读了任正非谈管理十章

第一篇：读了任正非谈管理十章

《任正非谈管理》读后感

今天读了《任正非谈管理》第八、九章，我谈点个人的感想。无论是任正非也好，还是华为也罢，好像总是被嫉妒的关注着„„尤其在业界的内部，这种感觉更为凸显。一旦某个人或者某个企业被强加上了光环之后，这种真实的感觉也会随着光环的凸显而逐渐的模糊。

读了任正非的这篇《我的父亲母亲》。调侃的讲一句，这篇朴朴实实的文字比张艺谋和章子怡联袂打造的经典更能侧人心弦！华为的加班和辛苦是出了名的。未见先闻的压力和累先入为主。从开始到现在，一直是这么直白的印象，直到读到了任正非的这篇文章。才了解真正的铮铮铁骨的下面怎样是一个饱含事业心和责任感的前辈谦卑的人性。才理解为什么蒸蒸日上的华为一直在反反复复的强调过冬。

任老是44年生人，历经三年灾害、十年浩劫。自幼贫寒。不过，也正是这些刻骨铭心的经历，奠定了任老种种对其事业有帮助的好品格，也注定了他率领华为赢得一次次的成功。心被这朴实的文字所打动，要比看到今日的成就更加敬慕！

情被这真实的感触所震撼，要比聆到往昔的功绩更为爱戴！

任老的父母，供养、教育、无私奉献了一辈子。直到生前的最后，他的母亲还在想着，把自己节俭下来的几万块留着给身价上亿的儿子作为“过河钱”。而，任老是华为的父亲，他正在带领着华为人继续前行。

狼性文化，在这个社会逐渐消失。

狼性文化包含着众多的的涵义。狼是群体行动物，对目标猎物有着强烈的捕食欲望，一旦确定下目标物，紧接下去的场景将是一场厮杀和搏斗。但是狼性又不贪婪，只是达成了对本能的最原始欲望的满足，仅此而已。将目光转移到企业文化中，一个企业拥有了强烈的狼性文化后，将对目标有着坚定的执行力欲望，于是过程中产生了无数的厮杀和搏斗的历程，也就是企业不计其数的奋斗过程和员工的一致工作欲望，不管结果如何，过程的体现终将是狼性文化达成最终目标的一个充分条件。

崇尚这种狼性文化，不霸气，但是能充分挖掘人性的潜力和培养成高品位的经验资质，调动企业员工的工作积极性和对企业文化绝对认同感。归属感紧随其后，最终结果将是对狼性文化的绝对崇拜和发扬。

期待华为继续将狼性文化发扬光大，冲破诸多障碍和体制性牵绊，呵护好员工的积极性和认同感，继续漫步前进，引领通信的新未来。

有感一：平等而不是居高临下的开场白。“我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月”、“这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带”„„。

有感二：真性而极坦率的告白。“没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择”„„。

有感三：诚挚的善诱。“希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步”„„。

有感四：极具特色的价值观。“在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神”、“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”„„。有感五：感染力极强的鼓动者。“在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯”、“在华为改变自己命运的方法，只有二个：

一、努力奋斗；

二、做出良好的贡献”„„。

有感六：生动切实的岗前培训。

第一、纪律教育。“模范遵守国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范”、“对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守”„„。

第二、思想教育。“要承受得起做好事反受委屈，‘烧不死的鸟’就是凤凰，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则” „„。

第三、品格教育。“希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神”、“现实生活中能把某一项技术精通是十分难的”、“机遇偏爱踏踏实实的工作者”„„。

第四、努力的方向。“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者”、“遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶”„„。

第五、华为的“理念”。“ 华为的文化就是奋斗文化，只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。”、“华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决”、“诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产”„„。

第六，殷切诚恳的希望。“不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律”、“我们不赞成您去指点江山，激扬文字”、“我们以‘产业报国’的方式去关心、去爱自己的国家”„„。

我的理解和认知可能有限，但我想，如果我是一个新员工，认真阅读了任总的这封信，会对我未来的职业生涯产生怎么样的潜移默化？我无法回答„„因为我已是一名老员工了 读文章，心震撼，更无言。

华 为 三 得

—— 读《了解华为，认识自我》有感

花了一些时间仔细阅读了奇娃教育员工培训读本《了解华为，认识自我》，了解了一些华为走

向成功的发展史。任正非，被称为中国最具“狼性”的总裁，能带领华为走进世界500强，离不开

他本人所具有的“狼性”，也离不开华为的“狼性”文化。华为的创业史，能让我们学习的有很多，在此谈谈本人领悟的三点，也从华为公司创业史看我们公司的成长，了解华为人从而认识自我。

