浅谈医院的绩效管理

第一篇：浅谈医院的绩效管理

浅谈医院的绩效管理

一、绩效管理的概念

绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容“经济、效率、效能、公平”。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、医院绩效管理的意义及作用

医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩效管理的有其重要的意义和作用：

（一）、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法

医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。

医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展。

绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。

（二）、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院文化或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响，因此，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

（三）、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系

医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通是整个链条上最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。

通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提高的目的；通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能及时了解职工的状态和想法、工作的进展壮况及遇到的困难情况，以便制订工作计划和绩效目标，及时进行协调调整，帮助职工解决困难，使其更加有信心地做好本职工作，提高管理效率和管理准确性；通过沟通为职工提供需要的信息，让职工及时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓励与动力，及时调整自己，使管理者和职工步调一致。

（四）、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升

医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。

通过有效的绩效管理，可以挖掘内部技术潜力绩效管理，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，考核结果不仅可以体现效益工资的按劳分配，还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力。

（五）、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英

医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。

（六）、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才

绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。如果医院给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。一旦医院与职工双方投入感情后，职工的创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

（七）、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高

绩效管理实行绩效工资制,以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、经济效益绩效考核指标等进行综合确定工资标准为表现形式的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。

（八）、有助于规范服务行为，促进医院行风建设

医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、剂等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。

总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。作为医院管理者，值得大胆探索和尝试。

三、绩效管理的现状及其探索

这几年医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，各医院在管理实践中勇于探索，并且取得了很大成绩。但遗憾的是医院强化管理这么多年，医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核等同于绩效管理。其主要表现：

（一）绩效管理只是一个概念

就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效管理只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，简单地讲绩效管理就是绩效挂钩了，认为只要达到绩效挂钩的目的就可以了。如果这样根本就歪曲了绩效管理的本意，绩效管理变成为单纯为计算总经理、部门及员工业绩的薪酬的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效。

绩效管理应该是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

（二）绩效管理的局限性

就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。整个绩效管理系统来讲是不系统不完整的，把绩效考核等同于绩效管理，其表现：

1、是只有形式，没有规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈目前都是很薄弱的。

2、是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，相比较而言，绩效管理表现只有绩效考核（绩效挂钩），这可能也是在现实中医院将绩效考核(绩效挂钩)等同于绩效管理认知和实践的原因吧。就医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调(或根本就没有长期战略)，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡(或根本就没有管理形式)，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面)，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不断发展应运而生的。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行总经理（院长）岗位责任制；以及收入能升能降的薪酬制度；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。并要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。

（三）指标确定缺乏科学性

由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍注重运行的绩效和医院的微观运行效率，考核指标单一。如按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，所以出现了只片面追求业绩指标，只重视业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、经济效益及组织的绩效等。

因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，从现有医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高及社会效益的来综合评价。

绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。

四、绩效考核

（一）、绩效考核的概念

绩效考核也是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是周而复始持续循环的过程，向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成一个过程。

绩效考核是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础。绩效考核可以使医院管理人员明确主要责任及业绩衡量指标。

（二）医院绩效考核指标

建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；然后，再找出这些关键点的绩效考核，即院级绩效考核。然后，依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核，以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。

1、医院绩效考核主要指标

（1）工作效率绩效考核指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。

（2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。

（3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。

（4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。

（5）发展创新绩效考核指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。

2、绩效考核指标确定的原则

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。

（5）指标必须有成本核算的（6）经过协商同意制定，说服力强。

(三)、医院绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：

1、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

2、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

3、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作。一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

4、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（四）、绩效考评的形式

1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

（五）、绩效考核方法

绩效考核方法甚多，根据民营医院的现状现介绍以下四种

1、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

2、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

3、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

（六）、绩效考核信息反馈及成果兑现

1、绩效考核信息反馈

（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。

（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

（七）绩效考核的持续性

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

（八）提高 “绩效考核”执行力的六大因素

1、确保绩效管理体系的适宜性是前提

2、高层领导强有力地组织和推动是关键

3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

4、承诺与兑现是标志

5、提升员工的素质和能力是重要手段

6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证

绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越来越多的医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的目标。也是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。

