第一篇：对话徐直军：接班人问题对华为是个伪命题
对话徐直军：接班人问题对华为是个伪命题
华为的每个细微变化总是能在社会上引起“轩然大波”。从20多年前的白手起家，到如今全球第二大设备制造商，华为的成长和成功令人称道。
但是，与华为在市场上的高歌猛进、势不可挡相比，关于华为的创始人任正非、关于华为的管理团队以及华为的企业文化，我们只能从外界流传的各种版本的“任正非内部讲话”中略窥一二。
今天的华为仍然在喜马拉雅山的北坡攀岩，与那些动辄上百年的竞争对手相比，华为可能只能算青少年，但是伴随着任正非迈过耳顺之年，华为的继承和接班问题，被媒体、员工甚至竞争对手重点关注和广泛讨论，于是在去年年底，有了沸沸扬扬的“管理层变动传言”。
今年的1月15日，华为进行了新一届董事会成员的选举，终于让外界的传言画上了句号。不过尽管如此，华为的传承问题仍然是华为成长过程中迈不过去的一个考验。
对此，华为的管理层究竟有着怎样的考虑？如果有一天，当任正非不再是华为的当家人，华为能否继续快速发展？通过怎样的制度建设才能保证华为未来的平稳过渡？
日前，《第一财经日报》记者深度对话了华为高级副总裁徐直军，这是华为管理层首次正面回应有关华为接班人的所有敏感话题。
“华为未来不会是任总的亲属接班”
第一财经日报：徐总，外界非常关注的首先是您现在的头衔和职位，方便谈谈吗？ 徐直军：从2010年10月1日到2011年的3月31日，我是华为EMT的轮值主席。日报：您如何看待外界非常关注的华为接班人问题？您如何看待这个问题？
徐直军：所有这些声音都来自外部，我们内部没有声音，之前华为发生点什么，天涯总是最积极的，这次连天涯也没有声音，因为华为啥也没发生。外界媒体对华为管理层的报道已经成为我们早上开会第一次见面的互相调侃。
华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO，并没有影响多少公司的运行，为什么，不就是文化、制度、流程吗？我们已经学了十几年了，学的时候就不是开始交接班了吗？这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。
华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来
选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构的，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。
你们看，西方企业基本都平滑地走过了接班人阶段，但在中国文化里，因为中国古代有个皇帝，中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝，这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念，但这对华为来说是个伪命题，华为不存在这个问题。
华为有董事会，董事会的首要职责就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中国传统理念都是总经理大，董事会小或者没有董事会，那主要是国有企业，因为找不到股权代表人，但华为不是。
华为的章程就明确规定，公司总经理由董事会任免，为什么不行使这个权力呢？为什么一定要搞一个接班人呢？为什么不能是个集体呢？为什么不是个团队呢？华为的接班人很多。
日报：华为是不是对此已经有明确的计划和安排？究竟计划如何解决呢？
徐直军：首先，你要相信，华为公司的团队能把华为做到今天，它们的智慧就一定能很好地解决它的未来。因为华为的团队不是纯粹以挣钱为目标的，要挣钱我们早上市了，然后我们把股票卖掉，拿着钱去做其他的。
我们整个团队都是想干番事业的，当然也不希望我们自己的事业烟消云散，大家都希望华为能做个百年老店，一直常青下去。这帮人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起来的事业，以不负责任的态度去处理它的未来。虽然不一定会像三星公司那样，要李氏家族才有的长远战略眼光。华为的精英集团，高层不光是为了挣钱，也有长远发展的战略眼光。为什么不能是个例外呢？欧美公司不都是这样的吗？