华为一得：华为的“狼性”文化。

华为在创业过程中的文化建设，“狼性”的血脉一直贯穿其中。“狼性”正是一个企业从创始

到壮大所应该具有的。所谓“狼性”就是企业应该具有竞争性、合作性、服务性、忠诚性。

竞争性：在深圳这个地方要生存就要竞争，没有竞争就只有被淘汰，所以我们一定不能畏惧敌

人。别的培训公司的进入，其实是好事，如果我们只跟有限的几个公司比较，就会成为井底之蛙。

只有强劲的对手才能激发生存的本能；只有竞争才有进步；只有对自己要求更高才能超越别人脱颖

而出。如只是一味的安于现状就只有淹没在历史的长河中!

合作性：华为一直强调团队精神，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的体现。

每人每日一记，记得不是独自的成果，而是跟谁合作的成果，这种做法时时刻刻都在提醒员工只有

合作才能出成果。我们公司也一样，只有不断的相互学习才能提高自身的素质，如果只是一味的自

己埋头苦干，最后只能是吃力不讨好。

服务性：客户是我们培训服务行业的生命线，满足客户要求是我们的第一要务，而要满足客户

要求首先就是要提高自身能力。

忠诚性：做生意一定要讲信用，华为做到了这点，正所谓“自己不能胜任的事情，切莫轻易答

应别人，一旦答应了别人，就必须实现自己的诺言。”所以诚信是做企业做公司必不可少的。我们

公司服务于家长、学生，答应了家长的事情就应该尽心尽力去完成，做到用百分之百真心对待别人

那怕百分之一的信任。

华为二得：客户服务是第一要务。

正如任正非所说：“没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向”华为正是以服务客户为

第一要务：关注客户需求，是华为服务的起点；满足客户需求，是华为服务的目标。

我们公司是属于服务行业，所以客户是我们赖以生存的生命线，没有客户就没有我们生存的价

值，所以要学习华为服务客户的精神：用无懈可击的服务赢得人心，认真倾听来自客户的声音，做

到“比客户还要着急”的态度，处理好客户的要求。针对我们公司实际情况，我觉得我们应该做到

以下几“心”：第一、与家长沟通要有“信心”。家长从众多培训机构中选中我们公司，肯定有我们的优势，所以我们要自信，沟通要有耐心，讲技巧！第二、对待家长的要求要“全心”。家长能

把小孩放在我们这里补习，说明对我们的信任，我们要全心全意去完成。不断提升自己的教学能力，提高教学质量和教学水平，全心全意对待每位学生。第三、对待每位学生要有“耐心”。来补习的学生基础参差不齐，性格各异，所以对每位学生的教学都要有针对性！对成绩相对差的学生要有耐

心，一遍不懂就讲两遍，两遍不懂就讲三遍，如果他说懂了，还要做类似题型检测一下是否真的弄

懂了，做到能让学生举一反三，讲一道题就让他懂一类题。第四、对提高自身能力要“专心”。认

真地钻研教材、考纲，做到有针对性的备课和教学，这样才能提高学生的成绩，才能让家长满意。

只有让客户满意，我们才能生存，才能发展，才能壮大。所以我们都应该不断的努力学习，学习别

人的长处补自己的短处，不断增加自己的生源，提升公司业绩。

华为三得：等价交换。

孟子曰：“生，亦我所欲也，义，亦我所欲也，二者不可兼得，舍身而取义者也。”等价交换，就是得到一些东西，就必定会失去一些东西。华为人的“牺牲”精神不仅为公司，也是为自己，他

们的竞争意识是公司给的，也是自己给的。

公司的生死存亡与公司员工利益息息相关，华为的奉献精神从创始之初的“床垫文化”到现在的“牺牲”都一直在坚持。如今我们公司刚刚起步，员工的奉献精神是公司成功的关键。要提倡这

种奉献精神，就要在公司内部形成一种等价交换，有得必有失，做出成绩就应该表扬，没有做出成绩就应该批评，做到奖惩分明，让公司员工时刻感受到所有公司的存亡在一线之间。

平时自己对许多事情想的过于简单，通过阅读华为的创业史，知道一个企业要成功除了要有好的领导者，还要有好的员工，更需要许多人做出很多的牺牲。正所谓：好领导造就好员工，好员工

