民营医院发展战略探讨

第一篇：民营医院发展战略探讨

我市民营医院和社区诊所发展战略初探

云南省临沧卫校王文智

［摘要］在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院和私人诊所显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院和私人诊所各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合私营医院自身生存和发展之路。

［关键词］民营医院市场竞争发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观我市10多年的发展历程，民营医院和私人诊所已得到较快的发展，经统计全市各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我市医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困 1

惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。

1我市民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

1.1管理滞后。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医

2院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2科技力量薄弱大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3难以形成人才队伍民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。2我市民营医院的发展战略

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，3放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2明确医院的目标和定位民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层

4面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创

5新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院和私人社区诊所是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.2东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.任朝彦.民营医院市场竞争与发展战略.现代医院管理，2006，1.4 刘川宾.民营医院的严冬是谁造成的.新浪财经，2006-02-10.6

第二篇：浅谈民营医院发展战略

浅谈民营医院发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20 年的发展历程，民营医院已得到较快的发展。据统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到了积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准等，并提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。民营医院目前存在的主要问题由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重医院整体实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

缺乏科学的管理方法 目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

民营医院的发展战略

民营医院处在一个与公立医院不完全平等的竞争环境中，民营医院要生存和发展，除主

动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现得最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题（资本积累与生存）是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境、医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我优”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

来源：CHKD期刊全文库《医院管理论坛》2007年第11期

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。

第三篇：民营医院学科发展战略与探索

民营医院学科发展战略与探索

扬州洪泉医院陈国清225200

摘要：扬州洪泉医院作为江苏省第一批大型综合性民营医院，医院在运行五年后，各专科学科得到了全面发展，得益于医院投资者的超前理念、管理者创新的思路、学科带头人和全体员工的实干，为民营医院的学科建设与发展闯出了新思路。

关键词：民营医院学科发展战略

作为一家民办、非营利性、大型、综合性医院，自2006年9月8日开业以来，医院的发展从无到有、各专科发展从少到多、各专业业务能力从弱到强的过程是医院对专业学科发展的新探索，也是医院管理过程中对学科发展的战略定位、战略步骤与实施的全过程。医院发展已历经五年，目前在江都市、扬州地区已形成了以神经外科、神经内科、心内科、泌尿外科、骨科、普外科、肿瘤内科、肿瘤外科等重点专科为支柱的学科建设与发展格局[1]，同时也带动了其它学科的全面发展，医院除心脏外科、传染科、核医学科没有涉足之外，其它各专业学科也得到了平衡与全面的发展。

民营医院的发展首先离不开国家的政策与方针，自国家政策允许开放医疗市场后，全国各地的民营医疗机构遍地开花，但在医院的运行与战略上存在严重的偏差，使得民营医院臭名昭著，医院学科建设举步为艰，但作为扬州地区最大的民营医院，俞洪泉董事长（民营企业家）为回报江都百姓、造福地方，按三级医院规模投资兴建了扬州洪泉医院，医院的发展得到了当地政府、卫生行政主管部门的大力支持，医院的发展一贯地遵循了董事长的办院理念：“不以盈利为目的、不以亏本来经营，创品牌专科、建百年老院”，在院领导的创新管理和大家共同努力下，医院以社会责任为已任，走上了良性发展的道路，各专业学科也得到了全面发展。

1、战略定位

1.1、医院建设从设想、论证、创建到运行都符合了当今社会对医疗体制改革的需求，充分利用民间资本来补充现代社会对医疗资源投入不足的缺陷，2004年回乡创业的民营企业家俞洪泉董事长，为回报社会、造福家乡，弥补与满足江都市百姓就医困难的需求（由于医疗资源投入的不足，导致区域性医疗水平、能力和需求成为矛盾），投资近3亿元兴建了大型综合性民营医院，医院的建设得到了扬州市、江都市二级政府的高度赞赏，并得到了政府及各级部门的大力支持，医院的诞生成为了一方百姓的福音。

1.2、医院的发展离不开市场的需求，洪泉医院的发展同样离不开江都市的卫生医疗市场的需求，医院的建设，符合扬州市、江都市的区域卫生医疗市场的需求，在建院前江都市区范围内只有江都市人民医院一家较大规模的二级医院（当时床位不超过300张），江都到扬州不到20公里的路程，很多患者在江都解决不了，就去了苏北人民医院及扬州市第一人民医院；再加上交通便利，条件好的就到南京与上海等大医院，医院在建院初的目标就定为“创自己的专科品牌”，留住外流的患者，解决江都市100多万人口的医疗难题。