其次，你去看华为历史上这么多年做的事情，每件事都是朝着未来的。就华为现在来说，我们每做一件事情，每作一个决策，都是为了公司的长治久安，都是为了公司的长远发展，我们经常给自己开玩笑，我们是在爬北坡，做别人未做或做不到的事情。
你只要相信这两点就可以了，尤其是第一点。
“为什么一定要让任总退休呢？”
日报：能否介绍一下华为目前的组织架构？
徐直军：华为从2005年开始产生的EMT，从2005年到现在。公司有持股员工代表会、董事会和EMT。华为6万多名持股员工于2010年12月选举持股员工代表，共选举产生了51名持股员工代表，9名候补持股员工代表。2011年1月15日上午，持股员工代表会又选举了董事会和监事会。董事会负责战略方向，同时董事会可以任命或者解聘CEO。
华为的EMT是按照角色任命的，哪些人能进EMT在文件里有明确规定，只要你担任某些角色，那你自动成为EMT成员，不能说管市场的或者管研发的，都不能参加经营管理会议吧。当然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。现在参加EMT会议的远不止9个人，还有一些是列席的。
日报：任总的个人因素对华为的影响很大，华为是否考虑过，如果任总退休了，华为怎么办？
徐直军：你觉得一定要退休吗？为什么你们一定要任总退休呢？这个问题我觉得怪得很。国家政府的公务员，有明确的退休年龄规定，到退休年龄退休，而我们没有退休年龄规定，也没人要抢着当。
任总的身体好好的，思维很清晰，为什么要退休呢？他从来不管日常的事，思考都是长远的事，而且长远的事，也要通过大家决议。他的去留，没这么重要。一般的领导人都能干到七十多岁，任总为什么一定要退休呢？
在这一天没来之前，我们要做的，就是建设、优化好文化制度，确保我们的未来，我们的核心任务就是把企业的治理架构做好，把治理制度建设好，按一定程序议事、论事、做事。有了好的制度和文化，我们就能应对未来的各种情况。
否则按照你们的逻辑，任总需要选个接班人，这个接班人未来还要选个接班人，这个问题会没完没了，怎么解决呢？就是靠制度和文化，否则华为的接班问题将永远是媒体探讨的主题，我们要靠制度、文化和机制，使公司长期发展下去。
日报：按照华为目前的制度建设，能否做到，华为公司的发展有无任总都一样，华为的制度是否已经成熟和完善到这一步？
徐直军：华为不能把未来寄托在一个人的生命上，这样做是十分危险的，因此，我们一直在推行没有任总的任总管理。任总不在时，管理也没有变味过。我们相信，我们是有能力抗御个人生命危机给公司带来的营运风险的。所以二十多年来一直在开展文化和制度建设。至于目前的文化、制度建设是否成熟和完善，因为没有检验过，只有检验过了，才能得出结论。而所谓检验现在还是个假命题，因为还没到这一天。
既然这一天迟早要来，这个检验也是迟早要来的，我们就等着这个检验，等有了检验结果，我才能回答你这个问题。
日报：北美市场华为今年会有大的表现吗？
徐直军：美国市场不是我们想不想表现的问题，是美国政府让不让我们表现的问题。但不管让不让，我们都要继续做。
屡战屡败，屡败屡战，直到成功，这是华为做国际市场的一贯做法。我们不会放弃什么，也不会期望什么，所以我们不会放弃美国市场，也不会期望美国市场突然冒个大泡泡。
毕竟在美国市场，我们大规模拓展的时间并不长。欧洲当时也是一样，并不是某一天突然这个市场就打开了，我们先做一些小订单，先跟非主流运营商打交道，慢慢地跟排名第二第三的运营商打交道，最后跟排名第一的运营商打交道。在中国市场，我们也是走农村包围城市的道路。在电信市场，要想进入一个市场，需要相当长的时间和努力，不是想进就能进。
做市场就是个天天被拒绝的过程，如果不被拒绝，华为在全球的份额就是100%。我们在德国、英国，其实天天都有项目被拒绝。华为现在在全球的份额只有20%，也就是说还有80%是被拒绝掉的，所以对我们来说，被拒绝是正常的，不被拒绝，只是运气好一点。
云计算不是转型而是多元化
日报：您认为未来设备制造行业的走势如何？
徐直军：行业趋势不太好，日子越来越难过。原来中国的通信业是快速增长期，在快速增长期，企业只要把握住了方向和机会就会比较好做，现在全球整个行业都趋于稳定，增长很小。
虽然很多咨询公司预测，未来运营商每年的CAPEX（资本开支）还会保持百分之几的增长，但这是不可能的，为什么呢？大家一竞争，一降价，实际上就没法增长了。在整个行业没增长的前提下，任何一个企业的日子都会比较困难。
