断调整适应并自我修复而成形;其二，对战略规划的最佳制定时机理解有偏差，以为任何企业任何时候都需要做战略规划。当然，在不同发展阶段的转换过程关注企业战略转型尤其要谨慎，战略规划需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免错过最佳时机，规划过早，价值不大，规划过迟，丧失机会。

在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功的企业，他们因为曾经取得过成功，而一直沉浸其中，认为这种成功方式可以复制与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化。随着时间的推移，虽然市场环境发生了变化，但企业若跟随改变，革新经营模式或产品必将损害原有的盈利模式与盈利产品，但凡成功的企业都很难从这个思想的桎梏中跳出来。

这些企业不愿意改变经营方向与模式，不愿意革新自己的产品，更不愿意改变现在对自身非常有利的市场格局。但事实却是，客观环境一旦发生逆转，是主观力量所无法改变的，坚持与对抗就如逆水行舟，不仅徒劳无功，最终还会被市场淘汰。此时如果你自己不发动一场经营变革，就等于给你的竞争对手创造了机会。

因此，企业从小到大的发展过程要求企业管理者具有不断深化的认识企业、认识行业以及自我认识、相互调和的意识和能力。管理理论以及各种管理理念往往是高度的抽象的一般性的认识，在具有普遍指导意义的同时，相对于企业具体的背景和问题又往往过于粗略。这就好比指南针与旅行者，旅行者要依靠指南针辨别方向，但如何到达目的地却需要旅行者一步一个脚印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前进；旅行者不能因为阻隔的存在而否定指南针的作用，当然指南针也无法代替旅行者的脚步。

我们公司正处于发展的初级阶段，需要从多个角度因时制宜，灵活应变。战略规划不可盲目，需要把握好市场时机。在现阶段，我们更为紧迫的是如何根据客户群体、市场需求制定出具有作战性的经营管理策略，引入培养一批优秀人才，建立起灵活高效的运行机制，并不断优化我们的产品，从而增强我们整个企业的市场适应能力以及竞争力！在未来的发展过程中，因时制宜的理念，需要融合在我们每一次的经营决策以及管理变革当中，唯有如此，公司的发展才能变得更快更强更灵活！我相信，我们只要坚定目标，同时学会审时度势，因势利导，长泰必定长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！

第五篇：任正非讲话读后感

态度决定一切

——任正非讲话读后感

华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照，你能行吗？》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求：干部要长期艰苦奋斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬业精神和献身精神，干部要敢于负责。在干部的选拔与任用方面，任正非提出：“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。”对照讲话精神，结合我个人的理解，我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质，归根结底就是要有端正的工作态度，一句话：态度决定一切。华润三九的干部应该做到以下几点：

第一，要有干事创业的热情。无 论是决策者，还是具体落实者，工作能否取得绩效，关键取决于内在的主观因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么样。在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。纵观全公司，确有少数干部“在其位不谋其政”，缺乏激情和朝气。当前，集团和公司各项重点工作十分明确，关 键是要各级组织和干部抓好落实。落实的前提，就是要有干事创业的热情，要有主人翁的意识，遇事不推、不扯、不拖，主动、积极、创造性地开展工作。唯有如 此，方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。

第二，要有自我衡量的标准。实际工作中，有时感觉到，同一样工作，不同的人完成的效果不一样。可能有的人也投入很多的精力，但比较起来，还是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量 的标准不一致。做工作有三种境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。记得有位领导说过，检验做工作的标准其实很简单：一是你 做的工作超过了别人的预期；二是领导经常把难事交给你做的时候，说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。我觉得这两句简单而朴实的话语，在开展责任主题教 育活动的今天，更值得很好的品味。

第三，要有责任落实的机制。人管人、管死人；制度管人，管灵魂。相信通过责任主题教育的开展，定会在全公司形成浓厚的责任文化氛围。但更为重要的，还是要健全“没有借口、不能说不” 的工作机制，进一步健全奖勤罚懒的有效制度，让各级组织和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部门和干部中形成“立马就办、立即就办、立刻就办” 的责任文化体系，让“责任比能力更重要、敬业比水平更重要”的理念入耳入脑入心。

具体到我个人的本职工作，在自己的岗位，我通过努力，工作上虽然有了一定的起色，但是离一个合格的干部要求还有很大差距，工作中也存在许多不足。一是对业务知识的学习还不够，自身业务素质有待于进一步增强；二是运用理论分析解决实际问题的能力和水平还有待于进一步提高；三是组织协调、团结合作的能力有待加强；四是勇于接受挑战、承担责任的主观能动性不高。上述是本人在工作中有待改进的地方，在今后的工作中，我将不断加强理论和业务学习，从而提高自身分析、解决实际问题的能力，同时在工作中实践“忠诚、敬业、责任”的理念，具体在以下几个方面开展改进。

一、加强业务学习，为提高实践理想信念的本领夯实基础。一是自觉学习《会计法》、《会计从业人员职业道德规范》等财务专业知识，不断提高会计核算的能力，做好会计事务管理工作。二是认真学习公文写作及公文处理相关知识，不断提高公文写作能力。

二、增强服务意识，切实履行“爱岗敬业”的承诺

爱岗敬业最直接的表现就是为服务对象提供优质的服务。财务成本核算的主要目的是为企业生产决策提供参考依据。，作为成本主观，我要做好本职工作，落实敬业精神，确保公司各项工作顺利开展。顺应服务对象及环境的变化，不断改进工作作风，不断更新服务理念，转变服务方式，注重服务细节，提升服务水平，提高工作能力，体现到立足本职岗位、努力做好工作上。

三、增强责任意识，弘扬奉献精神

1、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强工作的主动性。在工作中，努力做到眼勤、脑勤、嘴勤、手勤、脚勤，养成主动工作的习惯，及时发现问题，多思考，多请教，按时完成工作任务。

2、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要增强大局意识。每个人都工作于一个集体，这就要求我们既要对岗位工作负责，更要对整体工作负责，意识到自己是整个工作责任链上的一个节点，注意相互配合、精诚协作、尽职尽责，充分发挥各自的能量，促进集体目标的实现。

3、增强责任意识，弘扬奉献精神就是要激发对工作、生活的热情。不断克服 不良的职业情绪，激发干事创业的激情，把本职工作当成一项事业来热爱和完成, 努力做好每一件事、认真善待每一个人,从点点滴滴中寻找乐趣，使自己的工作和生活变的更有意义

工作和生活需要热情和行动，需要努力，需要一种积极主动、自动自发的精神，这就要求我们以积极的态度对待工作对待他人对待生活。有积极的态度才能够担负起责任，才能够团结，才能够开拓创新，才能够应对各种复杂的问题。态度决定选择，态度决定思路，态度决定一切。让我们从现在开始，以积极的态度来勇于超越自我，不断完善自我，丰富我们的人生吧！