绩效管理将是现代医院管理最为重要的管理制度体系。如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作为对一种新生事物的探索，终会成现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。

第二篇：如何实施医院绩效管理

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。

第三篇：金网医院绩效管理系统

产品简介

医院为了适应工作发展的需要开发了医院绩效管理系统。医院实行计算机网络化管理，解决了传统信息管理的难题。通过与医院信息系统的无缝链接，以医院信息系统原始数据为基础，采用先进的计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。医院绩效管理系统主要由数据方舟、人员管理、质量考评、成本核算、护理管理、医技管理、绩效考核、报表分析、系统管理等部分组成。该系统实现了与医院信息系统数据库的链接，可自动分类提取质量、成本核算等数据，生成奖金分配及综合评价结果。

医院绩效管理系统功能结构图如下：

其中“数据方舟”部分的主要功能：以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据实时监控和各类分析统计报表，帮助用户对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量等关键数据，使管理者在第一时间内了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。

“人员管理”部分的主要功能：为医院管理方面提供关于科室与科室业务等方面的基础信息，包括采集和统计科室相关人员的自然信息、学历信息、职位情况、在岗记录等一些与人员考核相关的基础信息；采集和统计全院科室的科室类别、临床属性、科室人员数目、科研训练、人才培养等详细信息，为绩效管理提供准确的人员基础数据，同时通过在实际工作中的系统应用，准确把握人员的各种变化情况。

“质量考评”部分的主要功能：设计用户能够灵活定义的质量管理体系，用户可以根据医院的自身情况设定针对性的质量指标管理体系，并在实际工作中加以调整，对医院工作中的具体考核指标进行考核，得出具体科室及科室人员的质量考核情况，及时发现问题，提高考核的管理监督作用，并为医院的收入合理分配提供依据。

“绩效考核”部分的主要功能：全面制定医院各组织结构下的考核岗位，针对医院工作中的不同岗位设置相应的考核指标，并设置其考核标准，系统从客观数据中提取出这些考核指标的实际发生值，进而针对某一考核周期的工作情况进行绩效考核，生成考核结果；“综合评价”功能则是，让用户自由地选取指标和评价范围，并进一步生成评价报表，从而为完成的工作作出总结、提供客观公正的考核结果、为未来工作方向的制定提供依据。

“绩效奖金”部分的主要功能：为适应医疗改革的发展趋势，建立科学有效的激励机制，摆脱传统的单纯以经济效益为杠杆的奖惩方式，建立科学、有效、灵活的系统奖金激励平台。综合利用效益、质量、效率、工作量等综合评价为基础的，以不同类型科室设计不同模式的奖金分配方案，灵活定义奖金报表项目构成及计算公式，有效引导科室持续、健康、稳定发展。

“成本核算”部分的主要功能：针对具体的核算周期，对医院各核算科室的收入、成本进行多层面的核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益；根据合作医疗项目和科室提成系数计算出科室的效益收入，根据具体情况，补充设置效益增补，以满足实际需要。“护理管理”部分的主要功能：为整个医院绩效管理系统提供有关于医院护理工作的基础数据，包括：护理质量数据、护理工作效率数据、护理工作效益数据、职责与能力评定数据4个部分，从而实现对护理工作业务管理的数据提供。

“医技管理”部分的主要功能：医疗与技师数量与质量管理，其对应的就是临床科室的医疗指标和辅诊科室的相关指标此部分的指标都是通过HIS系统和质量考核系统客观数据提取而来。这部分的作用，主要是细化医疗和辅诊科室的信息列表将科室所需的经济、质量、效率、工作量等统计信息进行汇总列表后展示给各级管理者使用。

“系统维护”部分的主要功能：对系统运行所需要的各种设置和基础源数据进行维护，主要包括：用户权限维护、数据字典维护、指标维护、数据对应设置等等。（3）系统实现的关键技术