日报：华为2010年在国内、国际市场具体表现怎么样？华为是否有对未来几年的发展设定战略目标？
徐直军：去年华为的销售收入超过1850亿元（约合280亿美元），以后我们只会公布销售收入，不再发布合同销售额。就增速来说，华为已经逐渐慢下来了，进入一个稳定平稳的增长期。前年的收入增长不到25%，去年估计不会到20%，未来如果一年能增长百分之一二十就很不错了。
去年国内三大运营商市场都是负增长，电信和联通的投资减少了接近30%，也影响到了我们，所以华为公司2010年国内市场是微增长的。但销售收入实现从218亿美元增长到280亿美元，主要是在中国和印度之外，我们增长了逾30%。这就是全球市场的好处，东方不亮西方亮。
2009年中国和印度市场一片飘红，去年这个增速不存在了，其他市场又冒出来了。全球其他市场2009年降得太厉害，对金融危机的过度恐慌是一个重要因素，不敢投资，去年才开始投，中国是前年的3G投资太大，去年难免开始放慢。
华为自己从来不说超这个，超那个。去年有次开会，公司的一个主管突然说，有个不幸的消息，今年可能真要进世界500强了，所以你看进500强，华为公司有任何兴奋吗？华为的风格就是这样，今年做完就做明年，明年的目标完成就开始做后年。
日报：华为现在提出云计算的战略，能算是华为公司的一个转型吗？
徐直军：说转型也不对。华为面向运营商市场的收入有200多亿美元，如此大一块业务，怎么转型呢？只能说发展到今天，华为开始考虑是不是要有一点多元化。
原来华为解释自己的商标时候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦电信运营商市场，现在电信运营商市场处于稳定增长的阶段，我们就有精力再面向企业做点事情。原来面向企业的业务，我们不是卖掉，就是合资，比如之前的华三，现在华赛也是合资公司。
去年我们的决策是，面向企业客户，我们也可以拓展了。因为面向企业的产品我们都有，为什么做出来只卖给运营商不卖给企业呢？我们好好考虑了一下，认为我们也应该卖给企业，这也是我们未来的一个增长点。
日报：之前把面向企业的产品都卖掉或者做成合资公司的做法，现在回过头来看，会有所反思吗？
徐直军：没有反思，首先，这不可能是错的。如果是错的，当时为什么要做呢？你要知道，华为没上市，那华为发展的资金从哪来？如果当时不割肉的话，母体就不可能活下来。当初卖掉电源和华三，都为当时的发展获取了很好的现金支持。
我们卖东西的原则都是获取现金，这才能支撑我们走到今天。当初虽然割了一块肉，这块肉也割得很疼，但我们活下来了。华为公司的最终目标就是活下去，为了活下去并活得更好，过程中的牺牲是必须的。
日报：您认为华为公司的核心竞争力到底是什么？
徐直军：华为公司的核心竞争力主要体现在两个方面，一是公司从一开始就建立的以员工持股的利益分享机制，这个机制通过把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起，支撑着公司过去及未来的发展；二是公司二十多年来努力构建和形成的以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础，是华为与众不同的关键。
第二篇：《乡土中国》读后感：民族劣根性是个伪命题
民族劣根性是个伪命题
——《乡土中国》读后感
渤海郡守
最近，上海交警强行制服抱娃女子的视频又在各个微信群里面刷屏了。一时间各种标题党满天飞，有的认为警察暴力执法，置小孩的安危于不顾；也有的认为视频中的女子罪有应得，警察出手合理；还有观点把女子被制服前的胡搅蛮缠，抱着孩子动手推警察上升到“我弱我有理”的劣根性问题。而一旦上升到这三个字，这个打击面恐怕就太广了。
中国人的劣根性，这个问题似乎一说起来我们每个人都有资格上去说几句，毕竟我们都是中国人，中国人自己说自己的不是谁也挑不出毛病。况且我们中学都学过鲁迅先生的《阿Q正传》，那个时候老师就曾经告诉过我们，这是鲁迅先生对中国人劣根性的揭露，所谓哀其不幸，怒其不争。上了大学读柏杨先生的《丑陋的中国人》，里面对于“酱缸文化”的批判与讽刺可谓酣畅淋漓。加之中国国力落后的现实，生活水平低下的感受，真是痛感民族劣根性误国误民。
但是民族劣根性这种东西到底是不是真实存在的一种东西？
这就让我想起一段据说是马云说过的话来：我劝年轻人们不要去读那么多成功学的书，因为有朝一日你成功了，那么你说的话就都是对的。
