第一篇：华为狼性企业文化下强大的市场军团很暴力
华为狼性企业文化下强大的市场军团很暴力
在华为的销售人员中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。这些年轻人就像一张白纸，他们知识新，精力旺盛，因为没有工作经验，所以更容易全盘接受华为的企业文化与价值观。如果有老板的英明掌舵，加上各级“铁杆”主管的带领，这群学生娃在国内外商战中就会义无反顾地冲锋陷阵。经过几年磨炼，学生娃中的佼佼者就会被培养成新一代的“铁杆”骨干与主管。“我要保证一线的人永远充满激情和活力。”老板就是这样看待企业文化培训的作用的。
③技术培训。
对营销人员来说，技术培训可以帮助他们了解华为的产品与技术，包括产品的种类、性能等。对文科专业的学生来说，这个环节是很痛苦的，培训的内容多，密度大，而且内容是自己以前根本不了解的，考试又很严格，要是不努力就会被淘汰出局。
在华为，营销专家必须是工程师。因此，华为与其他竞争对手不同的是，市场营销人员必须是相关技术专业的理工科毕业生，必须精通华为的产品与技术。这个要求不仅对新员工的岗前培训适用，而且对老员工的在岗培训也适用。因为技术不断更新、产品不断升级换代，所以市场营销人员的产品技术培训就不能一劳永逸，而需要与时俱进。市场技术处专门负责组织各研发部门把最新的产品简介整理汇编成教材，来培训市场营销人员。
④营销培训。
华为新录用的员工往往是通信或者IT专业的理工科毕业生，因此，营销理论方面的培训是必不可少的。营销理论包括消费者行为学、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。通过培训，可以基本上消除书生气，为派往市场一线做好心理和智力上的准备。对于新录用的市场营销人员，华为模仿解放军“教导队”的做法，组成“营销二营”，就是要把这批年轻而高智商的学生娃培养成充满“狼性”的市场猛将。只有通过严格的考核后他们才能毕业“出营”，才能上岗。营销培训对理工科专业的大多数学员来说，是非常实用和具有操作性的，是新员工最为重视的一门培训课程。
(2)在岗培训
对于市场营销人员来说，华为的培训不局限于岗前培训，还包括在岗培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整的针对个人的成长计划，有计划地、持续地对员工进行充电培训，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。培训实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合，传统教育和网络教育相结合。构建学习型团队是华为一直追求的目标。在华为工作过的人都深有体会，在华为学到的知识和经验比在学校获得的还要多。对员工的职业发展通道，华为提供了系统而便利的学习与培训资源。在华为，没有人感到是为了公司而学习，相反，都是把参加各种业务培训看成是一种待遇或者进步机会，积极参加，认真对待。培训可以分享他人的成功经验，提高自己的实战技能，因此可以提高自己的业绩，而业绩的提升又会增加提薪、配股、提拔的机会。
(3)换岗培训
有一些销售人员由于各种原因可能不适合本岗位的要求，华为会给这些员工提供换岗培训。换岗培训的主要内容是新岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适应新岗位，华为则会再次为其提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。华为对下岗的员工或者干部的处理是人性化的，尽管制度性下岗
也许比较残酷，但是，华为这种培训再换岗的做法避免了劳资矛盾的激化，稳定了人心。
用人制度化
市场营销人员经过系统的培训后，具备了业务人员的基本素质，缺的只是实践经验。这时华为会把他们直接派往分布在中国各地的办事处，让他们在市场一线展示自己的才华，接受市场的考验。待在国内市场积累了一定的市场经验与营销技能后，再派遣到华为在世界各地的市场代表处去工作。华为不仅一直把中国市场作为新产品、新技术、新业务的实验场，而且还把国内市场作为公司系统培养和锻炼市场与技术人才的主要基地。
华为目前的海外市场主管，基本上都是由国内市场元老担任的。这些元老随“空降部队”学会了在国际市场的大海里游泳之后，那些作为老师的“空降部队”就随着公司的政策导向，逐渐淡出了华为海外市场舞台。而这批国内市场精英，在适应了海外市场的国际惯例和游戏规则之后，凭借他们在中国市场积累的丰富的实战经验，在海外市场上做出了令人信服的业绩。但是，无可否认的是，华为今天在全球市场的规模突破，与第一代“空降部队”当年在开疆辟土、市场准入、根据地建设、市场体系建设等方面打下的坚实基础是分不开的，这些实践的成功，更加坚定了华为既定的用人制度。按照华为的原则与标准，任用干部是有完善的制度保障的。
国有国法，家有?规。华为在打造营销?伍的同时也逐步健全了自己的营销制度。创业初期，华为的销售人员凭借自己对销售的理解去争夺订单，管理客户资源，但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多，华为觉得如何管理庞大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候，华为推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为进行了基本的规范。然而这些规章制度存在很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度彼此独立，缺乏一个统一的思想作为公司制度的灵魂。
1997年，《华为基本法》诞生了。《华为基本法》的出台标志着公司制度建设的进一步成熟。1998年，华为不惜重金聘请了美国著名的人力资源顾问Hay Group公司，为其量身定做了一整套人力资源管理制度，华为的用人制度更加趋于完善。
第二篇：华为狼性企业文化
华为狼性企业文化的可取之处
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
一、东方狼王
如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。
从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。
1993—2000年
华为每年将销售额的10％作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11.7％，该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。
华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能
网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了４０多个海外代表处，产品直接进入４０多个国家和地区。
中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。
二、狼的竞争力
企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。
1、狼性企业文化的构建
企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。
狼性企业文化
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思
议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。
对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
狼还有强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。
狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
第三篇：华为狼性企业文化
《企业文化》案例分析
华为狼性企业文化
优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。狼文化
强者、冒险 ——活力型
代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等
象文化
尊重、友好 ——人本型
代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。鹰文化
目标、绩效——市场型
代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等 羚羊文化
温和、敏捷——稳健
代表企业： 海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等
当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司 创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。在20年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2007年的销售额就高达1100亿元人民币，已成为世界级通信设备供应商。如果说华为在创业之初是只谨慎的小羊，那它今日的华为俨然是东方狼王。
小结：华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力？让我们一起来探讨！
华为狼性文化——
《企业文化》案例分析
一、狼的三大特性
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