造就好企业！

第二篇：读了任正非谈管理三、四章

《任正非谈管理》读后感

今天读了《任正非谈管理》第三、四章，第三章主要谈到华为干部路线：干部从实践中来，通过岗位轮换，打造英雄团队等办法来培养干部员工；第四章谈到追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长，通过不搞终身雇佣制，以贡献来定报酬及量化员工考核制度等来激励员工。下面就我自己感受最深的地方做一下简单阐述：

第一，也谈举贤不避亲，在华为所说“亲”是指认同华为企业文化的所有人，而不是指亲属，然而既便推荐该给公司的人是被推荐的亲属，华为也有自己的一套方法，如被推荐者对推荐人负连带责任，以及必须经过严格的考核，才可成为华为的员工。在这一点上，我觉得三一也是可以借鉴的，三一发展至今肯定会有一些员工亲属在公司的情况，这样会给公司管理带来一些不便，然而我们对这些情况，不能全盘说不，可以严格考核及连带责任来约束亲属之间的关系。

第二，以贡献来定报酬，在华为实行的同样的贡献，公司给予的同样的报酬，我觉得这样做才能全面调动大家的积极性，而在我们三一，我想同样的岗位报酬相差一倍的情况肯定不少，这样的制度肯定给工资低一些的员工带来一定的消极影响，曾经我们部门就有这样一位员工，本科毕业4年之后来了三一，当时公司给定的工资只有三千，这位员工工作也很努力，工作也得到了领导的认可，可当时就是因为工资还比上同样岗位刚毕业的应届硕士生的一半，在一气之下就离开了公司。我觉得这肯定是公司薪酬体制的问题，一个工作了10年的本科工程师，还比不上刚毕业的应届硕士生的工资，从对公司的贡献来说，一个是师傅一个徒弟，师傅工资没有徒弟高，你让这个师傅怎么做。在这一点上，我觉得三一应该向华为学习，按对公司贡献，按岗位来定薪酬。

第三，直面员工忧郁症。被业界称为“中国最累的企业” 华为，任正非在频繁出现员工自杀及自残现象后非常担忧，有什么办法可以让员工积极、开发、正派面对人生，他意识到在给予员工高薪的同时还必须创造条件，让员工能解放身心。从这一点上，华为人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。

看完前面这两章，觉得任正非在任人制度上及薪酬体制上都体现了高压政策下的人性化的管理制度，也是公司的一种公司的一种生存态度，一种我喜欢的生存态度。

第三篇：读了任正非谈管理一、二章

《任正非谈管理》读后感

今天读了《任正非谈管理》第一、二章，第一章主要谈到了企业管理的最高境界是“无为而治”，开始我并不理解“无为而治”是什么意思，看后我明白了，就是企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标； 第二章主要谈企业管理，通过“木桶理论”谈到企业管理的均衡发展，通过对从“人治”到“法治”转变，谈到了职业化管理。看完前两章我仿佛看到了华为从一个中小型公司成长为一个国际化大型企业的历程；也感受到了任正非对企业战略、对治理、对创新等方面做的尝试和探索。下面就我自己感受做一下简单阐述：

首先文中无时无刻不体现危机感。任正非不管什么时候都是保持未雨绸缪的谨慎态度，其“萎缩、破产一定会到来”“华为的冬天必将到来”“活下来是真正的出路”等不光深刻的烙印在华为人的精神脑海里，而且也成了世人的警世通言。在危机意识方面华为不像其他公司将这些危机隐藏起来，而是宣传到每一个员工，成为全部员工共同的危机感，从而使得员工能够在压力下迸发更多的才能和努力。在这一方面，我觉得三一可以也必须有这种危机意识，可以将危机意识灌输到每一位员工的脑海,从而激发每一位员工，形成更好的凝聚力。

第二，不断关注管理，关注管理改善。文中谈到如：持续不断管理进步、精益生产、均衡生产、主张一点一点改良等，从而使得公司全体一段时间群策群力。另外企业内部管理上强调基层管理一定要脚踏实地，绝不可贪功冒进，以致于推出“小改进大奖励，大建议只鼓励的原则”的管理制度。这正合我国儒家的“一屋不扫何以扫天下”的思想，对于基层人员而言，最重作要的是把自己当前的工做好、做踏实，绝不可为了名利而去想着别人的工作如何改进。当然，如果把自己的本职工作做好以后，是可以去想想其他部门应该如何改进，以及上级如何去改进。三一虽然不能与华为的规模相比，但是经营企业的性质是一样的，所以，三一也只有不断的改善，才有提高，在改善的过程中，提高我们的品质，降低我们的成本。所以我们觉得我们平时的多提合理化建议，提和自己工作联系紧密的建议，哪怕是一个很小的改进。