100年前的中国，我们面临着亡国灭种的危险，所以我们是错的；
60年前的中国，我们刚刚建国，工业化水平极度落后，所以我们是错的；
40年前的中国，我们刚刚改革开放，追赶先进国家，所以我们是错的；
今天的中国，我们成了世界第二，国力强盛，甚至有的发达国家都开始要向我们学习了，于是我们突然就对了？
美国政治学家弗朗西斯·福山在冷战结束后写了《历史的终结》，这个霸气的名字就是要宣称自由民主制度是人类政治制度的最后形态，历史终结于此！但是在20年后，中国的崛起成为了一个无法忽视的现象，于是福山又写下了《政治秩序的起源》来修改他的理论，为中国崛起提供理论解释。
德国政治学家马克思·韦伯的《新教伦理和资本主义》为清教徒思想和资本主义兴起建立了关联性。而今天我们同样可以将中国的崛起与中国没有宗教信仰的传统建立起关联性，写一本《世俗化社会和中国崛起》。
所以鲁迅、柏杨痛批中国人的劣根性，与那个时代有关；文化自信和中国元素在全世界与日俱增，与这个时代有关。等到中国人普通人也大量走出国门后，我们也发现“洋人”的素质不见得比我们高，或者应该更加公允的说：素质低下、公德缺乏的，世界各国都不乏其人。
因此，上面这些归因，与其说是政治学问题，不如说是一个心理学问题：认知失调理论。即相冲突的认知会强迫心灵去寻求或发明新的思想或信仰，或是去修改已在心里存在的信仰，好让认知间相冲突的程度减到最低。
于是我们就会发现：你成功了，就会有很多人为你的成功找理由；你失败了，就会有很多人为你的失败做总结。哪怕这些各色理由并不是问题的关键。这恐怕就是为什么马云说那句话的原因。
抛开“劣根性”这个充满价值判断的概念，我更喜欢使用“国民性”这个更为中性的词来讨论中国人共同心理、行为特征这一文化命题。而要了解中国文化，以及这种文化从何而来，费正清先生的这本《乡土中国》恐怕是一本绕不过去的高山。全书虽然仅仅100来页，但是里面的观点却极为深刻，洞见远超某些几十万字的大部头。
国民性表现出来就是一种共同的行为模式，而行为的下面是文化，文化的下面是制度，制度的下面是经济基础。有什么样的生产方式，最终就会形成不同的行为模式。行为模式的好坏却并不取决于别人的看法，而取决于行为人是不是能够在所生活的社会中获得生存与发展。就如同自然选择一样，那些不适应社会的人都被淘汰掉了。《乡土中国》就是按着这个逻辑展开的。
全书共14个章节，从农业生产的特点入手，按照经济基础决定上层建筑的逻辑，象起房子一样一层一层往上磊，将中国农业社会中的知识观、道德体系、政治体系、家庭、礼法等方方面面呈现出来。
因此书中一开篇便从农业生产谈起。农业生产方式决定了人们对土地的依赖，土地的依赖决定了定居的生活方式，定居决定了村落的人口增长和家庭家族化，家族氏族化，最终形成表面是村庄（地缘），内核为氏族（血缘）的经济团体，这种经济团体便是中国文化的“根”。有了这个根，便有了各种文化分支。这种农业社会的“土气”和海洋社会的“洋气”正好形成鲜明对比。
1、定居+家族化/氏族化，形成了熟人社会。再由熟人社会形成：
乡土社会人与人之间的交往不重契约而重规矩，因为传统的规矩就是一种默认的契约。而人改造自然的经验，由于定居化，迁移少，使得经验只要在当地管用即可，无需考虑迁移到其他地方是否适用的问题，因此重视个别经验的发掘与传承，而非普遍性原则的探究。熟人社会再加上几十年如一日的缓慢社会变化速度也为礼治——以礼来维持社会秩序，强制力依靠传统规范——提供了基础。而礼治并非文字表面上看起来的那样温情脉脉，礼教吃人的历史同样证明了礼治拥有巨大的强制力。一如鲁迅先生在狂人日记中所说的：“我翻开历史一查，这历史没有年代，歪歪斜斜的每叶上都写着“仁义道德”几个字。我横竖睡不着，仔细看了半夜，才从字缝里看出字来，满本都写着两个字是“吃人”！”
2、小农经济的封闭性，形成了村落的孤立与隔离。
小农经济的低下的生产力和脆弱性，使得集权性质的统治方式无法贯彻到最基层的错落，因而也形成了千百年来皇权不下乡，乡村自治式的管理模式。这使得中国古代的政治形式既不是完全独裁式的，又不是民主式的，而是长老/乡绅统治。
3、个人，家庭，家族，氏族，这一层层由血缘（父系）关系向外推而形成的亲疏不一的经济共同体，带来了中国文化中最著名的修身、齐家、治国、平天下的儒家理论，也带来了圈子式的社会结构、差序式的道德体系。