主要采用Struts开发框架、JAVABean、JAVAServlet等技术。

A.通过专用ETL工具，将生产数据、相关数据导入到ORACLE10g数据库服务器中（统计分析中央数据库）；

B.利用主机的优异性能，按照统计分析的内容要求，将数据汇集层整理成有一系列的有一定主题意义的星型结构或者阶段表中，建立语义层，然后按照累计计划将星型结构数据导入到OLAP的立方体文件，对于无法植入某类主题的数据，用阶段表的的数据生成预处理表对数据进行高效处理，产生可供分析与报表要求的数据源（ORACLE关系型数据表，ORACLE的OLAP）

C.通过B/S方式提供多种方法进行多维查询（即席查询）与报表发布； D.系统通过WebSphere应用服务器修改数据库中的有关信息，其他专业应用通过ORACLE数据库提供的接口与系统集成；

E.GOLDNETNETBI的应用：用于展现基于登录角色权力和职责的图表和仪表盘信息,主要用于管理报表和财务报表的输出GOLDNETNETBI的另外一个特征是它能够支持非常大量的并发用户；

F.平衡记分卡（BSC）在医院中的实际应用：以信息为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，为医院的财务、客户、内部管理和学习成长设计适当的评价指标，形成一套具体、全面、可操作的战略管理系统。

（4）系统数据流程

2.功能简介

在医院的工作和管理上，院领导需要对院内工作人员的工作情况进行了解、评价和监控。下面将对医院绩效管理系统的系统数据流程加以阐述。

A.人员管理以HIS数据为基础，对医院的科室信息、人员信息、科研训练、人才培养等信息进行集中管理。

B.从HIS的门诊住院库中提取核算数据，对医院各部门工作的收入、成本进行核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益，确保收入统计的正确。

C.根据HIS系统临床科室的医疗、辅诊科室以及与病人有关的指标，对医院各科室质量、效率、工作量等进行管理。

D.以HIS系统的数据为依据，维护和管理护理指标，以及与之对应的相关操作。E.绩效评估，将HIS中采集的经济医疗效率指标与质量考核中的效率指标相结合，设计出可由用户任意定义的数据仓库按照预置的公式和程序，从HIS系统中提取相应数据并自动计算和生成绩效评价数据与结果。从而实现指标采集、评价的智能化，提高工作效率和工作质量，为医院绩效评估提供了有力的决策支持平台。

医院绩效管理系统是为满足评价工作需要而研究开发的，是专门用于绩效评估的应用软件。具有以下特点：

（1）原始数据自动提取

用于绩效评估的原始数据，大多由医院信息系统中数据库提供。采集数据库的原始数据，主要来自于医院信息系统中相关的子系统，如医疗信息，主要从门诊医生工作站、临床医生工作站、电子病历、检查检验等子系统中提取；如经济信息，主要从门诊收费、住院收费、成本核算、账务管理等子系统中提取。可以说，绩效评估系统所需要的数据，主要依赖于医院信息系统日常应用中产生的数据，是以医院信息系统数据为基础进行有效数据的分析评价，从数据中发现绩效评估的依据，从数据中寻找质量和效率。

（2）评价指标模块的独立性

在医院绩效评价体系逐步完善过程中，评价指标需经过多次反复修改完善。每一次评价指标的调整，都要用评价软件对医院的各类数据进行相应的模拟测算，依据评价结果判断评价指标设置的合理性。为了减少软件的开发量，提高程序的可维护性，在软件设计时，充分考虑了评价指标模块的独立性。也就是说修改评价指标时，不用修改程序代码，只需在系统维护中调整软件的设置参数即可。这样做，一方面降低了程序的修改工作量，另一方面，为各医院动态设置新的评价指标提供了方便。

（3）评价标准值设置的多样性

医院绩效评价体系是一个多层次的复杂结构。不同医院的绩效状况差别较大，为准确评判医院的绩效状况，每年都要制定各医院绩效评价标准值。医院绩效评价软件充分考虑了这一特性。一是标准值可以在系统维护中直接录入，二是可利用HIS原有数据自动测算生

