看莫斯科保卫战有感-任正非2008

第一篇：看莫斯科保卫战有感-任正非2008

看莫斯科保卫战有感——任总2008年2月15日在埃及代表处的讲话纪要

今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快，所以今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了。只给你们看上集。这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行，苏军的中层不决策，执行中的僵化教条，也是使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线是全线溃败，让德军合围。苏联在卫国战争中共死亡3500万人，其中2500万是军人，多数应该是在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应该不应该做战争准备？保管员甚至以签字不完成为由不打开武器库；不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断……；这样一个状况跟我们今天很相像。

在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。决策重大战略问题是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后，我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了，真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温，德军坦克凝固了，德军的机械化作战部队运作不起来了，应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可是没有上帝，没有一个人会帮我们的忙，一旦我们出现溃败的时候，是没有人会帮忙的。所以说我们的计划权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！但是过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中，我们上层做了很大的推动力量，导致中层干部不承担责任，等待决策，跟苏联红军一样。现在我把权力放给你了，其实你们还不成熟，但是你们要挑起这个责任来，你们挑不起来，你们这个地区就会出大问题。

这次我听汇报，我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字，我认为所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错，千万不要忘了清晰的目标。二十年前我们从创建走到今天，我们的数字非常好，为什么？因为我们是打出来的，我们打赢了，一算下来，数字一定会好。打输了，怎么凑，数字都不会好。我们也看到有些地区部短时间增长上来了，从这次汇报上来看很多地区部增长速度是低于公司平均增长速度，公司平均增长速度是40％，而我们很多地区部的增长速度是20％左右，20％在业界也是令人震惊的速度，怎么增长那么厉害，但在华为是低于平均线。我们不过分强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要谨记。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司会逐渐萎缩的。华为公司是非上市公司，有比较灵活的财务制度。我们讲过非上市公司必赢这场战争，因为上市公司是关注三到五个月的财务报表，不然出问题股价就会跌下去;我们是关注三到五年后的财务质量，最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部，担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奋斗，对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。

第二个我们作战方式要发生改变，要从过去的农村包围城市转变到对大T的突破，转变到对中央城市的突破上。因为以前我们考核是销售额导向，只要拿到销售额，不管他是哪个地区都算进去。这样导致的结果，重要城市不好进，就缓进了。我们一定要突破这个心理障碍，但是大家也要搞清楚，我说的是三五年，而不是说从明天开始。我们也要加快适应这个方法的干部成长。而且我们在主攻战场上去培养干部和选拔干部，要使工资奖金各种杠杆起到作用，那职务杠杆也就没有问题了。队伍是打出来的，就不会再犯苏联红军的错误，低级错误就不会再发生了。一些不懂战争的人来指挥战争，这又怎么能成功呢？所以在这个问题上我就讲这一点。

第三，我们要选一些好的运营商、好的中心城市作为目标。比如在GSM这个网上，我们攻不进上海移动，但是我们攻进了上海联通，那我们在上海这个地区的战略伙伴就是上海联通，那我们就要把优秀的服务经理、优秀的销售经理、优秀的融资经理派过去。什么叫战略伙伴？就是我们的资源优先向他配置。我们对他优先配置，我们的服务质量就好了，那他就会多抢一些客户，多抢一些粮食，战略伙伴在这些问题上要加强体现。

第四，我再次强调，当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候，以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益。你不请示，谁给你补贴呢？战略问题也不急到你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上，我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了，我们这个要加强转变。

第五个问题我讲干部问题，我们还是要强调公司的奋斗精神，我们不可想象不奋斗公司还能活下去。首先我们不是中石油，也不是中移动，我们没有任何稀缺资源。华为公司有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗，只是强调华为公司要奋斗。有人说他不同意奋斗，我同意你这个观点，那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部。在北冰洋建设基站，在中东的沙漠里安装铁塔是客观存在，你不能吃苦可以离开华为公司，有些公司的条件比华为好。当然，我们对那些奋斗后身体不好的人，要关怀。特别是那些经过紧张项目下来，实在太累的人，给以两三天的度假安排，在海边、在风景区休整一下，恢复体力。对那些弦