圈子式的社会结构：所有社会关系都是以自己为中心，一圈圈推出去的波纹，越远越疏离。圈子是有弹性的，穷人圈子小，有权有势者圈子大。中心势力的变化带动圈子伸缩。这种圈子文化在今天的中国依旧处处可见。
差序式的道德体系：由于中国的社会结构是由己向外推而形成的，因此在社会关系中，基本不存在超乎私人关系的道德观念，传统道德里没有一个笼统性，普适性的道德观念，价值标准也不能超脱于事件当事人与评判者的人伦关系。因此行为的对与错，轻与重都取决于关系的亲疏。
以上几点我是以直线、推力式的方式进行阐述的，但是纵观全书，作者的观点是综合式的，网络化的。如果村庄-氏族经济团体是乡土文化的根，那么社会变化缓慢、自给自足的小农经济、熟人社会、亲疏有别的差序伦理、礼治的政治模式等就是乡土文化的干，而男女有别、孝悌忠信、厚古薄今等思想就是从干上发出来的枝，最后才是行为的叶。
《乡土中国》虽然成书于1946年，却对今天我们去了解中国人的“国民性”同样有着极大的借鉴意义。而当我们真正把目光投向“国民性”这一问题更深的层面时，我们才能不被那些事件的表面所左右。我们也才会对我们国家和民族的未来更有信心，因为今天的中国，早已不再是以村庄-氏族经济单位为基础的农业国了。
备注：以上评论带有私货，包含了个人的解读和运用。如有兴趣，请阅读费老的原文。
第三篇：aaa中欧emba《组织行为学》笔记连载四：信任的建立执行力是个伪命题
AAA中欧EMBA《组织行为学》笔记连载四：信任的建立，执行力是个伪命题
2014-10-29 哥尼流 四处冲撞的古怪念头
这是《组织行为学》五天连载的第四篇。我非常喜欢的要点是“如何建立信任”，有一个工作模型。后面这个观点是我自己发散的。执行力是个伪命题。D4：本部分学到哪些要点？
1、冲突，有个人内心的冲突，有人际之间的冲突，有组织内部的冲突，有组织之间的冲突。冲突不可避免，要能区分出不同的冲突来源，才能有针对性的解决。
2、建设性冲突是有帮助的。关系型冲突无帮助。
3、赢不总是赢。输也不总是输。
4、文化差异的几种分析维度：Hofstede,Schwartz,Trompenaars。
5、管理者与下属建立信任的流程图。
6、管理者制造信任的五种行为：一致性，正直诚信，沟通（如何说如何听），赋权与辅导，关心。
7、当管理者采用正确行为后，将建立起下述的信任，从而影响到下属的行为，正向的公民行为：分享新想法，合作，忠诚。这些公民行为，又会返回来增加管理者对下属的信任，从而强化五种行为。
8、信任由个人行为和个人特征两方面构成。当个人特征比较弱势时，信任的建立比较难，要靠行为弥补。个人特征包括声誉和人口特征两方面。学以致用：
1、这一天特别有感触的是信任的建立。团队管理是一个处理人与人关系的问题，以人和人交流为主要方式。交流就存在说和听，就存在听不听的进去、听了信不信、信了做不做的问题，如果没有信任，这事就大打折扣，浪费时间和精力，效率无从谈起，就要转到”执行力“的话题。执行力是一个单方面话题，上级给下级下达任务，执行力好，是下级好，执行力不好，是下级差，单方面的事情就不存在沟通和交流，那就是指令的输入和结果的输出，I/O问题，所以可能是一个管理伪命题。
陌生人之间的信任怎么做？这里做了一个非常好的模型。用这个方法去做，去检查自己，很容易发现问题，那就不用去抱怨别人为啥总是不理解你，所以这个东西很好。
2、忻榕教授讲企业文化时，我就在思考，周围的这些企业是不是真的有企业文化？是不是始终坚持，一以贯之。我发现，互联网领域里的企业们，确实是企业文化做的比较少的，或者说不太成熟的，但这并不妨碍发展出来一大批巨头。这说明什么问题？我想这可能说明互联网领域还太蛮荒，一群没有什么企业文化的土匪，就能冲进来赚个盆满钵满，那么当传统行业纷纷进入互联网时，技术、思维、理念、模式，都是可学习的，唯有文化是难以改变的，那么互联网巨头的壁垒在哪里呢？有深厚企业文化的传统公司进入互联网时，他们多年积累的文化形成的力量，在这个领域里可能爆发现在难以想象的效果。同时，蛮荒之地也是创业的上选，因为胜率远高于传统领域。这是五篇连载中的第四篇，你觉得是不是有意思？我上课的时候觉得感触非常多，会不会有哪句话让你有点小感触？可以直接在微信号里回复，加关注看看后面一篇说啥。点击下面的“阅读原文”，是我之前的历史文章列表。可以看到之前的三篇文章。中欧EMBA《组织行为学》笔记连载一：公司与员工的关系、激励中欧EMBA《组织行为学》笔记连载二：每个人都为结果负责才是团队中欧EMBA《组织行为学》笔记连载一：如何使团队突破业绩低点