1.敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
2.竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。
3.企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。
这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
三大特性的具体体现：
华为的主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。销售员“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。他们对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍占全部华为员工的35%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
二、危机意识（狼性企业文化的提升）
狼还有强烈的危机意识，在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。
华为的冬天
群狼之首的任正非，多年以来一直让人捉摸不定，他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离，然而突然抛出一篇《华为的冬天》，犹如一石激起千层浪，成为业界的焦点。
带着几许沧桑，他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。（书中提到）十多年来，他天天思考的都是失败，不是荣誉感、自豪感，而是危机感。如果没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，那么当危机真正来临时，只有束手无策，等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。一个真正的强者，应该是垮了还能再起来。（那华为有没有这样的本事，任正非提前敲响警钟）
《企业文化》案例分析
北国之春
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。
任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与十年前一样，不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将会来临！
华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。
奋斗是一个民族崛起的动力源泉，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。
任正非认为华为今天的成绩，机遇的成份大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。
华为是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。
创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
华为的危机感，来自由它强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临，冬过之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。
三、狼的忠心
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
《企业文化》案例分析
四、总结：狼文化 强者、冒险 ——活力型
狼群有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能提供独特的产品和服务。华为就是中国企业狼文化的典型代表。
狼性是华为企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化。任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
五、补充：华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：
华为在创业之初就非常重视人才配置。目前华为有员工6万余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD（科研）人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。
１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。华为干部是没有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。
3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合。每年都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
《企业文化》案例分析
6、客观公正的考评。
7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。
人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。
华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。
（具体狼文化特征的其它一些企业）进攻性快速扩张
华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人
至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
“成王败寇”激情创新
从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。
第四篇：华为狼性企业文化（共）
《企业文化》案例分析
华为狼性企业文化
优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险 ——活力型
代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等
象文化尊重、友好 ——人本型
代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。鹰文化目标、绩效——市场型
代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等 羚羊文化温和、敏捷——稳健
代表企业： 海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等
当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。在20年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2007年的销售额就高达1100亿元人民币，已成为世界级通信设备供应商。如果说华为在创业之初是只谨慎的小羊，那它今日的华为俨然是东方狼王。
小结：华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力？让我们一起来探讨！
华为狼性文化——
一、狼的三大特性
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
1.敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。
2.竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。
3.企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。
这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
三大特性的具体体现：
华为的主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。销售员“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。他们对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍占全部华为员工的35%。他们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
二、危机意识（狼性企业文化的提升）
狼还有强烈的危机意识，在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。
华为的冬天
群狼之首的任正非，多年以来一直让人捉摸不定，他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离，然而突然抛出一篇《华为的冬天》，犹如一石激起千层浪，成为业界的焦点。