绷得太紧的人，适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍的对外坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀。

第二篇：读任正非有感

读《任正非内部讲话》有感

近日来，**公司召开经管会时，***为我们推荐了《任正非内部讲话》一本书，并引导性地作了提纲式的培训。但我接到这本书的时候，最引人注目的是封面上有三个问号特别的醒目：1.十六万华为员工、团队的正能量来自哪里？2.年收入两千亿，企业的赚钱密码在哪里？3.下一个倒下去的会不会是华为？带着这三个问题，在这段时间里我阅读了这本书的全文，并同时找到了一些答案。

一、团队的正能量来自一个人的能量激活，任正非始终以树形象、做表率出现，严于律己、宽厚待人。他在致新员工书中写到：任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情，要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我们绝不贪污、不盗窃、不腐化，坚持真理，善于利用批评与自我批评的方法，提高自己，帮助别人，反映了任正非在员工心目中理想的华为形象。

他经常讲：我们要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，当年的红军强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中写过“遍地英雄下夕阳”，那些手上还有牛粪的农民革命军风起云涌投入革命正是数

风流人物，还看今朝。

二、赚钱的密码来自于团队的激情。华为人无论在哪里工作都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业，无论工作的困难多大、或是标准要求多么高，他都会始终如

一、不骄不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。正因为华为人充满了激情，才会全身心地投入，他们的自发性、创造性、专注精神便会在工作的过程中表现出来，确保了工作的高效率、高质量、高回报。其次是有一颗平常心，不以成功论英雄，也不想借成功扬美名。这样平常的心态，反而能取得成功，而一心想扬名、想赚钱的人往往会成为水中之月......三、华为的《冬天一文》中：“天气分四季，冬天就是最艰难的季节”。现实的生活一样有酸甜苦辣，曲曲弯弯。如果没有预见性和预防措施，到了冬天就会冻死，如果有备而来，谁有棉衣，谁就能活下去。泰坦尼克号沉没 的惨剧就是在一片欢呼声中，忘乎所以的情况下葬身在了冰山暗礁的灾难中。居安思危要天天讲、年年讲，把每个人的防范这根弦绷紧，决不能在胜利后冲昏头脑，时刻保持清晰的头脑，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的忧患意识，下一个

倒下的说不定是谁。

我们****虽然不能与华为的规模相比，但企业的性质和目标是一致的。我觉得应该多学习华为人成功的过程，多吸取华为的经验和教训，只有不断地改善，才有提高。在成长的过程中提高我们的品质、提高全员的意识，运用各种激励机制，激发员工射放巨大的正能量，使企业步入发展的快车道，打造成百年**老字号。

第三篇：《莫斯科保卫战》观后感

《莫斯科保卫战》观后感

在公司的推荐下，非常有幸能接触观赏这部影片。影片中的苏联卫国战争场面让我深感战争残酷，此外影片也描述了那个时期苏联高层领导人对战争全程指挥决策的过程，以下五个方面是我观后得出的一些感悟，不足之处还望批评指正。

首先从德军和苏军的军事备战情况来看，德军准备充分，频繁的调动部队还运用了虚伪报道等手段，作战思路清晰。相比苏军，虽然司令部也进行了演戏来检查战争初期部队的掩护和行动计划，但一些司令员却丝毫没有危机意识，认为演习不过跟打牌一样，是个游戏而已。我认为这与目前社会上企业之间的竞争情况有些类似，每个公司都时刻面临着被淘汰被吞并的危机，包括我们也一样，我们要时刻警惕，不能将这这种危机当作一场游戏，更不要认为这种危机与自己无关，所谓国破则家亡，公司的兴衰也关乎我们每个人的命运，我们都应该去尊重，去敬畏，时刻保持勤奋敬业、警惕而又亲和的态度来认真对待每一件事情，也不要逃避对手，好的对手也是自己学习的榜样，向竞争者学习，赶超竞争者。