1.3、医院在开院初期，得到了江都市医疗卫生行业内部医务人员的大力支持，开院的前期，江都市人民医院从副院长、科主任、护士长到医疗骨干一行近40人，集体辞职来到洪泉医院，为医院初期的学科建设奠定了基础、树立了框架，当然医院的发展离不开患者的需求，医院在学科发展中要求各专业学科先做好常见病、多发病的诊治工作，再不断创新发展，向各专科高难度技术进军，从而带动了学科整体的发展。

1.4、医院领导对医院学科建设高瞻远瞩，以等级医院的标准、要求做好学科发展的前期工作，在设备添置、人才引进等方面优先考虑。在医院运行二年后，就确立了以心内科、骨科、泌尿外科、神经外科、神经内科、普外科、肿瘤中心等院内的重点专科建设思路，这也与本区域疾病谱与本区域范围内的医疗技术整体水平相适应，以上专科的患者在江都得不到解决，患者就自动流失，现在这些专科疾病，在我院基本都能得到有效解决，留住了患者，保住了市场。

2、战略步骤与实施

2.1、充分利用上海市第一人民医院医疗优势，促进学科发展。在建院初期，医院就与上海市第一人民医院合作，挂牌为上海市第一人民医院扬州分院，作为上海市的重点学科单位，医院充分享用其资源，在泌尿外科、眼科、心内科、神经内科、妇产科、病理科等多学科的发展得到了上海市一院的大力支持，先后有泌尿外科、眼科、心内科、神经内科、妇产科、病理科、呼吸科等专家常驻洪泉医院，其中还有一位领导担任业务副院长职务，主抓医疗，也为二家医院的多方面、全方位的合作打下了良好基础，医院长年可请上海专家解决疑难疾病及会诊手术治疗，同时医院外派医务人员到上海一院进行专科进修学习。

2.2、加强人才引进，创专科特色。除上海专家及江都市人医的专家之外，医院加强了人才引进力度，从扬州四院引进了原宁夏医学院附属医院的脑外科主任，从山东肥城矿务局医院引进了骨科主任，从牡丹江医学院附属医院引进了病理科博士，从苏北医院引进病理科主任，从南通瑞慈医院引进麻醉科主任等等。所有引进的人才到医院后，医院给予良好的平台，给大家创业创造条件，也是在这样的条件下，各位主任发挥自己专业特长，为医院的学科发展增添了活力，开展了大批添补江都卫生系统空白的手术与项目。

2.3、树专科品牌，打造重点学科。医院在三年的时间内，成立了脑科中心，充分整合神经内、外科的学科资源，打造江都市第一家神经脑科中心，神经内外科在自发性蛛网膜下腔出血的病因学诊断与治疗、大面积脑溢血

患者的抢救、癫痫的诊治、脑外伤（脑血管意外）患者后期康复等方面的诊断与治疗中，相互合作，相互补充；利用医院院前急救系统和心内科介入技术，成立了心血管病急救中心，为数十名急性心肌梗塞患者挽救了生命；依托上海市第一人民医院重点专科泌尿外科，我院泌尿外科顺利开展了腹腔镜下手术、经皮肾（输尿管镜）下取石、碎石手术、前列腺电切术；对恶性肿瘤患者的治疗，充分利用恶性肿瘤循证治疗相关手段，医院结合手术、化疗、放疗、介入等多手段、综合治疗，依托于江苏省肿瘤医院，为打造扬州地区的肿瘤治疗中心打下了良好的基础。

2.4、医院在平稳运行不到二年的时间，医院领导就着手确定医院学科发展的规划。08年初，由医务处组织，院领导参加，各科室主治以上医务人员参与，进行专业学科发展的大讨论，最后总结了前二年专科学科的发展，并确定了当年学科发展工作重点与今后三年远景规划与工作奋斗目标，提出了实施三年远景目标的举措与方法，医院领导在正确引导学科发展方向上把好了第一关，正确掌舵起到了关键作用，在近年的各项工作中，医务处、人事部门按计划实施，为医院学科健康发展出谋画策。

2.5、正确理顺引进与培养二个手段。作为人才引进的主任，要做到引进一人成功一个，前期的工作必不可少，但我们在人才引进上面也不怕失败，在人才引进后做好跟踪服务与考核工作是关健；作为自己培养的人才，医院加大了力度，医院常年在外进修的医务人员平均每年在30人次以上；同时医院做好引进人才与现有人才的工作配合工作，使得大家齐心协力，共同为学科发展做出贡献。

2.6、扩大学科在本区域范围内的学术影响力。医院通过专家学术地位的提高来提升医院学科的建设与发展，开院以来，新加入扬州市医学会各专业委员5人；新加入省中西医结合学会委员1 人；成功协助扬州医学会举办了多次专题学术讲座；成功申报扬州市科技进步项目二项；与省人民