成标准值。

（4）评价数据采集分析的智能化

医院绩效管理系统与军惠医院信息系统是无缝链接，按照预置的公式和程序，通过HIS系统提取相应数据，并自动计算和生成绩效评价数据与结果。实现了指标采集、评价的智能化。

（5）评价数据处理的灵活性

为适应不同评价目的的需求，满足不同用户的需要，整个系统设计保持了高度的灵活性和可扩展性。不仅可以导出EXCEL表进行自主处理和分析，对于不能直接提取的数据，还设置录入口，各网络终端将数据录入后，进行相关计算得出综合评价结果。

（6）数据查询反馈的实时性

数据实时发生，各级管理者及科室能够实时查看到相关信息，便于查找原因，分析问题，及时采取纠正措施，降低了管理成本和运营成本，提高了工作效率和工作质量，为医院运营绩效评估提供了有力的决策支持平台。

3.医院绩效管理系统的分析与评价方法

医院绩效管理系统的开发目标是为医院建立一套合理的绩效评估分析管理的流程，通过数据分析，为医院管理者提供各个层次的绩效评估个性化服务，使分析评价工作自动化、流程化和智能化。

（1）需求分析

从医院信息系统中抽取与绩效分析评估相关的各项数据，进行多层次的数据转换、处理。根据医院绩效管理系统评价需求规范、科学和严谨的要求，将绩效评估统计分析与评价划分为各个分析主题，对各分析主题从时间序列、单位序列、业务属性、管理质量、经营状况等多角度、多指标值进行评价展现，为绩效评估的分析和服务提供有价值的参考依据。

（2）评价分析主题

医院绩效管理系统是根据医院绩效评估需求而开发的，其分析主题是：对医院管理质量、工作效率、工作质量、经济效益等在一定时期内完成数量与质量的分析评价。

（3）数据的抽取与转换

首先，读入医院信息系统与绩效评估相关的数据，过滤非法数据；其次，根据评估基础数据模型对数据进行规范化处理，统一不同数据源带来的编码、度量、命名等方面的不一致性；第三，根据不同分析评价主题的需要，从评估基础数据中获取目标数据，并进行维度转换；最后，加载目标数据，完成分析评估。

在数据抽取方法上宜采用增量抽取，以减轻网络和数据库的负担，以提高工作效率；在抽取的时间粒度上，大部分数据采用每月（日）抽取，但可根据参数设置灵活调整。

（4）过程控制

考虑到评价数据的时间属性或专业属性，为保证评价数据的完整性、准确性，有必

要对评价数据抽取过程进行控制，记录每次操作状态，防止重复抽取、漏抽取和不正常操作等因素而导致评价结果有误。

（5）评价数据的展现

用户采用浏览器访问，可以浏览不同的分析评价主题，还可从不同的分析评价角度组合进行动态分析，以报表、饼形图、条形图等多种形式展现分析评价结果。

第四篇：绩效管理创建学习型医院演讲稿

绩效管理创建学习型医院演讲稿

尊敬的各位领导、朋友们：

大家好！

我今天演讲的题目是：绩效管理创建学习型医院

绩效管理战鼓擂，催人奋进潮头立。在闻名遐迩的**，有一个无人不知、无人不晓的医院----**医院。这几年医院在市里有了牌子，在区里有了位子，在群众里有了名气。是因为它有一个高效的团队，一个学习气氛浓厚的团队，在这里有值得提倡的经验，那

就是学习、学习再学习。

众所周知，庄稼是靠不断的施肥而茁壮起来的，如果离开了它赖以生存的土地和肥料，就会枯萎，以致死亡。而我们人类如果离开学习，就会失去灵魂，失去正确的思想，而一事无成。

那么如何学习，怎样学习，一直是我们多年探索的问题之一。而今，绩效管理像一盏指路的明灯，照亮了我们前进的方向，一个创建学习型企业，培养知识型干部，培育科技型职工的绩效管理在**医院蓬勃开展。在过程中，医院无论是从干部到职工，还是从服务方式到服务质量，都在发生着变化，无时不刻，无处不在显示着绩效管理流程的魅力。

