十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会（大全）

第一篇：十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会（大全）

十年艰辛证明实力 华为总结全球化四点体会 当前，中国高科技企业全球化问题正在成为社会关注的热点。中国诸多高科技企业从上世纪90年代开始探索全球化道路，其间经历许多艰难和曲折，更获得了宝贵的经验。一些优秀的企业在全球化过程中遭遇到的各种障碍和问题，以及如何解决问题，获得新机会，是未来很长一段时间内中国企业必须解决的难题。

思科诉华为一案终以和解告终。华为在这场跨国诉讼案中表现出以理性解决问题，靠实力赢得机会的国际化企业风范，为国际化进程中缺乏经验的中国企业做出了表率，并且为中国企业在未来如何面对类似问题提供了有益的参考。

那么华为在国际化的征程中如何靠实力赢得机会，日前在“中国高科技企业全球化战略研讨会”上，华为高级副总裁徐直军第一次正面向外界袒露华为公司在近十年来在整个全球化过程中的曲折、艰辛、经验和体会。

十年艰辛证明自己实力 华为总结全球化四点体会8月5号在北京友谊宾馆召开的“中国高科技企业全球化战略研讨会”可谓专家云集，中科院院士倪光南、天则经济研究所所长张曙光、信产部信息社会与经济研究所所长姜奇平以及北大法学院知识产权专家张平副教授等，23位涉及经济、政策、法律方面的专家就中国企业全球化过程中可能遭遇到的各种问题，如国际市场准入、全球化规则、市场网络和研发网络的构建、文化与法律冲突、知识产权与标准问题进行了深入的讨论。作为惟一一家被邀请参会的高科技企业，华为在思科诉华为一案刚刚结束的背景下，出席此次会议似乎更具有一种现身说法的含义。

中国高科技企业全球化的成功模式目前有几种：海尔模式以全球制造为特点--通过在海外建立制造中心实现全球化；TCL模式以跨国并购为特点--采取并购合资方式进入全球市场；格兰仕模式以全球生产中心为特点--利用生产采购、销售、科研和管理的规模经济发挥低成本优势。而华为模式则以全球研发为特点--华为建立全球的研发网络，重视知识产权，海外专利持续增长，国内专利数目第一；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。各种模式都有可能获得成功，而最近华为在跨国知识产权诉讼中获得胜利，也从侧面说明了走全球研发之路的正确性。以高科技研发引领全球化之道，华为是一个好例子。

华为高级副总裁徐直军在此次会上坦言华为近十年国际化征程十分艰辛。华为从1996年开始进军国际市场，其间曲折颇多，而徐直军是从1998年到2001年间参与了华为国际市场的开拓，因此深有体会。

徐直军将华为国际化进程分为三个阶段。

第一阶段(1996年~1999年)：屡败屡战到零的突破

1996年，年轻的华为确定了全球化战略。但是对于华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解。在这种情况下，华为走出国

门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。但是在抵达这些国家后，华为的营销人员下了飞机以后也仅仅知道中国使馆在哪里，而客户在哪里根本无从谈起。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户，即使知道客户的人在哪里，但是很难见到客户。1996年，徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累”的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。“我们当时最大的兴奋就是能够见到客户。其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们连客户的面都没见过。但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。” 徐直军说。事实上后来证明，这种方法是很有效的。

1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门――华为在也门和老挝正式中标。

第二阶段(1999年~2001年)：让客户认识华为

突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要那一个国家人口多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现，相当多的国家对中国的了解大多仅仅停留在张艺谋所拍的电影上，在他们眼里，中国就是在《红高粱》、《菊豆》、《大红灯笼高高挂》等电影中的形象，许多国家还认为中国人依然留着一根长辫子。所以，在客户对中国是这样的定位的情况下，华为公司要把上千万或者几百万的设备卖给他们比登天还难。无奈之下，华为采取了一个最原始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。当时华为制定一个“新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观中国：从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品的应用的情况。华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户考察香港。