医院脑外科合作，成功举办了扬州市第一届脑外科学术沙龙；成功与北京天坛医院建立了脑外科协作基地；成功参与了国家“十二五公关项目——脑卒中的外科综合治疗研究”，通过各种活动提升了医院的品质与学术地位。

2.7、走科、教、研一体化道路，为医院后期发展创造条件。08年12月扬州大学医学院附属医院在我院挂牌，为医学教学奠定了良好的基础，今年已向扬州大学医学院申请临床带教工作，接受扬州医学院的同学进行实习，医院为一大批副高以上医务人员申报了扬州大学医学院兼职教授，提升大家基础研究能力与临床实践带教能力。

虽然医院的各个专业学科发展还处于初级起步阶段，存在专业学科人才结构队伍欠合理，人才流动大，部分专业发展不协调等问题，但医院在不到五年的时间内，始终坚持“一把钥匙开一把锁的原则”[2]，不同的时期、不同的学科、不同基础用不同的方法与策略进行学科规划、论证与建设，充分利用民营医院政策灵活、多变的优势，不断创新，在学科建设发展方面，探索属于民营医院的发展规律，为医院良性、健康发展创造条件。

参考文献：

1韩德民.建设重点学科 打造品牌医院[J].中国医院,2005,8(9):14~16

2马立中,邹志康.论现代医院学科建设的基本思路与辩证策略[J].中国医院管理,2010,6(30):3~5

第四篇：医院发展战略（最终版）

近日，聆听并学习了石家庄市卫生局党委书记、局长闫纯锴同志在市直卫生系统干部会议上的讲话，倍感鼓舞与振奋。闫局长以超前的战略眼光和独特的创新思维，综合分析了当前市直卫生系统所面临的形势、目标和任务，提出了卫生系统所处的“补课”、“转型”和“升级”三个阶段的科学论断，确定了围绕“医改一个主线”、构建“现代医疗服务体系”、优化“五种环境”的发展战略思想，指出了当前和今后一个时期，重点实施带有全局性的六大战略举措。可谓高屋建瓴，意义深远。讲话中不乏新理念、新论述和新要求，有高度、有力度、更有气度，让人耳目一新。例如“精品化突破，集群式发展”、“结构和布局调整”、“以名医带名科，以名科带名院”战略；实施“五种管理”、提升“五种能力”的管理理念；“人才、服务也是生产力”、“文化是发展的源动力”等论述，充分体现了超凡的哲学思维和现代管理思想，从中看到了一个对卫生事业执着追求、精于管理、善于谋事、干事、干成事的卓越领导者的能力与智慧；感受到了一个忠于事业、充满强烈责任感和使命感、敢于担当、勇于攻坚克难的不懈开拓者的信心和勇气，很受教益和触动，也备受感染与鼓舞。我认为，这次会议，是推进我市卫生事业大发展的动员会，是实现卫生事业跨越式发展的新起点。闫局长的讲话，使我们进一步认清了形势，更新了理念，明晰了思路，找准了方向，振奋了精神，坚定了对卫生事业的改革与发展必胜的信念，特别是“六大发展战略举措”对妇产医院未来的发展提供了坚实的理论指导，指明了发展方向。以闫局长讲话精神为指导，对我院当前发展的现状、存在的问题及制约发展的因素进行了调研分析，对照闫局长提出的“专科医院做精做大”的目标任务，对我院的发展战略进行了深入思考。我认为，目前，我院虽然品牌效应逐步显现，发展势头良好，但受人才、技术、规模、场地等诸多因素影响，发展后劲明显不足。必须抓住当前的发展机遇，确定医院的发展战略，以六大战略举措为统领，围绕“做精做大”做文章，乘势而上，尽快把规模做大，依托大的规模和品牌优势，确立医院在省会的核心地位。

一、当前我院发展中存在的问题

医院占地面积8840平方米，建筑面积2.56万平方米，床位416张，拥有职工702名（在编人员463人），其中卫生技术人员509人（在编343人），占人员总数的72.5%（74%），低于市直医院的平均数75%（81%）。每床拥有卫生技术人员1.42，低于三级妇产医院1.5标准。本科以上学历占卫生技术人员的46.7%(58.2%),其中硕士以上学历仅占8.9%，低于市直平均数9.45%。重点学科中，副高以上学历40人，45岁以上占78%。

当前，制约我院发展的主要问题：一是人员学历层次偏低，高级职称人员年龄老化，人才结构不合理，青年人才成长较慢。二是受产科、妇科两年一轮换影响，多数技术骨干没有学科定位，停留在大产科、大妇科层面，几乎没有亚学科，专业分科不细，技术不专，学科发展缓慢，一些前沿性的技术领先地位不明显。三是多数人员思想观念落后，满足于惯性运行，危机意识不强，科研学习氛围不浓，创新机制不活，影响了高精尖技术的开展，特别是一些高风险、高技术含量的技术项目开展滞后。四是场地狭小，医院发展空间受限。