绩效管理战鼓擂，催人奋进潮头立。新形势的发展，需要新型的综合型人才。为此，我们紧跟时代的步伐，响应时代的召唤，积极投身绩效管理工作中，塑造**医院人的新形象，学习引路大提高。绩效管理提出了培养知识型，科技型员工。

作为医院一把手的陶明院长，以身示范，当好学习的表率。强化自身素质，学习汲取新知识，所以不论在什么时候，学习是他生活和工作的一个重要组成部

分，据我了解陶院长无论是多忙，他在家里都会看上两个小时以上的书。而对于我们这些在坐的白衣战士战士来说，更没有理由不去学习了。

前段时间，我们医院的好多人去参加了中级，初级考试，我也参加了中级考试，所以深有体会，在我看书看的仔细的知识点，我答题很快，临床上不常见的，我考起来就很吃力。我们以后还有更多的各种考试，我想，学习根本就不能放松。

提高素质促发展。作为医院的一名员工，有必要提高工作素质，开展比、学、赶、超活动竞赛，增强主人翁意识，树立大局观念，迎对知识经济的挑战，在绩效管理主题的演讲比赛中，这么多精英在这里进行了精彩的演讲。我想大家所想的无非都是提高。

要提高就得学习，就得绩效管理。自医院开展了绩效管理后，员工的工作态度和工作面貌发生了崭新的变化。在医疗工作上，狠抓严管不放松。针对医

疗行业竞争激烈的态势，对此我院不等不靠，不叫难，结合绩效管理，加强思想政治和业务理论学习，制订不同员工的绩效管理，以规范和约束工作言行，完成绩效目标，引导我们用熟练的业务知识，热情周到的服务去塑造医院新形象。目前我们医院开展的各专科已吸引了大批患者，使医院呈现一派良好的经营势头。在科技竞争的时代，知识是竞争的先导，思想是竞争的关键，绩效管理告诉我们思想解放才能大发展，思路新颖才能有大市场。对此，我们在工作中着重搞三抓，那就是抓宣传，抓教育，抓联网。在抓好常规宣传的同时，侧重在报纸，电视等新闻媒体宣传自己的医疗优势，树立良好的医院形象；对医院的职工进行综合素质培训，让他们时刻牢记我是**医院人，要为医院增光添彩的宗旨；同时采取横向到边，纵向到底的方法，打破以往单打独斗的方式，兼并排上，下埠卫生院，形成一个网络使医院的业务得到大力的拓展，并在医疗

行业中确立了自己的地位。

这一串串丰硕的果实，这一个个骄人的成绩，凝聚着医院领导的艰辛，也包含着医院全体员工的奋斗，展示着**医院人的智慧，是开拓的收获，是创新的结晶，是绩效管理蕴育的花朵，成绩代表了汗水，先进凝聚了心血，在绩效管理的号角声中，我们将一如既往，也将义无返顾。

谢谢大家！

第五篇：医院科室绩效考评与管理

医院科室绩效考评与管理

培训受益

本课程宗旨在使学员明确和认同组织目标，并通过有效的技巧和方法的使用，将组织目标正确分解和监督落实；树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理 意识；改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。培训对象

医院中高层管理人员

培训机构：诺达名师

培训讲师：陈杰

培训长度：

1天

培训方式：

讲授、互动、案例分析、分组讨论、实战演练。

培训内容

第一讲 绩效考评的作用

1、加强科室员工的管理

2、薪酬激励的核心基础

3、对员工培训需求的开发

4、促进管理的沟通

第二讲 绩效考评方法和内容

1、绩效考评方法的2种分类

2、绩效考评内容的3种分类

3、绩效考评的6种具体方法

第三讲 绩效考评方案的设计与实施

1、绩效考评方案设计的5个原则

2、绩效考评方案设计的流程

3、绩效考评的组织与实施

第四讲 绩效考评结果的分析与反馈

1、考评结果的分析

考评结果的信度和效度

影响考评结果的主要因素

考评中典型的主观评价错误

2、考评结果的反馈

考评结果反馈的意义

考评结果反馈的内容和方式

反馈面谈的4个原则

面谈中几种典型状况的处理