从军事判断来看，西方面军（后大将）朱可夫认为当前苏联全部坦克师都在整编且这些坦克大部分就旧型号的，新型极少，他认为德军的进攻要开始了。而西方面军（前大将）巴甫洛夫大将则认为德国签订过不侵犯条约，也不会在两条线上作战。所有人认为要在国境线上做单纯防御，朱可夫主张进攻，以攻为守。他并没有去相信已经签订的各类条约，而是以现实中已经出现的各类情况作出判断，实施证明朱可夫对整个战争局势的把握是非常精准的。工作中我们也应如此，随时保持警惕，沉着冷静，预防应对突发事件，在思考问题做抉择的时候，不要在一个条件下去下结论，一定要多掌握线索，多方面思考。

从任命角度来看，在司令部演戏结束后，朱可夫直接替换了威列斯科夫被斯大林任命为总参谋长，一方面是由于斯大林欣赏朱可夫的军事判断力，体现了能者上，庸者下，但是也反映了当时苏军所谓的政治部不过是斯大林一人独权，由他直接发布命令，可以说有利有弊吧，由于斯大林的集权，清换一大批领袖才导致了保卫战的被动局面，但又不得不承认由于他的果断刚毅，对士兵的团结予以了很大的士气。现在很多企业也面临这种境况，就是是否放权的问题。企业把经营管理权集中在高层的这种集权是发展的必经之路，其实也很多好处，比如政令统一，指挥方便，便于管理等。但是也缺乏活性，下级容易产生依赖思想，不能积极主动的去创造价值。比如从影片中加夫里诺夫与中尉的对话可以看出，中尉认为加夫里诺夫提出的战争警惕性是高层才该考虑，而他去想这些是违反原则的，从这些可以看出苏军在军事意见方面的死板。很多公司包括我们公司也有这种情况，业务基本都是老板一人拉的业务，底下的人只是去执行，比较依赖，缺乏创造业务的能力。但是每个组织都有它特定的时期，就像在保卫战中，如果斯大林权力没有集中，则各个司令部之间的指令很难统一，只会加深矛盾，我认为我们公司也一样，如果急于放权，会出现中高层拿到权力却不知如何用权的窘境，也容易造成各自以自我为中心的思想矛盾冲突。如果不放，由于缺乏活力创新，公司的前进步伐会逐渐缓慢。随着公司越做越大，企业需要激励创新，放权是有必要的，前提是目标要清晰，体制要完善。我认为还是要有个循序渐进的过程，目前的公司还应加强完善公司管理体系，加大人才培养力度，等到条件成熟，一定的放权是公司发展必经之路。

从情报问题来看，德国放出许多虚假的情报，比如：进攻苏联的日期发生在五月十五日、六月十五日、五月底、六月二十二日，从而打乱了苏联情报总局的判断，侦查陷入被动。工作中也是如此，有时候我们不能单方面相信我们看到的或者听到的事情，一个判断往往影响关乎很大，我们应多调查，多分析，跟着心走，不能应某些外部条件而丧失了判断力。了解一个人也是这样，不要从别人眼中或口中去判定一个人，想真正了解他就和他接触，这是最直接有效的方法。

从行动指令来看，在德国入侵后，罗科索夫斯基向西方面军司令请求部队撤到防御较好的地段，组织更好的防御措施，同时也能修整作战，但遭到司令员的反对，其认为后撤就是退却，坚持要死守，最后罗科索夫斯基上诉，他的建议传到了高层，高层认为建议可行被批准了。这个年轻的军官在面对强大敌人的时候展现出的自信冷静以及针对局势做出的判断力值得我们学习，工作中也是如此，一百个、一千个想法组在一起一定能形成一套可行的方法。所以不管什么问题，我们应该多多思考，针对各个问题多多提出自己的看法。此外，上层领导对于下层的建议不要立马做出回绝，每个提出的想法都有相对应的理由，应予以重视。