二、当前我院发展的战略重点

（一）加强人才梯队建设，做好人才储备

鉴于以上情况，在人才培养方面要明确人才强院战略，把握“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引进、整体开发”的方针，把用好、用活人才作为人才工作的当务之急，努力形成人尽其才、人才辈出的生动局面。一是确定医院亟待发展32个亚专科及发展目标，选拔亚学科学术带头人，建立人才梯队和人才库，定向培养，明确其在本学科进修、参加学术活动、科研及福利方面的政策支持，促进学科建设与发展。二是不拘一格选人才。公开招聘硕士、博士等高学历人才与到基层选调实用性人才相结合，广纳贤才，做好人才贮备，在满足临床、科研、教学需要的同时，以备扩大规模之用。三是采取请进来、送出去的办法培养人才。一方面，继续聘请北京妇产医院、协和医院、北京海淀妇幼及省级医院等专家来院带教、坐诊、手术示范和讲学，培养人才；同时，选定专业，选派技术骨干进行短期培训或定向专业培养，提高理论和技术水平。四是加强继续医学教育，加强学术会议的转播，同时与各学会和协会等专业团体联合承办专业学术会议，锻炼队伍，提升素质，扩大医院知名度。

（二）发展学科优势，提升医院品牌效应 品牌是一种无形资产，也是核心竞争力的重要标志。目前，我院妇产科为省级发展学科，妇科和产科为市级重点学科。但是，与省会地位相比，规模还不大，技术还不精，实力还不强，品牌还不硬。按照闫局长提出的“精品化突破、集群式发展”的要求，一是实现核心技术的突破。我院妇产科、生殖医学科、新生儿科具备一定发展基础和技术优势，有一定知名度，可加强建设，加快发展，力争达到省级重点学科标准。二是我院产前诊断分中心在省会具有较强的技术承载力和影响力，通过建立PCR实验室，建立遗传中心，开展遗传分子水平的技术研究，提升产前诊断能力和水平，确立我院产前诊断在省会的技术主导地位。三是加强妇科腔镜诊疗中心建设，开展宫腔镜门诊，使其成为石家庄市妇科腔镜诊疗培训基地，统领全市腔镜技术开展。四是加快妇科内分泌疾病研究，创造条件开展相关免疫学检测项目，促进内分泌疾病的独立分科和技术发展，在省会形成专科优势。五是加强围产医学中心建设，把工作从产前营养拓展至产后康复，形成围产全程管理服务格局。六是强化“以人为本”的人文关怀理念，围绕“无痛医院”做文章，把无痛分娩、导乐分娩、床旁护理等我院独具特质的服务项目做大做强，形成省会一支独秀的服务模式，扩大医院的知名度及影响力。

（三）加强基础设施建设，扩大医院规模

受当前医院场地的影响，医院发展空间受限，如果还在原地发展，短期内实现做大做精的目标，几乎没有可能。因此，一方面，医院采取压缩办公用房，缩短平均住院日的办法，解决临床用房不足问题。另一方面，要抢抓机遇，不等不靠，积极谋划医院的规模建设问题。鉴于妇产医院的特点，医院位置不宜太偏，应在二环以内，可通过征用合适用地或与其他单位进行土地置换或寻求合作等方式，抢占先机，把医院规模做大，实现预期目标。

三、保障措施

（一）统一思想，提高认识

医院要在重大发展战略上实现突破，必须做到思想高度统一，形成共识。要认真组织院领导班子和广大干部职工学习，深刻领会精神实质，切实把思想统一到闫局长讲话精神上来，要认清形势，找准定位，加强领导，树立机遇意识、超前意识和大局意识，切实做到思想落实、任务落实、和项目落实，为推进医院有好又快发展奠定思想基础。

（二）加强学习培训，提升五种能力

学习，不仅是打牢理论功底、提高素质的基本途径，也是创先争优、创建学习型行业、学习型医院的必然要求。要按照局党委《关于系列开展学习培训活动全面提高干部素质的意见》，重点学习党中央及省市的政策文件、局党委的重要文件，学理论、学政策、学经济、学法律，掌握正确的思维方式、方法，自觉用辩证的、历史的观点看问题、解难题，全面提高干部队伍的学习力、领导力、公信力和执行力，增强纪律约束力，讲政治，顾大局。要跳出卫生看卫生，站在全局看局部、立足省会论发展，增强工作的主动性，形成同心同德干事业、凝心聚力谋发展的良好局面。