带着几许沧桑，他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。（书中提到）十多年来，他天天思考的都是失败，不是荣誉感、自豪感，而是危机感。如果没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，那么当危机真正来临时，只有束手无策，等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。一个真正的强者，应该是垮了还能再起来。（那华为有没有这样的本事，任正非提前敲响警钟）
北国之春
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与十年前一样，不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将会来临！
华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。
奋斗是一个民族崛起的动力源泉，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。
任正非认为华为今天的成绩，机遇的成份大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。
华为是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
华为的危机感，来自由它强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临，冬过之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。
三、狼的忠心
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
四、总结：狼文化 强者、冒险 ——活力型
狼群有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能提供独特的产品和服务。华为就是中国企业狼文化的典型代表。
狼性是华为企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化。任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
五、补充：华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：
华为在创业之初就非常重视人才配置。目前华为有员工6万余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD（科研）人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。
１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。华为干部是没有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。
3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合。每年都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。
7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。
人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。
华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。
（具体狼文化特征的其它一些企业）
进攻性快速扩张
华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人
至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
“成王败寇”激情创新
从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。
第五篇：华为--狼性企业文化的可取之处
华为：狼性企业文化的可取之处--
2二、狼的竞争力企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。
1、狼性企业文化的构建
企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。
狼性企业文化
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。
对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。狼还有强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。
狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。
华为基本法
华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。
华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯E?迪尔和阿伦?A?肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业；华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工；广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则；主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体；坚持以精神文明促进物质文明的方针；以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。
基本经营政策是华为企业文化更为具体的表现，在具体工作中把握细节，指出了经营的重点和研究开发的政策。在经营的重点方面：华为中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，同时发展相关信息产品，优先选择资源共享的项目，慎重选择是企业竞争力找准发展方向的保证；经营模式上采取依靠产品技术和性能价格比的领先优势，大规模的席卷式的市场营销战术，以设计中的技术、质量、成本和服务优势为竞争力的基础；资源配置实行压强原则，以超过主要竞争对手的强度在成功关键因素和选定的战略生长点上配置资源，实现集中的强势竞争力；在互利基础上，形成广泛的对等的战略联盟，借助互补的优势，增强竞争能力；向顾客承诺提供产品的终生服务，建立专业化和标准化的服务网络，以提高顾客的价值为企业的责任。在研究与开发方面：产品开发的方向跟随顾客价值观的发展趋势，在自主开发的基础上广泛开放合作，完善竞争的理性选择程序，保证技术上的竞争能力；建立产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统、产品中间试验系统，三大研究系统互相平行，为发展技术竞争力提供了良好的发
展体系……基本经营政策是对商战中战术的指导，融入了企业对经营活动的核心观念。
公司宗旨与基本经营政策对形成核心竞争力的多个因素进行了描述，这些是企业经营管理的要点，任何一个因素的失误和偏差都会影响企业的整体竞争力。而核心能力的作用就在于，可以使每个构成它的因素自动约束和生长，使企业的整个竞争力得到持续不断地壮大。
企业文化是个全企业的一种意识形态，它通过一定的外显形式表现，如企业形象；同时企业文化还需要一定的制度章程归纳，华为基本法就是华为企业文化的精髓再现，是企业生存发展的精神保证。作为企业制度文化的主要部分，它体现了企业的思想，对员工及组织产生了规范和约束的作用，带有一定的强制性。它是企业文化的中层，又是企业文化内层的最直接表现。华为基本法涉及企业的主要方面，是华为核心竞争力的浓缩，是核心竞争力培养和发展的保障。人才激励制度
华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。
激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作，他们的工作绩效也会有很大的差异，这来自于他们对工作的不同态度，导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度，是它企业文化具体体现的一个重要方面，它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。
人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：
１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委
员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。
3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。
7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。
人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。
华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到
了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。
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