通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥心里了。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来，在2001年，华为海外市场的销售收入达到了3亿多美元。

第三阶段(2001年-现在)：竞争在两条战线

华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景下发生的。

然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。“我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐直军非常强硬。不过到了今天，华为对近十年的海外拓展结果相当满意。“我们的整个全球化的进程的结果还是不错的”，徐直军说。从华为整个大陆以外的销售来看，2002年达到5.5亿美元，2003年达到10.5亿美元。“今年我们整个的国外的销售能够占到公司总销售的40%，明年我们应该达到50%，我们希望在2007年到2008年左右，我们整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。”在加快建设国际化的营销和服务网络的同时，华为公司在整个的营销战略上也在走向全球化，充分利用全球多个国家的人才为华为公司服务。在这种战略下，华为在印度建立了自己的软件研究所，这个研究所主要是从事软件开发，现在大概有将近六七百人；在瑞典的斯德哥尔摩建立了3G研发机构，在俄罗斯也建立了无线方面的研发机构，在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。

华为海外拓展的艰辛让徐直军对中国企业国际化有了很深的认识。他认为中国的高科技企业国际化必须重视四个方面的问题。

一是不要轻言放弃。徐直军说，面对一个国际市场和各种压力，企业是不能够轻易放弃的，要有信心，要持之以恒。如果说有一些困难，有一些曲折，就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度，这样达到了对手的目的。

二是宣传中国就是宣传自己。“客户要买你的产品，相信不是看你一个公司，毕竟我们是中国的公司，所以，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家对中国认可了，才会对企业认可，进而才可能对你的产品认可。如果我们一味地抛开群体形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象是很困难的。”

第三，要自始至终真正的保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中，才能得到尊重，否则，人家就不会尊重你。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，我们应该积极应对，我们要以实力证明自己。

第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，20年来，华为技术有限公司一直致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

提供有竞争力通信解决方案和服务

1994年，华为技术有限公司推出了C&C08数字程控交换机（以下简称08机），C&C08交换机推向市场后，为华为挖到了“第一桶金”，成为华为发展的基石。08机满配置可支持80万用户或18万中继。截至2005年年底，08机已成功应用于全球55个国家和地区。为全球超过1.4亿用户提供优质的话音及语音增值服务。进入21世纪之后，08机的出货量依然排名世界第一。

华为公司非常重视知识产权的保护，华为公司知识产权部于1995年设立；同年，华为北京研发中心成立。随后，华为公司上海、南京等研发中心相继成立；迄今，华为公司在全球共设立了12个研发中心，并分别通过CMM5级、CMM4级认证。2003年，思科指控华为侵犯部分Cisco技术专利；但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。

华为公司于1996年推出综合业务接入网和光网络SDH（同步数字体系）设备；1997年推出GSM（全球移动通信系统）设备，并与众多知名大公司成立了联合研发实验室。至今，华为公司共有10多所联合研发实验室。

从1997年起，IBM、TowersPerrin等知名公司成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。

2001年，华为10GbpsSDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK公司的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第一名。华为的一个分公司Avansys以7.5亿美元出售给Emerson公司。自2001年华为成为国际电信联盟的成员至今，华为已加入了70多个国际标准组织。

尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还

是增长了68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证，并为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN（无线局域网）。2004年，华为获得中国电信的国家骨干网优化合同，此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华为与中国电信签署合同，建造1200多万个ADSL（非对称数字用户环路）线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。

同年，华为公司获得由Frost&Sulivan(一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报)颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。

2005年，华为与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi将仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为将在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。

2006年，华为公司规模突破高端市场，得到包括沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/甲骨文、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。