（三）创新管理机制，增强发展活力 以“创先争优”为契机，积极推行“五种管理”，规范医院运行，创新绩效管理和人才管理机制，充分调动医务人员的工作积极性和主动性，激发各类人才的创造力和向心力，保持医院发展的生机和活力。

三、中医发展战略

1、充分发挥中医善治疑难病的优势，选择诸如：中风、糖尿病、精神病、不育不孕、风湿类风湿等中医在疗效上有较大优势的病种，走“专科化、专业化”之道路，同时，引进现代化的经营管理手段，实行特色经营及品牌扩张战略，在全国范围内开办中医医疗连锁店。并注重环境、疗效、价格、服务、宣传等方面的整体策划。通过精确的市场细分来避免因经营范围重叠而造成的恶性竟争。利用电脑网络及可视电话等媒体之功能，开展远程会诊。最大限度地整合人力资源，集各地精英之所长，对所经营的专科疾病进行深入细致的研究，以确保其在疗效上的领先地位。

2、对于具有中医执业资格的人，应允许其申办行医执照及开设中医网站，以扩大中医的存在与影响。特别应当鼓励城市中过剩的中医从业人员，到郊区、农村去设立诊所，以缓解贫困地区医疗技术落后、群众看不起病的状况。政府主管部门则制定审核标准，履行督职责。中医医院、诊所的作用，是“火车头”的作用。它的发展，将全面带动中药的种植、加工、销售以及中医的教学、科研。切不可***存药，本末倒置！

3、根据我国地理环境、自然气候及道地药材的分布状况，选择合适的地区，建立药材种植园。筛选优质品种，严格控制农药、化肥的使用，使其尽可能在接近野生条件的状态下生长，以确保药材品质。

3、将许多临床常用方剂及高效验方系统地开发为中成药制剂；并将数百味常用中药提炼成独立的浓缩颗粒或口服液，以带动中成药全面而广泛地运用于临床。同时，亦可在相当长的时间内保保留原始煎剂。

4、近十多年来，有关部门在挖掘整理名老中医的经验及中医文献方面，取得了相当大的成绩。今后当注重对临床上出现的失误及教训进行总结和整理。因为，从某种意义上说，教训与经验同样重要，甚致比它更具有启发性。

5、对于名老中医在针灸、推拿、骨伤方面的经验，不但要进行文字整理，而且，还应当将其各种手法的操作技巧，摄制成VCD之类的音像制品予以发行。

6、改革中医的教学模式，提高中医教学质量。注重实践，“一切以提高临床 疗效”为宗旨！大力推进音像教学制品及教学模型的研制、开发和利用。

7、可设立“中西医结合医师”这一新的职称，其级别或待遇相当于主任医师、甚至高于主任医师。且只有具备本科以上学历或主治医师职称之条件者，才有限资格晋升此职。这既是对中医的尊重，也是对西医的尊重。因为，不是随便什么人，都有能力或资格进行中西医结合的！而学员在校期间，则不宜过多涉及西医知识。对于某些西医内容，可在精选的基础上，作为选修科目而保留

第五篇：民营医院工作总结

民营医院工作总结(精选多篇)

民营医疗机构xx年上半年工作总结

一、主要工作及成效

xxx年xxx卫生局进一步加大了对民营医疗机构的监管，强化了民营医院依法执业行为，提高了医疗服务质量，增强了民营医院的工作责任心、服务意识，质量意识、竞争意识，促进了民营医院管理水平迈向新的台阶。

各民营医院完善了组织机构建设和制度建设。制定了xxxx工作计划，对xxxx年的工作进行总体部署，建立长效发展机制。

指导全县民营医院坚持为人民健康服务的办医方向，提高医疗服务质量。按照核定的执业科目开展诊疗活动，遵

守诊疗技术规范各项规章制度，规范医疗服务行为，加强医德医风教育，树立依法诚信服务观念。

规范了民营医院依法执业行为。严禁民营医疗机构聘用非卫生技术人员，各民营医院要严格按照执业地点、诊疗科目开展诊疗活动，禁止了发布非法、虚假医疗广告行为。

卫生局每季度召开一次全县民营医院监管工作会议、通报对民营医院的阶段检查情况。各医院针对管理检查中发现的问题，制定出切实可行的整改措施，保证整改落实到位，并建立合理的自律机制。

给足政策，大力扶持，保障了民营医院在科研立项，职称评定，继续教育，医保定点和双向转诊等方面与公立医院享受同等待遇，对其在服务准入，监督管理等方面一视同仁，确保民营医院健康发展。