第三，对事负责，而非对人负责。文中谈到企业发展有其内在的规律性，是不以人的意志为转移的，然后谈到企业发展到一定规模后，就必须依靠流程来进行运作，最大程度地减少对“人”的依赖。然后我想到了，三一的核心价值观“先做人、后做事，品质改变世界”，开始我在想是不是两者有矛盾。后来我想通了认为三一的核心价格观，并非是对人不对事，只对领导负责，而是先把人做好了，才能把事情做好，其实结果多是一样，将事情做好。看完前面这两章收益破多，觉得任正非不光是一个企业家也是一个非常优秀的思想家，在任正非和华为身上，确实值得我们三一人好好学习。

第四篇：读了任正非谈管理五、六、七章

《任正非谈管理》读后感

今天读了《任正非谈管理》第五、六、七章，第五章主要谈到华为的企业

制度建设与管理，其中措施有贯彻《华为基本法》，贯彻末位淘汰制，职业体系

资格认证等；第六章主要是内容谈华为认为客户服务是华为生存的唯一理由；第七章内容谈华为的产品研发与营销方式，创新及走自主研发之路并不断超越竞争

对手。下面就我自己感受最深的地方做一下简单阐述：

第一，也谈末位淘汰制。我觉得不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要

对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实

施这个制度。末位淘汰制度作为的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。比如干活越多的人，出错的概率越大，越坚持原则的人，得罪的人越多，结果这两类人因年终评分低而被“末

位淘汰”概率也会很大，所以末位淘汰制也要分清情况。

第二、不断创新，不要为眼前的成功所迷惑，技术的创新是永无止境的。只

有当你永远走在 别人前面你才有胜算的把握。任正非深谙此道，于是企业不断

地创新，不断地推出更先进的产品以迎合消费者的需求，满足消费者的需求。他

将企业年销售额10%的资金用于研发，企业所有员工中，研发员工就占到46%，这足以证明创新在华为的重要性。目前我们三一也很注重研发和创新，每年拿公

司的销售收入的7%做为研发经费，我觉得这样做很好，尤其象工程机械行业，相比发达国家要落后很多年，在这种外强内弱的形式下，我们只有坚持走自主创

新的道路，才能得到发展。另外在华为不光只注重技术创新同时在管理上也一直

在走创新的道路，当华为发现自己的管理与世界先进企业差距甚大的时候，毅然

提出向IBM学习，为此他强调，如果任何人不按新的管理制度行事，就立即下岗

走人。后来经过几年的学习，也拉近了与世界先进企业管理水平上的差距。

看完这几章，觉得任正非就像一面镜子，一个榜样在照耀和鼓励着所有华为

员工继续前进，在他的身上集中了“忘我胸怀”，“不停地学习”，“艰苦朴素”，“以人为本”，“危机意识，永远不把成功归于自己”，“有责任心”“仁慈”，“自

我批判”等人性的优点，正是这些优点才促使华为继续向前行进。

第五篇：华为任正非谈管理

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化

新华网北京6月17日电 6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。以下为采访实录：

提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？

任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？

任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

提问3：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？

任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我想讲两篇文章为例子：一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？ 还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。

我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。提问4：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？

任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。

为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

提问5：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？

任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。

提问6：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？

任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。

我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。

但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。

未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。

第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。

提问7：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？

任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

继续问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？

任正非：：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？

任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。提问8：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。

问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？ 任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。提问9：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？

任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。提问10：您有信仰吗？

任正非：：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。

社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。问题：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。

问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？ 任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。反之如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？

提问11：从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？

任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

提问12：2005年华为”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？

任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。

创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。

问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？

任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。

提问13：华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？

任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。

我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。

提问14：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。问题:股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？ 任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。问题15: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。

任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。

创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。

提问16：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。

提问17：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？

任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。

所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。

提问18：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？

任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。

我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。

提问19：华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？

任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？

提问20:因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？

任正非：中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。所以我们认为困难也是会存在的，而且我们也不知道接下来的困难还会有多大，就是努力前进，自己想办法如何去克服。