做全球领先电信解决方案供应商

2007年，华为实现了全球合同销售额160亿美元，同比增长45%。2007年缴纳各项税费101亿元人民币，截至2007年年底累计缴纳405亿元人民币。

华为与众多世界领先的运营商建立了长期、稳固的伙伴关系。截至2007年，全球50强运营商中，包括Telefonica、法国电信(FT/Orange)、沃达丰、中国移动、英国电信(BT)、中国电信、中国联通和中国网通等在内的35家选择了华为作为合作伙伴。在发达国家市场，华为产品与解决方案广泛应用于英国、法国、德国、西班牙和荷兰等欧洲国家，并在日本和美国市场相继取得新的突破。作为全球新兴市场的TOP3设备供应商，华为在新兴市场的份额稳步提升。

华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要市场。2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使他们的产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本

地化经营，不仅加深了他们对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等70多个国际标准组织。华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。截至2007年12月底，华为累积申请专利26880件，获得专利授权4256件。

华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC（固定移动融合）解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为业务涵盖了移动、宽带、IP（网络协议）、光网络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断地研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS（IP多媒体系统）、WiMAX（全球微波接入互操作性）、IPTV（交互式网络电视）等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在华为公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。

此外，华为在固定网络、移动网络和电信增值业务等产品领域均表现出良好的增长态势，市场份额稳步提升。

第二篇：用十年物业经历总结出来的物管体会

用十年物业经历总结出来的物管体会

一、态度比技能更重要

物业管理作为服务行业，服务即产品，此产品具有无形和缺陷无法弥补的特性。试想，我们到饭店消费，如果饭菜质量或口味有差距，我们可以谅解，但如果服务员的态度有问题，我们肯定要计较，计较的结果是对饭店产生坏的印象。同样，作为物业管理，哪怕是再好的服务，也会出现服务不及时或不到位的情况。一旦出现这种情况，服务人员能及时表达歉意并改正，相信住户是能理解的。但如果服务人员满嘴客观理由，我想住户一定不会满意。服务是物业管理工作的核心，态度又是服务的核心。所以，物业管理在强化技能的同时，要格外重视服务态度的强化和培养，而态度本身也是一种服务技能。

二、先倾听后发言

购房置业是家庭的最大消费，有的是靠年迈父母一生分分节俭而来的积蓄，在这种前掂后量、反复咬牙而决心消费的过程中，对某个环节提出细致入微甚至是过于苛刻的要求，是可以理解的。所以在接待有急躁情绪的住户时，一定应把握技巧。尤其不能把问题激化，不能从谁的嗓门高、花样多分辨谁有道理。激动的住户来访后，接待者应先起座，礼貌地引导入坐，而后倒水，做到礼让三分，缓和住户的情绪如果住户还要无休止的、甚至是来回地重复他的不满，此时你要注意表现特别认真倾听的姿态，打开笔记本，并不停地认真记录(哪怕是佯装)，此阶段你要少说话，重点考虑如何答复住户的要求，让住户尽情地发泄心中的不满。待住户说完了甚至说累了之后，住户的心态就会逐渐回归理性，此时你再耐心提出你的处理意见，同时表达相互支持的期盼。这时住户或满意你的意见，或能理解并接受你的意见，就是仍不满意，住户也会心平气和地期待约定时间再谈。达到住户气愤而至，满意而归。

三、奖罚过程重于结果

奖罚是工作管理的有效手段之一，任何出色的企业概莫能外。一般的管理者经常把“罚不是目的”挂在嘴边，那么什么才是目的?如何才能达到不是目的的目的?能不能将处罚的过程予以引深?比如，在做出一些大额或重大的处罚前，将问题事实下发到各部门组，由各部门先进行认真讨论，并依据规定各自拿出处理意见，然后再决定处罚的额度。这样违规人在与同事讨论中，争取能发自内心的认错并悔改，起码能减轻情绪波动。同时在各班组的讨论中，每位员工都真正能从中吸取教训，真正达到教育激励的作用，促进工作。避免下发处罚文件后，有的员工不认真学习，有的就不看，有的甚至根本不知道。将处罚的过程延伸后，能提高教育和激励的功效，达到以处罚促工作的真正目的。