《莫斯科保卫战》是部很有深度的电影，无论从德军备战进攻到苏军组织防御的各个环节都值得我们思索，而苏军的坚毅果敢，众志成城更是我们学习的楷模，我们作为公司的一份子也当如此，心系企业，懂得付出，团结一致一条心，如此再大的困难也阻挡不了我们前进的步伐，再危险的逆境也能看到前方的曙光。

第四篇：《莫斯科保卫战》观后感

莫斯科保卫战

莫斯科战役是苏联历史学家给予在第二次世界大战期间苏德战争中长达600公里地区进行的重要战略性战事的名称，战役从1941年10月一直持续到1942年1月，起因是阿道夫·希特勒认为苏联的首都及最大城市莫斯科是轴心国入侵苏联的最重要的战略性目标及政治目标。

德国的战略性进攻代号为台风行动，它包括了两个钳形攻势：一个由德国第3及第4装甲集团攻击在莫斯科北面的加里宁方面军，最终切断莫斯科-列宁格勒的铁路线；另一个由德国第2装甲军团攻击在莫斯科州南面、图拉以南的西方面军；同时德国第4军团直接从正西面向莫斯科前进。此外，德军另有一个独立的计划，代号为当弗坦行动，它被包括在德军最后阶段的攻势计划中。

最初，苏联红军在莫斯科州通过构筑了三层防御地带，以及部署了新近编成的战略预备队和从西伯利亚与远东军区抽调而来的部队。之后由于德军的攻势被阻，苏联实施战略性反攻及小规模攻势把德军逐回奥廖尔、维亚济马及维捷布斯克，同时在过程中包围了三个德国军团。

在苏联的军事历史中，莫斯科战役被认为是红军首次成功的战略性攻势，虽然付出了巨大的伤亡代价，但却达到了真正及标志性的目标，即解除了德军对己方首都莫斯科的威胁。这是第二次世界大战一个重要的时刻，最终导致了希特勒及纳粹德国的战败。

1941年9月30日到1942年1月7日，莫斯科会战如火如荼地进行了将近半年。这是人类战争史最大规模的城市保卫战之一，战役代号为“台风”。此战役德国妄图在冬季到来之前攻占莫斯科。以此向全世界显示其“闪击战”的威力和德国武装力量的“不可战胜”。苏联因准备不足，在战争初期节节败退，德军直趋莫斯科城下。此次战役之后，德国法西斯军队的情势急转而下，而苏军逐渐夺取了战争局势的上风。本次战役给予了德军以不可磨灭的打击。

第二次世界大战开始的头几年，德军一直认为消灭苏军，占领莫斯科，关系到战争的前途和命运。因为当时苏联的斯大林采用高度集中的独裁的政治体系，经济体系从农业着重发展到重工业。在斯大林的领导下，苏联共产党对苏联的经济生产方式进行了大改造，并成功地把苏联改造成了一个重工业和军事上的强国，是世界上第二军事大国，使苏联跻身于工业化国家的行列。德国认为攻占这座城市，标志着德国在政治上和军事上的决定性胜利。而在莫斯科保卫战上，德国战败。