在民营医院开展了平安医院创建活动。xx所民营医院通过市卫生局验收

合格的有xx所，达标率50%。

上半年民营医院工作存在的不足：只重视硬件建设，不重视软件管理，普遍存在着资料不完整等问题；特别是安全生产、行风建设、文化建设等方面，资料不全或没有资料；疾病控制工作中门诊日志登记不规范，未落实传染病报告制度；医务人员学习氛围仍不够浓厚。在今后的工作中努力整改。

二、下半年工作打算

加大民营医院管理工作力度。加强医德医风建设，规范职业道德行为，着力提升医疗服务水平和质量，为群众提供安全、有效、方便的医疗卫生服务。

加强业务技能学习，以医学会为平台，在民营医疗机构中营造浓厚的学术氛围，并保证培训、交流、学习的经常化、制度化。

民营医院年终工作总结

年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终

总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。本着这样的宗旨来写年终总结，说成绩就不会夸夸其谈，道失误就不会轻描淡写，谈打算就不会海阔天空。尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯，激起民怨。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。

首先，我们先来谈谈年终总结改注意的一些事项。

要做好年终总结工作，余以为必须做到“5忌、5体现”

1、忌事无俱细，体现突出重点的原则。

全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困

难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。

2、忌成绩注水，体现实事求是的原则。

总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

3、忌简单罗列，体现依事说理的原则。

工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。

4、忌回避问题，体现一分为二的原则。

总结的目的全在于应用、发展和提

高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。

5、忌单一行为，体现全员参与的原则。

有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。

民营医院营销工作总结

尊敬的董事长、贾总及公司领导、各位同仁们大家好！

首先祝福大家在新年里健康快乐，开开心心，在此特别感谢董事长及贾总在这半年里对我的关心与指导，使我受益颇多。下面就这半年里进行工作汇报，讲的不好的不到位希望给予指出，有利于成长。汇报的工作主要分为两块，内部营销与外部营销，就这两大块的问题谈下我的心得。

设定目标是完成一切工作的前提与基础，围绕着目标进行任务分解

完成公司下达的经营指标的前提是设定目标这是确保完成工作的前提与基础，围绕着目标我们进行任务的任务分解，在工作中确保我们的方向不会跑偏，在工作中找到我们的不足及时的补缺与改正，当然目标的制定必须结合本地的经济水平与以往的消费水平，门诊量的设定、住院病人的人次以及投入的指标与产出比，这样制定的标准才会有实际的意义，才能被医生接受最终完成目标。

2014年各项数据

门诊人次

会员人次 970

住院人次 1785

体检人次

发放报纸数量

城乡人群比例

渠道效果 杂志最佳 电视其次

手术数量及项目

经营的核心是确保效益，效益的前提是做好各项数据的分析

为了提高业绩，可谓是“费尽移山之力”，虽然最后的工作不是很理想，达不到公司的要求，主要的工作主要有几项，专科医生交流会，这是非常有必要的，因为我们很多的医生对自己每个星期、每个月的门诊挂号、流失率、消费金额都处于一种模糊的状态，包括人均消费、收入比例。做好这项的工作对于专科业绩的提升业绩绝对有很大的益处，1、了解门诊的情况尤其是医生常说的病人质量的问题，2、与医生交流过程中不至于被动

3、对每位医生的接诊习惯了如指掌

4、对比之间的差距找出解决的办法

5、医生是否存在太大处方宰人的情况 对于医院来讲这是非常关键 的，尤其是走长线的 毕竟医生的角度与医院的角度有时候是存在不同的思维 打工的是做短期路线的

住院部的管理工作，首先是研究医保政策，确保我们不违反政策以及对我们考核的标准，另一方面就是对各个科室的指标及病种的细分管理，针对每个病种的消费金额，报销比例，住院天数、用药、床位周转率进行跟踪，保证一个合理的利润空间，围绕着我们的指标进行门诊与住院部的分解，最终下达给各个科室，使每个人都知道任务，工作起来有目标感、方向感、责任感，目前开起来还是起到一定的积极作用。

营销是医院完成工作的核心是医院的生命体

医院首要的问题是病源，只有解决了病源才能讨论以上的问题，这个的前提是我们必须定位，针对我们的学科、广告、渠道进行全面的定位，形成系统性的思维，发力才会更加有效，首先我谈谈现有渠道的学科与宣传定位，在杂

志的设计与排版方面结合医院现有情况中重点突出医院专家形象来带动医院的技术实力，内容方面以时事、健康养生来点缀，硬广方面以设备为主，整体的框架是以男科妇科为主打，知名专家来烘托医院的品牌为主要的构思，作为医院雷打不动的思维，这样的构思主要在2点，1、重点突出男科妇科的宣传方向，2、利用知名专家来来提高医院的品牌形象，以此来提升专科和医院整体信任度。硬广、软文、医疗的比例分别为3:5:2, 在11月份成立客服部，在这2个月的时间里总共预约12人，网络主要的问题是推广，推广不出去等于效果为0，另外一个方面主要是我们发放杂志主要在乡下，这些人几乎不会上qq，个人建议在杂志推广的基础上，用qq、微信来营销，这样可以直接针对我们的目标群体，毕竟qq、微信的用户群年轻人是最多的。