四、上班前十分钟的妙用

物业行业是一个特殊的行业，基层员工更需要沟通和关怀，所以领导应重视并主动建立与之交流和沟通的平台。比如，作为物业公司经理，每天可以早到十分钟，在这十分钟内可以主动打扫自己办公室内以及周围的卫生，并在重新划分卫生区时，可以主动要求承担一定面积的卫生任务，并从不迟延或松懈。千万不能小看这十分钟，这就是最便捷、最有效的交流平台。首先，可以起到带头作用;并对员工产生影响。其次，通过打扫卫生这一微小的事情，能折射出一个企业的形象的管理能力。再次，可以培养员工的工作条理性和程序意识。最重要的，在你打扫期间，自然而然就拉近了你和周围员工之间的距离，在交流中你就可以了解到基层最真实的工作情况、员工的需求、存在的问题等等，直接为改进工作提供第一手依据。

五、警惕“大头症”

物业管理的工作非常烦琐，尤其是新组建或制度建设工作薄弱的企业更是如此。所以一些物业管理企业的最高领导终日如无头之蝇，每天下来是身心疲惫、叫苦不迭，这就是所谓企业“大头症”。“大头症”企业使领导没有精力顾及企业方向性、战略性工作，这样不但不利于队伍成长，也使企业在不经意间失去方向。作为物业管理企业，80% 的工作是程序型工作，领导主要就是审定制度、组织检查落实和改进制度，员工完全可以自觉按程序工作，该谁做的谁做，这一点是服务行业具有的鲜明特征。领导有足够的时间考虑企业的发展方向和战略，所以物业管理企业领导要相信制度的作用，并带头执行制度，时刻警惕“大头症”。

六、定期找差距

一个管理出色的物业管理企业有两个特征值得我们注意：一是 95% 的员工在服务一线;二是 95% 的工作是程序化或是格式化的。但一线员工对程序化工作的普遍反映是：缺乏激情。在推崇程序化服务的同时，如何调动一线员工的工作激情，是优秀企业应该进一步关注的新问题。比如采取员工定期找差距，就是一种有效的方法。找差距由办公室组织，办公室根据阶段检查发现问题的比例，确定各部门或班组找差距的定额。差距的范围可以是自己岗位的、也可以是班组的或整个物业公司的;可以是改进工作的建议，也可以是个人生活中的困难。然后由班、组、部、办公室逐级增减汇总整理，形成阶段工作计划，最后组织落实。在制定和落实计划时，要遵循“宁可不计划，不可不检查”。经过这样一个完整务实的循环过程，不但切实进一步改进了工作，同时培养严谨的工作作风，更重要的是激发每一位员工的全局观念、想象力以及创新思维。犹如在平静的湖面投入一颗石子，使整个队伍充满活力和富有激情。

七、推行接洽会制度

有人以“吃喝拉撒睡”概括物业服务，其实是过于肤浅和片面。物业服务看似简单的体力劳动，实则为业务面广、专业性强、作业面分散的行业。基于这种特点，相互配合、沟通和协作尤为重要。为此就非常有必要推行接洽会制度。接洽会应是定期的，可以根据业务量确定召开的周期。接洽会的方式为：经理主持，各部门(班组)领导参加;由与会人员排序汇报工作;领导对工作进行当面协调、拍板或提出建议。会议应该注意的问题是：不要扯的太远，严重偏题;一般周期短的会要控制时间，避免过长;汇报的方式最好是清晰利落，简明扼要，避免重复累赘。通过逐一当众汇报，每位参会人就要在自己的工作上动脑筋，考虑不能落后别人，甚至有表现的欲望，这就激发了每个人对工作的思考。再比如，大家当面汇报了各自工作，那么下次会议汇报时，你的工作没有进展，或者是在说谎话，这就要在无形中形成你追我赶的工作态势。还有，因会议频繁，有的人就有反感心理，越是这样，会议就必须进行，以磨练个人意志，增强团队意识和全局观念。