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第四篇：华为轮值CEO徐直军新年献词：聚焦为客户创造价值,实现有质量的增长
华为轮值CEO徐直军新年献词：聚焦为客户创造价
值，实现有质量的增长
不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。同时经过多年的努力，交付流程基本贯通，并用ISDP承载，交付效率和质量得到了大幅提升；2016年终于实现了账实相符；行政服务也取得了明显进步。这些成绩来之不易，值此新年，我谨代表公司管理团队，感谢客户和合作伙伴对我们的信任与支持，感谢全球员工的奉献和奋斗！感谢全体员工家属的支持和奉献！
2016年，运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时，以视频、云化、运营转型等为重大战略方向，做大产业、推动产业发展，在保持高增长的同时，运营资产效率也得到了提升；企业业务与全球合作伙伴密切协作，共同为企业数字化转型提供创新的解决方案，助力客户应对数字化转型挑战，构建合作共赢生态圈，实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长；消费者业务实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破，品牌影响力进一步提升。
展望未来，云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展，智能社会即将到来。全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变，我们要努力让运营商的网络能够覆盖更多的连接，帮助运营商将视频作为基础业务并取得商业成功，引领运营商IT系统由传统技术架构向云架构转变，实现互联网化的运营及ROADS用户体验。华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择。企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会，以利他思维看待伙伴的价值，打造开放、弹性、灵活、安全的平台，打造客户+伙伴+华为的数字化转型共同体发展模式，成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴。智能社会的到来，将会无限放大智能终端的形态边界，消费者业务要在人工智能、人机交互、大数据等前沿领域不断投入，应对消费者对智能终端快速变化的需求。
即将到来的2017年，全球政治经济的不确定性正在加大，ICT产业处于转型的时代。我们要识别当前存在的问题，面向未来，针对公司层面的业务、经营、组织、人才等方面的重大问题采取如下关键举措：
要保持公司有利润的增长，有现金的利润；关键提升质量，特别是合同质量、经营质量。过去几年，公司保持两位数收入增长，但运作效率和现金流的改善不足，管理费用增长超过收入和销售毛利的增长，现金收入比下降。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。各业务单元要追求有利润的增长，有现金的利润，要努力提升运作效率，降低管理费用，管理超长期存货和超长期欠款，改善现金流。代表处要真正转为利润中心，落实代表处作为利润中心的责、权、利，优化与呼唤炮火相关的计划、预算、核算管理机制，牵引资源的合理配置，促进代表处自我管理、自我约束和自我发展。消费者业务要坚持以利润为中心，坚定不移打造高端品牌，建立零售渠道体系，部署好支撑业务的IT系统。监管体系要沿着业务建设，全覆盖无死角。根深才能叶茂，项目经营和合同质量是公司经营管理的基本细胞，尤其是要抓好合同质量，以拉动经营质量的提升，持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。摒弃浮躁和形式主义，聚焦为客户创造价值，解决客户的问题。