我认为德国爆发战争是由于自己国家的利益受到了侵害，国家的利益高于一切；在文化方面德国的军阀主义色彩浓厚；在政治方面，德国实行的君主专制制度；在经济方面，一战结束后, 德国签署的《凡尔赛条约》过多的只考虑战胜国的利益分配，条约的空前苛刻性和掠夺本质，加上德国国内普遍不承认军事上战败。使得德国国民对《凡尔赛条约》有极强的抵触和反感情绪，引发了德国普通民众强烈的民族复仇主义情绪。在经历了短暂的平稳期后，外不能排除外侮，内不能解决内患的1929年的全球金融危机，这个脆弱的共和国面临著严重的经济问题，濒临破产的边缘。这些为德国极端右翼势力的兴起提供了良机，德国才走上了法西斯的不归道路。德国在外交策略上选择了冲突的最高形式——国际战争。德国与苏联的国际关系是冲突，苏联的存在对于德国是与德国的利益是冲突的，国家利益是国际关系的决定性因素，因此莫斯科战争是必然发生的。

在德国进攻其他国家的时候，苏联选择袖手旁观。但是德国打破原先的条约攻打苏联时，在巨大的危机面前，苏联军民在莫斯科近郊同德军浴血鏖战。这说明，国家利益是外交的出发点。苏联战胜德国我分析了几点原因。

朱可夫元帅曾说了一句话：“不是雨和雪在莫斯科附近阻止了法西斯军队，而是受到苏

联人民、首都和祖国支撑的苏军的不屈不饶、坚忍不拔的精神和英雄主义打败了德军百万以上的精锐部队。”他说到了人和，这与苏联的政治分不开。当时苏联的斯大林采用高度集中的独裁的政治体系，权力高度集中于党中央的最高领导机构，而最高决策权往往集团于斯大林个人，党政不分，共产党管理一切，直接发布命令；管理一切国家事务，形成个人权力的高度集中，而且人民对于斯大林及其崇拜，对于抵抗德国起到团结群众的作用。苏联是世界军事强国，与德国可谓是势均力敌，实力相当，具有对抗性。两国的国家力量相当，但是天时和地利也是不可或缺的因素。这些因素都导致了德国的战败。

莫斯科保卫战打破了希特勒吹嘘德军天下无敌的神话，是德国东线走向灭亡的开始。莫斯科保卫战也彻底打击了法西斯德国的嚣张气焰，使德军再也无力在全线发动进攻。为第二次世界大战的根本转折奠定了坚实的基础。德军在莫斯科战役中的失败，标志着希特勒闪电战的彻底破产。这是德军在第二次世界大战中的第一次大失败。苏军的胜利，极大地鼓舞了苏联人民和全世界人民反法西斯战争的胜利信心。此战的胜利改变了国际关系的外部环境，各国出于维护本国利益，在国际安全、国际政治、经济、军事、等各个领域进行合作，达到现有资源的最优化配置，共同反法西斯。这些国家建立在共同利益的基础上，进行国际合作，形成了反法西斯同盟的国际关系体系同时产生了国际关系的发展动力。，

第五篇：任正非 从数字看华为

从数字看华为:这个“冬天”不太冷

全球金融海啸中，国内外许多企业都感受到冷风嗖嗖、寒气逼人。但是，靠自主知识产权打天下的深圳华为技术有限公司却是另一番景象，传来的数据更是令人振奋：2008，华为的合同销售金额达233亿美元，同比增长46%，其中75%来自海外；全球企业PCT专利申请量排行中，华为以1737件排名榜首；在中国企业国内专利申请总量排名和发明专利申请量排名中，华为均居榜首；截至去年年底，华为累计申请国内外专利2.5万余件。支撑这些数字的是华为坚实的知识产权后盾。

233亿美元

233亿美元，这是华为公司2008的合同销售金额，增长速度同比上年达到了46%。华为发展的速度，一向令人惊叹，这一增长速度，即便是平常年份，也是了不起的发展，更何况是在金融海啸已经于2008年第3季度末爆发的情况下取得的。近日，华为有关人士告诉记者，该公司2008年第4季度的增长幅度，和前3个季度相比，也并没有太大变化，危机对华为的影响并没有想象中的那么严重。