学科建设规划与经营

民营医院与公立医院的学科建设

区别在于，我们是以单病种为主要的市场来规划，公立医院是以单科来规划的，单病种经营与营销是我们的立院之本，不断提升我们的疗效与综合实力，是学科建设的重中之重。主要分为4大类。

1、学科定位

甄选一个极强的病种作为科室主打的病种来提升科室的竞争力。

骨科：创伤

内1：疼痛

内2：呼吸系统

内3： 心脑血管

外科： 阑尾炎、疝气、男科：包皮、前列腺、肛肠科

妇产科：产科、人流、炎症

2、学科带头人：

学科带头人是整个医院包装环节的重心，医院应该利用好我们的优势做好宣传工作，让老百姓知道我们拥有一个业务精湛、搭配合理、技术过硬的团队。

3、学科经营营销

病种营销基于技术、价格、服务、专家作为我们的支撑点，我们的营销工作都是仅仅的围绕着这4个点去进行思考的，技术、专家前面提过了，针对价格的问题，与医生进行沟通，每个病种都有4种价格，调动环节撬杠的主要是手术与治疗，在这两个方面进行了大量的工作，医生在接诊工作中也是衔接的比较好，主要的问题现在是大处方，由于业绩的压力医生都会往高的进行开发，毕竟里面有自己的经济利益。

民营医院与公立医院拼的是服务，这是我们紧抓的

当前我们在技术、专家、环境都无法与公立医院进行比拼，我们只有在服务进行比拼，这是我们必须做好的功课，因为这关系到医院的口碑，等到公立医院注重其服务来我们几乎只有干瞪眼的份了，换个角度来讲，我们每天就这么几个病人，还让病人生气的走，也确实是我们的失败的地方，细节决定成败，按照一句词来说的话，不积跬步无以至

千里 不积小流无以成江海 以后严格要求全员服务的态度 行为 语气

医院管理与业务管理

在业务方面医院成立业务院长为核心，学科带头人和科主任为重心、经营总协调与负责的的会诊体制，层层把关，把我们的医疗质量降低到最低。毕竟医院医疗安全是第一位，在这方面总体还是比较好的，没有出现大的医疗纠纷与医疗事故，以后在这方面还是需要步步谨慎，小心才能驾驶万年船。

在华西医院的这大半年时间里，对于我本人来讲是一个自我剖析的过程，自己做的不足的主要体现在：

1、自我能力问题，医院专业培训开展的少

2、针对一些原则性的制度没有把关好

3、外营销关注度不多

4、专科病人不是太多 在这些方面以后将会加大工作力度和学习总结在新的岗位上提升自己，为医院和公司做更大的贡献。谢谢。

2014年博爱医院工作计划

由于相聚的距离比较近，对博爱的

情况多少有些了解，就自己的大概思路进行一个汇报，提升广告的含金量，尤其是杂志的理念设计

医院现有的渠道主要是在杂志，根据医院的实际情况以及铜梁的市场竞争情况，我觉得需要把杂志重组改版，整体的理念是以妇科为重心，男科为中心，版本的比例以6：4，以体检套餐的形式去冲击市场，发放以店面和农村为主要的渠道，杂志加大qq的推广，医院内部成立咨询部的转换，另一方面通过专业医生的介绍与人民医院的妇产医生、男科医生及肛肠医生建立合作关系，由于现在没有过去，前期只是初步见面，下一个阶段将会进入实际的接触阶段，相信会给医院带来很大的帮助。对医院的出诊量会有很大的提升。在一方面，与以前有过合作的厂家进行联系做体检市场。广告方面我的大概思路就是从这三方面发力，主要的就是后期的开发与维护和执行。

企业内部首要的问题是文化的打造，构建一个和谐的团队

和谐的团队是企业平稳发展的保障；和谐的团队是企业稳健发展的根本；

和谐的团队是企业战胜市场的核心 一个企业如果没有良好的工作气氛，人人都是怨气漫天，企业肯定是会有很大的损失，作为领导来讲一定要处理好科室之间的对接流程，减少之间的矛盾，注重协调，释放员工的情绪，倡导团队得力量，打造一个积极向上的有文化正能量的团队。

内部经营管理的着力点

目前对医院不是太熟悉，不知道从那个点作为业绩的突破点，每所医院的情况不同，我目前的思路是从流失率着手，来以此整合门诊与辅助科室的衔接程度，沟通无极限，通过问题去找解决颁办法的核心点，以此去打开医院局面争取在短时间内把医院各项工作理顺，创造效益。业务方面紧紧围绕着医疗安全