在新的一年里，我们要减少追求“形式感”、“排场”的营销活动、务虚会，增加坐下来和客户一起讨论解决实际问题的活动；减少高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，增加场景化的实践经验教训的总结和案例；减少办公室里的坐而论道，增加进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅；去除“行业领导者”、“攻进无人区”的盲目乐观，增加对未来不确定性的敬畏和独立思考；去除以领导为中心的“内部价值呈现”，即制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT，聚焦以客户为中心的“价值创造”。治病要治本，要从我们的考核评价机制上去反思和改进，导向正确的工作作风，聚焦为客户创造价值。
基于战略和业务变化构筑能力，真正帮助客户应对挑战和困难。面对行业转型，客户认为设备商把自己定位成“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去，迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商，成为能够与客户一起探索未来，并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴。这些要求我们在客户的变革与转型中重新思考自己的定位与价值，调整现有的态度、观念、做法，思考我们的策略、商业模式、管理和考核机制，并建立相匹配的组织和能力。我们将大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力；加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。
坚定不移执行干部八条，所有的干部要聚焦到为客户创造价值上，一切工作要围绕种粮食、打粮食，提升土壤肥力。对干部的评价不要关注细节，关注一些无关紧要的事情，吹毛求疵。要关注责任贡献，关注价值创造，关注干部的长处。我们每一个管理者要反思自己离这个要求还有多少差距，怎么改进，在干部八条上的差距，在AT会上评价干部、选拔干部上的差距，把差距找出来才能触动内心，这是一个自我批判的过程。干部流动是各级主管能做得到的，我们一直强调各级机关岗位及为一线提供支撑与服务的岗位要由具备实战经验的人担任，2017年要在各岗位资格满足上有大的进步。各级干部要继续简化管理，减少流程评审点，减少汇报的PPT。
人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力。我们要防止技能老化和队伍板结，打破稳态结构，充分发挥战略预备队的能力转换作用，让更多的各路专家和干部奔赴战场；自上而下推进各层干部的流动并制度化运作，加强前方、后方干部的轮训，让具有综合成功实践经验和管理经历的干部脱颖而出；优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整，让人员流动起来，新鲜血液才进得来。我们要坚持责任结果导向的考核机制，进一步深化获取分享的价值分配理念，对英雄及时激励，敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者。千军万马上战场，让优秀人才在最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献，也给予合理回报。
遵纪守法，营造良好的营商环境。面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力；加强和产业生态圈、学术机构的合作，切实为当地做出贡献；坚持实事求是，真实、客观地对外沟通，通过碎片化的价值观搭载传播，春雨润物细无声地获得信任。
这是一个充满变化的时代，变化就是契机，我们要建立战略自信，提升适应时代的能力。我们要摒弃“经验主义”和“守成心态”；我们要深刻地认识到，过去的成功不是未来的可靠向导，功劳簿的反面可能是墓志铭。铿锵磨砺勇亮剑，雄心壮志再向前。我们相信，只要华为全体员工脚踏实地、力出一孔，我们就一定能够抓住机会，成为智能社会发展进程的推动者。最后，祝大家新年快乐！身体健康！
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