再仔细分析一下华为2008年的销售数据，更值得欣喜：在233亿美元的合同销售总额中，75%来自于海外市场，说明该公司从2005海外合同销售额首次超过国内合同销售额以来，华为在海外的销售比例一直在持续增长，已经真正成长为国际电信设备商。尤其需要突出强调的是，在此次金融危机的重灾区：欧洲和北美市场，华为的增长分别达到42%和58%，表现出强劲的增长势头。

2.5万余件

2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上发布了2008年全球专利申请情况，并特别强调说“第一次，有一家中国公司在2008年名列PCT专利申请榜榜首”。这家公司就是华为，以1737件PCT专利申请，超过松下公司和飞利浦电子公司，成为PCT专利申请第一大户。在2007年，华为的PCT专利申请量为1365件，居全球第四位。2006年则位居全球第13位，可谓一年一大跨越。

对于成为全球PCT专利申请第一大户，华为有关人士表示，并不是非常看重这个“第一”，并解释说PCT专利申请只是申请外国专利的一个途径，不能说明华为的专利申请量就真正成为了世界第一，仅仅是因为很多欧美企业不提交PCT专利申请而已。

熟悉华为的人都知道，在专利方面，华为已经连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一位了。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利2.5万余件。

源源不断的专利申请来源于华为多年在研发方面人员和资金的巨额投入和对知识产权的高度重视、长期积累。记者根据华为销售数据测算，华为2008年研发投入预计超过120亿元。该公司把知识产权视为企业的核心能力，每年投入不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。公司建立了完善的知识产权战略规划和制度，成立了专门的知识产权部，服务于全公司4万多研发人员。

更主要的是，华为的专利申请不仅体现在数量方面，更体现在质量方面。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008中国国家科技进步二等奖，这是该通讯领域的最高奖项。

300亿美元

华为有关人士告诉记者，如果没有大量的专利作为坚实后盾，华为永远不可能进入欧洲、北美等发达国家的市场。通讯领域技术繁杂多样，需要采用共同的技术标准才能实现产品互联互通，一个企业不可能独占所有的技术，肯定是“你中有我，我中有你”，这样才能获得商业成功。华为不仅申请了2.5万多件国内外专利，还参加了国际电信联盟（ITU）、第三代合作伙伴计划（3GPP）等91个国际标准组织，积极参与国际标准的制定，仅2008年就提交了4100多件提案。强大的知识产权为华为进入欧洲、美国、日本等发达国家和地区铺平了道路，今天的华为，已经和全球50家领先电信运营商中的36家建立了紧密的合作关系。如果在2005年思科诉华为案件中，华为还处于守势的地位的话，那么今天的华为在国际竞争中，分明已经获得了更多的话语权。

知识产权方面的投入是巨大的，但产出更加可观：几年来华为和爱默生、3COM、赛门铁克等国际一流公司的和资合作过程中，知识产权发挥了很大的效益。华为的很多项目，都是以知识产权为根本，如“移动通信分布式基站项目”就申请专利22件，成功地在全球20多个国家和地区应用，实现了大量的利润和税收。

2009年，华为的预计合同销售金额300亿美元，比上年增长28.8%。这一增长速度低于华为一贯的发展速度，却足以让其他纷纷陷入困境的老牌国际通讯设备巨头惊羡不已。

华为提出的目标是有基础的。2009年1月7日，中国工业和信息化部正式发放了3张3G牌照。有消息指出，2009年我国3G建设投入将达到1700多亿元，其中已经启动和即将启动的投资近1200亿元，3年内3G投资约4000亿元。而作为领先的电信设备供应商，华为将获得其中不小的份额，成为3G市场中的受益者。

作为重要支撑的是，在3G专利方面，华为目前拥有的基本专利数量排名全球前五位；在LTE(4G长期技术演进)专利方面，华为已跻身全球前3位的基本专利拥有者。华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，跃进为全球3G的同路人，并将成为4G的领跑者。知识产权已成为华为顺利“过冬”的重要装备。（知识产权报 记者 顾奇志 通讯员 郭亚青）