与医疗处方做文章，确保安全的系数。也深信把这项工作做好。

最后在新年祝福大家春风送暖入屠苏乾坤气象和。

尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

作为副院长，很高兴能有这样一个机会，在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同，同时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。

我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。

医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占

了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。

但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。

在肯定大家的同时，我也不得不提

出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。

我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：

一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。

做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。

二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。

三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断

提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。

四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。

五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能

处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。

六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举

个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。

同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。

人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。

同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了

吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。

最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。

改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。

报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实：

护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再

逐级反映。

后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。

品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。

药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。

医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。

我的报道到此结束，谢谢大家！

关于民营医院在网络营销中的工

作总结

笔者曾受聘参与山西现代女子医院网络营销部组建及管理运营工作，从女子医院工作的时间内，基本完成院方的业绩要求，现就成功经验整理如下，希望能为民营医院在网络营销方面提供借鉴。

首先描述下在笔者管理运营期间几个方面的成功经验

1）组织架构

整个网络营销部由网络推广组和网络咨询组组成，其主管领导为院方副总经理，部门负责人负责网络推广计划制定、日常运营等工作，并负责制定部门考核制度及管理办法，工作汇报对象为副总经理、企划部经理。部门内设网络推广组和网络咨询组，各设主管一名，负责两组日常事务工作及人员管理、培训工作。工作汇报对象为部门负责人。

人员编制的调整，主要集中在咨询组，其依据根据网络推广量的来访用户情况进行调整，对单咨询员进行每日有

~ 26 ~

效咨询量进行控制，要求控制在合理范围内进行咨询，根据咨询总量适当人员。

2）部门管理机制

网络组采用轮班制进行日常工作，具体考勤由咨询组主管负责，推广组采用行政班制进行日常工作，具体考勤由推广组主管负责。

咨询组主管负责日常的部分咨询量，控制在半天咨询工作量，其余时间用于整理咨询过程中出现的咨询问题进行汇总，做好每周培训计划，制作答复模板。

推广组主管负责监控网络流量及咨询量，和企划部进行沟通，明确医院现行促销活动，计划网络活动，申报企划部，配合工作。每周做好网络流量、咨询量监测报告，及推广活动计划等。

部门负责人对每周汇总的咨询报表进行分析，并指出各组在工作中存在的问题，对出现问题的人员进行沟通。了解具体情况后做出处理意见及办法。

3）考核办法

~ 27 ~

采用流量+咨询量+预约来诊量考核，各部门及岗位均设置岗位系数，推广组以综合指数进行考核，咨询组以预约来诊量及综合指数进行考核。

4）管理过程

由于组建时间短促，在前期网站改版及筹备期，主要工作重点：1）推广组——优化网站结构及内容形式；2）网络组——组织技能培训及职业导向培训。部门负责人——全员沟通，确定目标，稳定情绪。在筹备期内实现稳定调整，逐步提高业绩。

筹备期结束后，推广组负责规范工作流程，进行内部流程规范及网络工作平台化，提高网络咨询员日常工作统计效率，减少人工统计环节，实现数据库管理及分析。通过对数据库动态监控及分析，及时掌握网站推广情况及咨询人员工作质量。定期进行综合业务能力考核及培训，不断提供咨询质量和业务能力。使网络营销业绩稳健上升。

同时制定合理的绩效考核制度，加

~ 28 ~

强对人员素质、工作能力、工作态度等多方面的数据考核，提高综合能力。

在咨询人员工作能力达到一定水平时，逐步调整网络推广费用，同时关注网络流量、咨询量、预约量、来诊量的数据，并针对出现的问题进行及时调整。

通过近半年的调整，基本达到稳步增长的业绩。

5）内部流通

建立预约来诊确认平台，规范登记及确认流程，同时将电话预约和网络预约合并统一平台，减少重复登记的问题发生。将原先的手工预约、来诊登记开发为预约、来诊平台，实现预约、来诊数据及时登录，避免手工登记的延迟和漏记等情况发生。

故民营医院在网络营销中，一定要注意一下几点问题：

1）人员配置是否合理

2）推广费用不是越多越好，而是根据营销情况酌情调整

~ 29 ~

3）考核激励政策是否得当，人员管理是否到位

4）各项参数及指标是否合理，发现问题需及时处理。

5）内部流程是否简单，明确流畅

网络营销能够为医院带来新的创收渠道，但如果不重视内部管理流程再造，各部门之间的协作能力的话，网络营销将会成为一个鸡肋，弃之可惜，食之无味。

~ 30 ~